有關企業(yè)核心價值觀論文

　　企業(yè)核心價值觀,作為企業(yè)文化的核心要素,在企業(yè)經營發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的戰(zhàn)略性作用。下面是學習啦小編為大家整理的有關企業(yè)核心價值觀論文，供大家參考。

　　有關企業(yè)核心價值觀論文篇一

　　《 企業(yè)家視域下的企業(yè)核心價值觀建設 》

　　摘要:企業(yè)文化對人力資源管理成敗會起到關鍵性作用。企業(yè)文化的根本在于企業(yè)核心價值觀,企業(yè)核心價值觀的執(zhí)行、創(chuàng)新的根本則在于企業(yè)家。實踐提煉、藝術把握、破釜沉舟是企業(yè)家塑造、執(zhí)行、創(chuàng)新企業(yè)核心價值觀的根本路徑、基本方法和必要底線。

　　關鍵詞:企業(yè)文化;企業(yè)核心價值觀;企業(yè)家

　　我國著名的經濟學家于光遠說:“國家富強靠經濟,經濟繁榮靠企業(yè)。企業(yè)興旺靠管理,管理關鍵在于文化。”說到底,管理的根本在于對人的管理,管理人的根本在于發(fā)揮好人的心智,人的心智的發(fā)揮如何又取決于其所成長與生活的文化環(huán)境。因此,企業(yè)文化對人力資源管理成敗會起到關鍵性作用。企業(yè)文化的根本又在于企業(yè)核心價值觀,而企業(yè)核心價值觀的塑造、執(zhí)行、創(chuàng)新的根本則在于企業(yè)家。

　　一、實踐提煉:企業(yè)家塑造企業(yè)核心價值觀的根本路徑

　　企業(yè)核心價值觀不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色,更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性,決不能從書本或他人那里抄襲而來,而必須要從企業(yè)家所處的時代和企業(yè)家自身實踐經歷和對外部世界真切的感受和理解中提煉出來,如此才能使人信服,讓人認同。

　　著名的松下電器公司八萬員工,每天早上上班第一件事,就是全體起立,齊聲朗誦公司的“七精神”,即“工業(yè)報國,光明正大,團結一致,奮斗向上,禮貌謙虛,順應時勢,感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業(yè)報國”是就公司與國家的關系而言,強調發(fā)展工業(yè),是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關系而言,強調公司在與社會各界的交往中,光明磊落,真誠守信;“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言,強調同舟共濟的團隊精神;“奮斗向上”強調的是對事業(yè)的開拓精神;“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神;“順應時勢”強調的是適應環(huán)境變化的創(chuàng)新精神;“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。而這樣一套價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助在根據當時日本戰(zhàn)后物質匱乏的情況,而提出的“生產廣泛需要的貴重生活物資,要像管理中心流水線一樣,源源供應于世,以消除貧困,帶來繁榮”的最初辦廠理念的基礎上逐步延伸和發(fā)展而來的。

　　創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店,其所以能經百年而盛名不衰,與其獨特的經營觀念有關。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾,明確寫著“藥業(yè)關系生命,尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”,這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅,也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的,帶有企業(yè)創(chuàng)始人胡雪巖的個人色彩。

　　二、藝術把握:企業(yè)家執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的基本方法

　　企業(yè)家的模范行動是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示范作用。因此,要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀,企業(yè)家本身就應是這種價值觀的化身。企業(yè)家必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。企業(yè)家確定了價值觀體系之后,可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注,從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。因此,企業(yè)家嚴守企業(yè)核心價值觀也是一門藝術。

　　(一)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的戲劇藝術

　　該方法就是企業(yè)家通過象征性的行為來顯示自己對某種理念重視。例如,特里・迪爾和阿倫・肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司董事長的一個故事:那時候杰克・韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注,在辦公室里裝了一臺特別電話,號碼不對外公開,專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步,就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么,他一定會停下手頭的事情去接電話,并且說道,“這真是太棒了,大好消息;你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分!”然后,他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄,也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

