如何加強(qiáng)企業(yè)基層管理
現(xiàn)如今加強(qiáng)企業(yè)基層的管理是需要怎么做的呢?企業(yè)基層管理工作是如何進(jìn)行的?小編為你帶來了“加強(qiáng)企業(yè)基層管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)如何做好基層管理?
1、來自一線的指令
來自一線的指令，往往讀解為是一線的一種建議，企業(yè)高管對于一線所提出的指令(意見)看成是一個小的建議罷了，所以很容易被忽視，那么如何把對一線的計劃、意見作為指令般來對待，就需要有對一線管理的合理承諾與支持，有時候非常規(guī)的做法更能夠體現(xiàn)在不同的營銷環(huán)境里，能夠真實(shí)反映出基層工作的實(shí)際情況。一線指令我們要熟悉它的運(yùn)作常規(guī)性，基本上是一些具體的操作規(guī)范或者是操作思路，不是大的規(guī)劃，但更有實(shí)戰(zhàn)的意義，因此，一線指令可以劃分為建議指令、操作指令、行為指令、目標(biāo)指令、進(jìn)展指令、任務(wù)考核指令等，根據(jù)實(shí)際情況而制定，需要有具體的完成依據(jù)，指令有一線的帶頭人來做，不需要表格化，就是如何做，如何執(zhí)行，如何來保障完成，達(dá)成目標(biāo)任務(wù)就可以。放開管理注重考核是對一線最大的支持與管理，大部分基層銷售人員有自己的見解，有區(qū)域與地方優(yōu)勢，所謂的大基層小管理就是這個意義所在，行業(yè)不同，基層面積不同，但基層的指令不要把它分割了或者丟棄，不要把它看作是一種建議，或者是規(guī)范的行政命令，而需要給以正確的引導(dǎo)與實(shí)際權(quán)利的支撐，這樣才可以管活，權(quán)利要下達(dá)到基層組，也就是最底權(quán)限，人人做主才是主人。
2、競爭環(huán)境的表象與本質(zhì)
市場競爭在基層的管理工作中非常重要，一是怕基層沒有正確認(rèn)識競爭的含義，另一個是怕曲解競爭的壓力，基層競爭有個現(xiàn)象，就是競爭的人與人之間很熟悉，也熟悉互相對方的操作系統(tǒng)，因此，競爭的要求在于對人的管理上。二是競爭的面積比較小，常?；ハ喁B加，基層關(guān)心的是一種聲勢，但缺少對實(shí)質(zhì)的理解，其實(shí)面積大小并不能完全體現(xiàn)出競爭的意愿，相反，競爭之間的核心本質(zhì)是對自身作業(yè)面積的認(rèn)真落實(shí)與督察。三是競爭環(huán)境受大的宏觀環(huán)境影響，競爭的不正當(dāng)性與商業(yè)賄賂等不良競爭，已經(jīng)造成對環(huán)境的破壞，主要是對基層操作人員的心理壓力，特別是企業(yè)之間的互相投入來看一種氣勢，所以，競爭出現(xiàn)的一線員工心理問題成為在基層競爭的焦點(diǎn)。四是競爭有口號式形象式轉(zhuǎn)向服務(wù)式，競爭更加體現(xiàn)人文關(guān)懷，為此，人文競爭成為以后發(fā)展的關(guān)鍵要素，一線員工的素養(yǎng)問題與產(chǎn)品銷售的技巧問題，成為實(shí)際的競爭的核心，因此，競爭環(huán)境的變化，也需要一線員工有粗礦的管理向精細(xì)化方向發(fā)展。
3、什么可以做什么不可以做
關(guān)于對基層工作管理，首先需要指導(dǎo)什么可以做，什么不可以做，什么可以發(fā)揮，可以做的事情需要在合理的范疇內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)與執(zhí)行，一線員工在做的時候，往往與個人的性情有關(guān)系，為什么而做的事情與年齡、執(zhí)行對象、需要的時間、操作的難度、能量的發(fā)揮、潛在的關(guān)系、目標(biāo)的高低長遠(yuǎn)等等，從一個層面上看，需要對基層員工有思想行為上的強(qiáng)化訓(xùn)練，訓(xùn)練的目標(biāo)是在對員工的意識形態(tài)上，把員工進(jìn)行分類非常重要，并不是把員工按照人格進(jìn)行分類，而是對員工個性化使然與本身需求進(jìn)行分類，員工需求的開發(fā)將是基層員工一切行為操作的指南，因此，員工需求將按照什么可以去做，什么不可以去做的狀態(tài)分類管理，進(jìn)行有效布控與合作。
