企業(yè)如何實施組織變革(2)
(一)先來看組織變革的必要性
1.互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客需求從標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變到個性化，傳統(tǒng)的剛性組織顯然難以滿足顧客個性化需求，組織需要變得更為柔性。
在工業(yè)經(jīng)濟時代，大部分企業(yè)是重資產(chǎn)運營(土地、廠房、設(shè)備、原材料等)，需要通過規(guī)模生產(chǎn)獲取收益。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時追求穩(wěn)定、秩序，處處追求精細化。而顧客需求是統(tǒng)一的，消費者也沒有購買力為個性化定制支付高溢價。所以，企業(yè)只要按照埋頭生產(chǎn)的B2C邏輯整合資源生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，基本上就可以能夠生存的。然而，隨著人的自我意識與自我價值不斷覺醒，加之中等收入家庭購買力提升，個性化、自主化消費者的出現(xiàn)，消費者主權(quán)時代來臨，顧客力量的興起。顧客需求的這種變化，傳統(tǒng)的少品種大批量的生產(chǎn)方式很難再滿足顧客需求，要求企業(yè)們變得更開放、更靈活、與消費者貼得更緊，這樣才能迅速地響應(yīng)市場。
2.企業(yè)競爭激烈，需要從組織變革重塑企業(yè)的競爭力。
近年來，產(chǎn)業(yè)融合和跨界競爭加劇，以前我們的競爭對手是固定的，威脅也是大致確定的，但大家會發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的對手變得不確定了，威脅無處不在，也許不知何時，一個外來的顛覆者突然闖入，借助新技術(shù)、革命性的商業(yè)模式、顛覆性的產(chǎn)品，重寫游戲規(guī)則。比如紅極一時的余額寶、目前仍然盛行的滴滴打車等。一招鮮吃遍天的時代已經(jīng)過去，組織必須要更深入的了解所處的市場環(huán)境，能夠及時把握市場趨勢，并不斷創(chuàng)新，形成新的增長點;應(yīng)對突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時的戰(zhàn)略調(diào)整與價值鏈轉(zhuǎn)型，才能保證在競爭中立于不敗之地。關(guān)于這一點，近幾年阿里、百度等企業(yè)頻繁進行組織變革就是一個具體的體現(xiàn)。
3.企業(yè)必須更為開放，不能再封閉系統(tǒng)里運行
在工業(yè)時代，企業(yè)內(nèi)部有著完整的價值鏈條和專業(yè)機構(gòu)，基本上依靠企業(yè)自身來滿足顧客的需求，因為工業(yè)經(jīng)濟時代信息不對稱、交易成本高，依靠企業(yè)自己來做更劃算。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，交易成本大大降低，經(jīng)營不確定性也在增加，不可能仍然按照麻雀雖小、五臟俱全的邏輯去組織企業(yè)，需要充分利用社會各種資源。另一方面，如前所說，組織需要傾聽市場的聲音，組織無法再在一個“封閉的系統(tǒng)”里運行，需要更加開放。
4.傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)決策層脫離市場
中國企業(yè)規(guī)模膨脹過程實際上就是一個遠離市場的過程”。我們廣為采用的金字塔形的組織中，各個層級，就像一層又一層的洋蔥，將領(lǐng)導(dǎo)者們包圍在組織中央，無法接觸市場。同時，不管是從上往下還是從下往上的信息，都會逐層過濾、衰減。整個組織的核心離消費者越來越遠，企業(yè)決策者們對于消費者的感知蒼白，卻掌握各種資源調(diào)配的權(quán)利，而真正與消費者接觸的一線員工，卻毫無發(fā)言權(quán)。
就像彭劍鋒老師說的那樣：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。”而這些問題，在企業(yè)高速增長階段，往往被各種成就所掩蓋，但公司上到了一定規(guī)模與發(fā)展階段，基數(shù)增大后增速減緩，問題開始暴露出來。臃腫、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內(nèi)耗、功臣文化盛行。
5.傳統(tǒng)組織模式與個人價值需求相矛盾
在傳統(tǒng)組織里面，人是工具，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，所以個人要服從于組織。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人是目的，工作是體現(xiàn)人的價值的一種手段。因此，傳統(tǒng)的”專業(yè)化分工、科層式組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定的工作流程、穩(wěn)定的組織運行“模式，與新生代員工追求自我價值實現(xiàn)、更關(guān)注自我意愿的需求是相矛盾的，這也是很多企業(yè)新生代員工管理難的根本所在。