　　我們必須承認,象征行為在管理中的運用的確具有某些“演戲”成分,因此,在這種意義來說,企業(yè)家也是戲劇藝術家。

　　(二)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的錄音藝術

　　企業(yè)家要抓住價值觀體系,全神貫注、始終不渝、天天講、時時講。如斯堪的那維亞航空公司以服務作為經營的宗旨,該公司總裁簡・卡爾岑從不放過任何一個微小的機會反復強調服務重要性。你從來聽不見他談論飛機本身的問題,他談論的總是服務。他經常說,斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業(yè)”,而是“以服務為中心的企業(yè)”,不再是“技術型或經濟效益型公司”,而是“市場型公司”。

　　(三)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的攝影藝術

　　攝影家最關注的是什么,照出來的相片上的物景最能說明問題。企業(yè)家最關注什么,最明確、最清楚的信號莫過于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企業(yè)發(fā)生變革的時期更是如此。人們通過觀察企業(yè)給什么樣的員工“加薪”或“提拔”什么樣的職員,就能很直觀地了解到該企業(yè)以及企業(yè)家所遵奉的價值標準、行為準則和管理哲學。例如,松下集團在提拔有關人員的時候就有一條標準:聽到國歌、看到升國旗會激動。因為,在著名的“松下七精神”中愛國主義是一個核心理念。松下集團認為如果一個人聽到自己國家的國歌,看到自己國家國旗都沒有一種崇敬之情,那么,這個人是不符合該公司的企業(yè)核心價值觀的,自然,也就不在晉升之列了。

　　(四)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的小說藝術

　　心理學研究表明,人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量資料數據。下面的事例足以說明:有一次,麥當勞帝國的創(chuàng)立者雷・克羅克訪問加拿大的溫尼佩格的麥當勞特許快餐店時,他發(fā)現了一只蒼蠅,僅僅是一只蒼蠅,可是它破壞了“Q、S、C、V”(質量、服務、清潔和價值)的原則。兩星期后,溫尼佩格的那位快餐店企業(yè)家的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之后,絕大多數麥當勞餐店都拼命消滅蒼蠅,他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有一只蒼蠅。這個事例后來成為麥當勞發(fā)展史上的經典故事,并不斷加以創(chuàng)造,成為了對后來所有麥當勞員工具有教育意義“短篇小說”。因為,員工其實并不去考究該故事細節(jié)上的真實性了,而是在這篇“小說”里深切理解了麥當勞的“Q、S、C、V”的核心價值觀。

　　三、破釜沉舟:企業(yè)家創(chuàng)新企業(yè)核心價值觀的必要底線

　　企業(yè)理念并不是一成不變的,而應隨著內外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。理念形成是以客觀條件為基礎的,隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化,原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時,企業(yè)家們就要及時地予以發(fā)展和完善,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,破釜沉舟重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。

　　但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈,企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念,在這種應急情況下,企業(yè)領導也可以強行變革,以保證企業(yè)對外界的適應能力。

　　科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產品的,可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟・霍頓被任命為公司總經理,他想把科寧公司變成一個高技術型公司,他采取了什么辦法呢?他來到成品庫房,那里裝滿了科寧公司有史以來生產出的最漂亮的玻璃制品(可是都是些滯銷積壓產品)。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎,他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張,棄舊圖新。事實證明,霍頓的做法將科寧公司引向了前所未有的成功。

　　有關企業(yè)核心價值觀論文篇二

　　《 企業(yè)的核心價值觀 》

　　一、四個價值觀

　　創(chuàng)建于1802年的杜邦公司， 目前 業(yè)務遍布全球70多個國家和地區(qū)，而成功融合各種文化背景的平臺就是杜邦兩個世紀來所形成和一直遵循的“ 企業(yè) 核心價值”，具體地說就是“安全、健康和環(huán)保、商業(yè)道德、尊重他人和平等待人”。