一線員工需求分為：精神需求，技巧需求，效益需求，成長需求，發(fā)展需求，以及團(tuán)隊需求，溝通心理需求等，在各種需求的情況下，重要的是團(tuán)隊需求與心理溝通需求，一線員工一起需要有分解壓力的原理來促進(jìn)員工的技巧分化，滿足日益增長的市場競爭客觀需要。
4、管理的意愿減少壓力
任何管理需要有意愿的配合，基層更加需要符合意愿操作，員工意愿代表的是一種執(zhí)行能力，代表的是所有的需求與愿望，在意愿的條件下，事情演變與執(zhí)行將變得富有生機(jī)。作為對基層的管理，基本出發(fā)點(diǎn)是要在完成任務(wù)的前提下如何減輕對一線的壓力，讓壓力變動力去做，是對基層管理的一個基本要求。減少壓力從基層這個面上看，是如何疏通與釋放，團(tuán)隊是最能夠解決這樣問題的，做好基層團(tuán)隊工作是減少壓力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，無論處于什么狀態(tài)下，一線員工不應(yīng)該處于是一個寂寞、孤獨(dú)、冷清的現(xiàn)狀，需要創(chuàng)造對員工的一種氛圍，自我調(diào)節(jié)與互相勸導(dǎo)的，溝通的場所，產(chǎn)生的壓力與動力完全可以控制，方法不是問題，而是要營造這樣一個局面來完成對一線員工合理的意愿分配，有更大的勁來促進(jìn)工作的需求。
一線員工對于做好與做完的理解比是十分清楚，這一點(diǎn)就與意愿有很大關(guān)系，做完表示事情還可以改進(jìn)或者需要休整，需要有新的補(bǔ)充來加以修訂，所以做完是一種主觀意思上的表示，基層很多工作就是在做完了，并不是做的很到位，執(zhí)行力就是質(zhì)量上有很大欠缺。而做好就表示事情可以結(jié)束，完全可以復(fù)制、產(chǎn)生效益、甚至終結(jié)。所以對于一線員工，每一個實(shí)質(zhì)的項目執(zhí)行要完全有目標(biāo)，有量化后的去向問題，而不僅僅是完成的數(shù)值比率。
5、建議與意見的真實(shí)含義
在一線的員工，很多要寫建議或者意見，大部分意見與建議是一致的，并沒有多少區(qū)別，而是幾乎是同樣的雷同的沒有多少心得，因此，大部分意見與建議工作企業(yè)并沒有去做或者落實(shí)起來，但這項工作非常具有現(xiàn)實(shí)意義，如何做好一線員工的意見與建議工作，深入了解一線員工的心態(tài)問題，對企業(yè)管理問題，對自身要求問題等，有著十分的重要，意見與建議在常規(guī)化看來是一件很小的事情，但落實(shí)到基層就是大事情，作為穩(wěn)定一支隊伍來講，也很有意義，意見與建議表現(xiàn)在很多地方，但基層一線的員工最喜歡的方式就是讓員工參與一件事情，從頭到腳給予關(guān)注以后，去完成了，包括獨(dú)立運(yùn)作的一些相關(guān)條款，這樣是代表一種責(zé)任，只有在責(zé)任與任務(wù)明確下，才有好的意見與建議，否則就是空的話。
如何做好中小企業(yè)的基層管理工作
一、理清思路，建立目標(biāo)
任何一個基層組織，都應(yīng)該有清晰的目標(biāo)，要清楚這個組織應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，應(yīng)該努力的方向。目標(biāo)的建立，需要有清晰的思路，即目標(biāo)是建立在組織可實(shí)現(xiàn)但需要排除困難才能達(dá)到的。很多時候，我們的基層管理者都是隨便定一個目標(biāo)，甚至不清理這個目標(biāo)為誰服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了會給公司的目標(biāo)帶來什么樣的促進(jìn)等，只是為制定目標(biāo)而目標(biāo)，背離了目標(biāo)設(shè)立的初衷。所以，我們在制定目標(biāo)之前，首要的任務(wù)就是理清思路，理清基層管理工作與公司利潤實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，明確基層工作中哪些是利潤實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，哪些是利潤實(shí)現(xiàn)的輔助，然后再建立我們基層的利潤中心及管理指標(biāo)，并層層分解目標(biāo)，落實(shí)到每一個實(shí)施的終端，通過有效動作的組合來實(shí)現(xiàn)組織的利潤目標(biāo)。