(二)組織變革的可能性
首先，互聯(lián)網(wǎng)讓跨越企業(yè)邊界的大規(guī)模協(xié)作成為了可能。借助互聯(lián)網(wǎng)，可以將一個產(chǎn)品切分為若干個產(chǎn)品模塊，或者將一個項目分成若干個任務(wù)，而后再由不同的組織、團隊，甚至個人去承接不同的任務(wù)。通過這種任務(wù)的分發(fā)形式，任何的生產(chǎn)力都可以進入價值創(chuàng)造鏈條中，原本企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造過程變成了一個社會化協(xié)作模式。
為什么這些生產(chǎn)力可以自由進入，因為任務(wù)之間界面很清晰，各個生產(chǎn)力雖然不在一個企業(yè)里，但這種協(xié)作、交易仍然很方便，交易成本相當(dāng)?shù)汀?/p>
其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展和迭代也大大提高了信息的對稱性和溝通的便捷性，信息溝通與人際合作成為一件非常容易的事情，能確保不同生產(chǎn)力之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效協(xié)同。而信息的對稱性，使得下游企業(yè)可以通過累積在互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)來甄選合作者、檢查產(chǎn)品、跟蹤進度、甚至按效果付費，任何一方都不用擔(dān)心價格虛高或者以次充好的問題。這種信用體系、交易機制甚至能夠保障跨企業(yè)的協(xié)作比企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作更為順暢。
再者，無數(shù)的“創(chuàng)客”為前面兩點提到的提供了條件。現(xiàn)在越來越多的年輕人選擇不進入企業(yè)就業(yè)，尤其是技術(shù)型人才、創(chuàng)意性人才。對于這種人，你用傳統(tǒng)的科層組織去管束他們，效率是很低的，他們也不愿意去做，但你給他一個平臺，讓他們按照自己的喜好，為自己玩起來，他們一定能給你創(chuàng)造驚喜。
傳統(tǒng)的組織越來越跟不上企業(yè)靈活對接市場的需求，而當(dāng)前極度發(fā)達的信息技術(shù)也為新的組織形態(tài)的形成創(chuàng)造了便利?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，一方面要求組織無限貼近市場，傾聽市場的聲音，實現(xiàn)無邊界。另一方面，要讓組織的行動能有效匹配市場變化的需求，就必須在組織內(nèi)部去掉科層威權(quán)。
二、互聯(lián)網(wǎng)時代的組織的特點是什么?
專家們所說的互聯(lián)網(wǎng)時代的組織結(jié)構(gòu)有哪些特點呢?
總體來說，未來的組織將變得更簡潔、更輕便、更快速、更靈活、更強大，變革的核心目的就是要把組織的中心真正移到客戶價值導(dǎo)向，貼近市場，對客戶的反應(yīng)速度更快，滿足消費者的個性化需求與體驗價值。
具體來看，大致有三個明顯的特點：無邊界、去中心、去中層
(一)無邊界：一般認(rèn)為，企業(yè)為了組織的穩(wěn)定運行與維持秩序，提高效率，減少扯皮，需要一定的組織邊界，這種邊界包括垂直邊界，即內(nèi)部等級制度、上下級關(guān)系;水平邊界，即各個職能部門之間的關(guān)系;外部邊界，即與客戶、供應(yīng)商、政府機構(gòu)、社區(qū)等之間的關(guān)系;此外，還有地理邊界，即文化、國家、市場等界限。無邊界意味著是在基本邊界的基礎(chǔ)上突破邊界之間的隔閡，避免邊界阻礙組織信息的傳遞以及命令的執(zhí)行，讓企業(yè)能夠像有機體(比如人體)一樣靈活地運作。
關(guān)于組織邊界的問題，目前有幾個觀點：
觀點一：不是無邊界，而是邊界的柔性化、不確定化。這種觀點認(rèn)為，組織就像一個更加開放的有機體，組織邊界具有模糊、柔性、動態(tài)和權(quán)變的特征。這種組織能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境，快速包容、利用外部資源，從而打破樊籬使資源配置更有效率。尤其是組織與外部的邊界正在模糊化，不少企業(yè)都開始形成開放的人力資源體系，納入外部的人力資源，員工不一定為我所有，但可以為我所用，甚至還能把顧客變成自己的員工。再例如，小米的互動社區(qū)就把粉絲、客戶變成參與設(shè)計、營銷的另類員工。組織的動態(tài)化也已不再新奇，例如，根據(jù)需要，個體可以提出創(chuàng)意，組成一個項目組，這個項目結(jié)束后，可能大家又快速的加入到其它項目組，沒有固定的中心。
這種組織就更像一個平臺，組織的秩序和規(guī)則，不是靠非常明確的分工、具體的崗位職責(zé)、非常清晰的指令系統(tǒng)。而是靠“看不見的手”：一個是精神層面，靠價值觀的牽引，以及員工的自我管理能力;另一個是物質(zhì)層面，靠好的分享的利益機制的安排，比如內(nèi)部交易機制。
