創(chuàng)業(yè)公司在賣給大公司前該怎么考慮

　　我非常幸運曾經(jīng)參與了兩家新創(chuàng)公司的收購交易，這兩家公司最終都被營業(yè)額超過10億美元的大型公司所收購：旅游公司iExplore公司被TUI Travel收購;電視媒體公司MediaRecall被Deluxe收購。在這兩個收購交易中，投資人都很滿意，覺得自己可以收回成本離場;創(chuàng)業(yè)者也很激動，期待著加入大公司后，可以得到迅速的增長。

　　盡管收購的時候兩邊都會抱有很好的期待，但是把一家創(chuàng)業(yè)公司整合進一家大公司，還是會面臨很多的問題和挑戰(zhàn)的：

　　對于大公司能夠提供的東西保持現(xiàn)實的期待

　　很多新創(chuàng)公司被收購之后，都會對大公司所能提供的東西充滿很多不現(xiàn)實的期待。這些想法其實也很符合邏輯，因為大公司總會有很多的預算，計劃投入到產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和維護客戶關(guān)系上。但是除非事先把具體事項落實到收購的文件上，更多的時候大公司不會給新創(chuàng)公司帶來他們期待中的東西。當然有很多的原因，最主要的是因為大公司會關(guān)注其他更為主要的業(yè)務(wù)。所以把你期待的東西，都落實到紙上很重要。

　　確保執(zhí)行收購交易的人也參與了收購談判的過程

　　作為上面那條的延續(xù)，很多時候如果一家公司對于新創(chuàng)公司的支持越少，那么就越有可能在是由沒有參與收購談判的人，來執(zhí)行后續(xù)的工作。通常來說，參與收購談判的人并不是日后會執(zhí)行的人。這就意味著你的新創(chuàng)公司的未來，要寄托于那些從沒有見過的人身上。大公司里的人都很忙，而且會有不同的小團體，他們最不愿意的就是為自己新開一個不了解的項目，去幫助一些從來不認識的創(chuàng)業(yè)者去獲取成功。

　　所以如果可以的話，盡量確保執(zhí)行交易的人也參與到了之前的談判之中。

　　大公司的緩慢步伐

　　創(chuàng)業(yè)者都是步伐快速，性格急促的人，樂于做快速的決定;但是在大公司天然就不是這樣的，他們喜歡花很長時間去進行決策的過程，會為了討股東們的歡喜，而謹慎決策。所在在創(chuàng)業(yè)公司只需要5分鐘的決定，在大公司就是需要一個月的時間。所以還要做好這方面的準備。

　　大公司的流程

　　成為大公司的一部分之后，就要面對嚴重的官僚主義和繁瑣的流程。所以對很多事情要有很清醒的準備，比如財務(wù)預算的審批過程，每月一次的財務(wù)報告。另外還有新項目的合同，新員工的招聘，都要受到大公司各種流程和規(guī)矩的限制。比如我在iExplore時的CFO，他認為公司在被收購之后，他的時間減少了25%，因為他要處理很多大公司內(nèi)部的流程類工作，月復一月不斷重復。所以對這些事情要有很清楚的認識。

　　大公司喜歡

　　所謂EarnOuts是指由于交易雙方對價值和風險的判斷不一致,將傳統(tǒng)的一次性付款方式轉(zhuǎn)變成按照未來一定時期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)進行支付的交易模式。類似于常說的對賭協(xié)議。只是不涉及經(jīng)營權(quán)限, 僅涉及獎勵計劃。這些EarnOuts與未來的業(yè)績相關(guān)，而具體是什么業(yè)績指標，這要看雙方的契約了，比如未來的營業(yè)收入、稅前利潤等等。

　　但是很多大公司會有方法對付這種EarnOuts的契約，也就是說很多應(yīng)該支付的EarnOuts沒有被支付，而這些又都超出了新創(chuàng)公司賣方的能力范圍。哪怕大公司支付了EarnOuts，但是有時也會低于期望值。

　　所以創(chuàng)業(yè)者在進行收購談判的時候，不要被答應(yīng)支付的EarnOuts所迷惑，除非看到真的收入，不要對EarnOuts有任何的期望，甚至可以假設(shè)沒有這回事情。

　　總之，將創(chuàng)業(yè)公司和大公司進行整合，就像把油和水進行融合一樣，從公司文化來說這種融合是深入公司DNA層面的。所以再你簽署收購協(xié)議之前，一定要想清楚，把自己想象為一個大公司的員工簽署勞動合同一樣。

　　最關(guān)鍵的就是收購雙方對很多關(guān)鍵問題要100%的同步，比如這個收購為什么對雙方都有好處?收購之后的時間表，預算情況都要心知肚明。

　　另外不要誤會我的意思，我不是說不應(yīng)該跟大公司談收購交易，或者收購成了不會有好結(jié)果。而是提醒所有的創(chuàng)業(yè)者對潛在的陷阱和問題，做好心理準備，這樣才能締造成功的收購交易。