　　這四個價值觀反映了人們的共同渴望，具有很強的包容性和兼容性。而以此為根本的杜邦企業(yè)文化，通過強有力的制度保障，貫穿于杜邦全球經營和 社會 活動的始終。

　　杜邦公司從20世紀80年代初開始在 中國 經營業(yè)務，并從一開始就把公司的核心價值觀引入經營活動之中。近20年的實踐表明，大文化的概念是行之有效的。

　　有人說，中西方在環(huán)保上的意識差異很大。而在環(huán)保方面的投入是杜邦在設計和建造新的生產設施時十分關注的 問題 。由于前期購置環(huán)保設備投入的加大會延長企業(yè)投資回收的時間，是不是會讓合資伙伴產生其它的想法?事實證明，當杜邦把建議背后的長遠考慮和盤托出之后，中方伙伴欣然接受，并同意將有關環(huán)保的條款以合同的形式確定下來。

　　再比如，杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全與健康原則之一就是“杜邦員工無論在上班時還是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司內部刊物上所說的那樣，“‘安全’不只是一個名詞或一句口號，它與我們的日常生活緊密相連，決不可有一絲妥協?？墒牵腥藭潏D便利或因一時疏忽而造成難以彌補的傷害。若平時能夠居安思危，建立‘危機意識'，就能遠離意外的陰影，給自己或家人最大的保障”。

　　在推行這一理念的時候，杜邦將“安全”與中國人十分重視的“家庭觀念”結合起來，通過舉辦“家庭安全日”活動，不僅讓員工深入了解安全的觀念，而且讓與其共同參與活動的家庭成員也掌握了許多安全知識，把對安全的重視從8小時以內的工作場所拓展到8小時以外的家居環(huán)境。同時也讓員工感到公司對家庭的重視，產生文化上的共鳴。

　　北京一位員工的說法具有代表性。他說：“杜邦是我服務的第一家外國企業(yè)。在跳槽現象頻繁的北京，我在杜邦一做就是五年以上，原因之就是杜邦的企業(yè)文化，而其中‘安全意識'又是讓我印象最深刻的。

　　在四個核心價值觀中，“尊重他人和平等待人”要求尊重所有員工的文化傳統(tǒng)和宗教信仰，有員工不能因為文化差異或信仰不同而歧視任何人。管理層始終強調員工是公司最寶貴的財富，不同文化背景的員工在一起工作，其不同的思維方式、特長和技能正好為公司營造了一個多樣性的企業(yè)文化。杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得先生一再強調，這種思想的碰撞，有助于開拓思路。杜邦兩百年以來不斷開創(chuàng)新 科技 ，這種多樣性的企業(yè)文化起了一定的作用。同時，員工在這種開放的文化中樂于發(fā)揮所長。近年來杜邦中國業(yè)務的高速成長，正是中外員工共同努力的成果。

　　杜邦的公司氛圍促進了員工與公司之間的相互信任。當SARS疫情肆虐的時候，一位員工在媒體上發(fā)表了一篇隨筆。他寫道“面對種種傳說，讓人感到莫衷一是。但我們公司的SARS小組不斷整理和更新自己的信息庫。也許我們SARS小組不比別人了解更多，但我相信他們的理由是根據我們公司的文化，他們說的一定不會比知道的更少或更多。正是由于我們公司對知識的尊重和關注，我們的防護措施理應更 科學 ，這個用事實和科學編制的網或許會給我們帶來另一層防護，讓我們在這場與病毒的戰(zhàn)斗中看得更清、走得更好”。

　　二、杜邦文化的精髓

　　杜邦企業(yè)文化的精髓在于其核心價值觀，它是杜邦在過去200年和今后持續(xù) 發(fā)展 的基礎，杜邦在全球所有的分支機構以同樣的標準遵循同樣的核心價值觀。不管是中國員工，還是在中國工作的外籍員工，都必須在遵守當地 法律 與尊重當地傳統(tǒng)的基礎上按照核心價值觀來處理自己的工作事務。