另一種觀點認(rèn)為，未來的組織形態(tài)是“平臺企業(yè)+個體創(chuàng)客”，大企業(yè)成為平臺，小企業(yè)分解得越來越小，直至分解為個體創(chuàng)客，就像豬八戒這樣的平臺，上面有著無數(shù)的小企業(yè)、小企業(yè)又分為項目組。這是一個完全不同于傳統(tǒng)的組織形式。有專家將這種無邊界組織叫做“云組織”，比喻各種人力資源在云端聚合，根據(jù)需要隨時調(diào)用的組織形態(tài)。這種組織形態(tài)沒有組織自身規(guī)則，完全依靠外部市場交易規(guī)則進行約束。
科斯的交易費用理論能夠從一定程度上證明這種組織形式的可能性。企業(yè)的存在的初衷，是將外部交易內(nèi)部化，用行政命令來代替市場交易，進行資源分配，以降低交易成本。但企業(yè)也有管理成本的，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度，企業(yè)的管理成本與市場交易成本持平的時候，企業(yè)的規(guī)模就到了極限，因為此時選擇市場進行外部購買和選擇內(nèi)部提供相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)所需要指出的價格時相同的。按照這一理論去推導(dǎo)，如果企業(yè)的存在時為了降低交易成本，那如果社會交易成本降低到一定程度，任何組織都成為了一種浪費。隨著全社會協(xié)同成本的普遍下降，“公司”這種組織方式的內(nèi)部效率相比于外部市場的組織效率，已經(jīng)顯得越來越落后了。
除了這兩種觀點之外，陳春花老師認(rèn)為，不是組織的無邊界，而是管理的無邊界。按照巴納德對組織的定義：“當(dāng)兩個或兩個以上的個人進行合作，即系統(tǒng)地協(xié)調(diào)彼此間的行為時，在我看來就形成了組織。”，組織的邊界不是形式上的，而是實質(zhì)上的，只要產(chǎn)生“系統(tǒng)協(xié)調(diào)彼此的行為”，即可認(rèn)為這是組織的邊界，不管采用什么樣的組織形式，要協(xié)調(diào)彼此的行為，就需要各自承擔(dān)各自的職責(zé)，各自完成各自的任務(wù)，每個人需要為組織目標(biāo)做出貢獻。
觀點一與觀點二的區(qū)別在于，未來的組織是否需要組織規(guī)則，觀點一認(rèn)為，這種邊界在模糊、變化，但是還是會不斷的出現(xiàn)組織，既然有組織，就需要規(guī)則去約束。而觀點二則認(rèn)為，既然組織是多變的，那倒不如直接轉(zhuǎn)化成一個個的個體，通過市場機制將這些個體按需進行組合。陳春花老師的觀點與第一種更為接近。
關(guān)于無邊界組織，目前理論界還存在諸多的爭議，因為從當(dāng)下的情況來判斷，企業(yè)還不可能實現(xiàn)完全的無規(guī)則、無秩序。后期在涉及傳統(tǒng)企業(yè)如何進行組織變革的時候會做一些分析。
(二)去中心：也叫去權(quán)威，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織，要求各個觸角都能敏銳感知客戶需求，都能迅速調(diào)動資源快速響應(yīng)客戶的需求，組織每一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點都可以成為一個相對的、動態(tài)的中心，即組織中的個體針對不同領(lǐng)域、不同項目，結(jié)合各自的特點、專長和意愿，去發(fā)起和組織各項活動，產(chǎn)生各種價值，從而形成一個個中心。這種去中心并不是無中心，而是變成了中心不在上面，在下面，由一個中心變成無數(shù)個中心，而且中心是變動的。這個時候，總部它不再是一個簡單的指揮命令系統(tǒng)，它應(yīng)該是一個資源配制平臺。讓聽得見炮火聲的一線人員來調(diào)動資源、響應(yīng)客戶的需求，授權(quán)給最貼近客戶的底層組織，使一個班長擁有少將的資源，并獲得少將的權(quán)利。這就需要打破自上而下的威權(quán)秩序，在組織內(nèi)部去掉科層威權(quán)。傳統(tǒng)威權(quán)消失了，更多增加流程威權(quán)和專家威權(quán)、知識威權(quán)。
(三)去中層：當(dāng)前不少企業(yè)中層主要承擔(dān)了承上啟下、信息傳遞的作用，移動互聯(lián)時代，信息能夠快速準(zhǔn)確傳遞至每一個角落，高層與基層之間也能隨時互動，中層的銜接作用逐漸被替代;另一方面，由于大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)工具等的運用，在一定程度上增加了管理者處理復(fù)雜問題的能力，使得管理者的管理幅度增加，也會一定程度上降低管理層級;此外，柔性組織降低了對中心化的要求，中層在傳統(tǒng)組織中的固定的次中心作用也將消失。
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