二、完善運(yùn)行機(jī)制，建立相互制約
要想達(dá)成基層管理的目標(biāo)，必須完善目標(biāo)運(yùn)行機(jī)制，有一套確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的激勵措施，并通過相互制約，包括相鄰崗位之間的相互制約，以此來建立有效的動作控制系統(tǒng)。目標(biāo)雖然分解到了每個工序，甚至每一個人，單缺乏相互監(jiān)督的機(jī)制，還是很難落實(shí)到位的。在中國的很多民營企業(yè)，基層員工的文化層次相對不高，職業(yè)化程度低，因而很多員工身上或多或少都會遺留一些壞習(xí)性，如懶散、主動性差、推卸責(zé)任、缺乏品質(zhì)意識等。要想讓大家都改掉這些不良的習(xí)性，必須建立相互制約機(jī)制，明確每人每天應(yīng)該做什么，由誰來檢查每天的工作，完成了任務(wù)怎么獎勵，完不成任務(wù)怎么承擔(dān)責(zé)任等。要讓基層的每個人都清楚：工作是有任務(wù)的，不是想做什么就做什么，組織的目標(biāo)是在一個個小任務(wù)按時完成的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。
三、開展稽核與考核活動
基層管理，基本上都是在執(zhí)行層面上的，更多體現(xiàn)的是具體的動作，通過一個個動作來完成工作任務(wù)。以往，我們的很多基層管理都是，早上開會一布置完任務(wù)，剩下的事情就交給了每個工序或個人了，過程完成的怎么樣，無人跟進(jìn)，無人監(jiān)管，等到下班時，一問才知道很多任務(wù)都不能按時完成，需要加班加點(diǎn)或延期等。所有的這些都是因?yàn)槲覀儧]有建立稽核制度，沒有進(jìn)行每項工作的稽核檢查，沒有細(xì)分至每一段時間檢查，從而形成放羊式的管理，最后的結(jié)果是可想而知的?；鶎庸芾碇卦诩?xì)節(jié)控制，要控制好細(xì)節(jié)，必須反反復(fù)復(fù)的檢查細(xì)節(jié)，反反復(fù)復(fù)的跟進(jìn)每一個動作，并不斷的修正動作，確保任務(wù)完成。開展稽核后，還必須對稽核的情況進(jìn)行考核，所謂考核，即對完成任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行獎勵或處罰，落實(shí)至每個工序或個人，獎罰可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的，如處罰時，可以公布排名、早會上亮相、掛個黃牌等等?？傊?，是要讓基層的每一個人都成為焦點(diǎn)，聚焦可以激發(fā)人的激情。
四、開展檢討與全員改善活動
基層管理的很多問題都是重復(fù)發(fā)生的多，大多數(shù)都由于基層管理人員不重視，發(fā)生了就救火，火滅了就不管了，結(jié)果是天天火災(zāi)，天天滅火，基層管理人員就成了十足的救火隊長，哪里有火哪里就有救火隊長，如此管理，豈能管好基層工作呢?基層管理，要重視檢討，重視對頻繁發(fā)生的問題的檢討與總結(jié)，在救火的同時，做好防火工作。要防火首先要檢討，檢討我們的管理行為是否有效，我們的對策措施是否有效，我們的稽核檢查是否落實(shí)等等，所有的這些都是要求管理人員徹底的自我檢討，而不是一坐下來就踢皮球，相互推諉，最終檢討會成了踢球會。檢討可以通過具體的案例進(jìn)行，即通過案例分析會，實(shí)實(shí)在在的還原問題的真相，然后采取正確預(yù)防措施。
全員改善，是現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)場管理最重要的一個環(huán)節(jié)，通過廣泛的發(fā)動員工，積極的參與到現(xiàn)場改善中來;通過從員工的點(diǎn)滴改善做起，積小成多，星星之火，可以燎原。全員改善除了可以廣泛發(fā)動員工，大打全員“戰(zhàn)爭”外，還可以不斷的讓員工持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更高是工作效率。
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