企業(yè)文化戰(zhàn)略
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企業(yè)文化戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。
一、企業(yè)戰(zhàn)略文化的概念
企業(yè)戰(zhàn)略文化從狹義的角度來說，是指相傳的制定和實(shí)施現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略的思維、信念、價(jià)值、知識的總體，表現(xiàn)為企業(yè)特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略修養(yǎng)，它構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略活動的內(nèi)在基礎(chǔ)和內(nèi)涵支撐。基于對為什么在相同環(huán)境下，不同企業(yè)會做出不同的戰(zhàn)略決策這一問題的探究，狹義的企業(yè)戰(zhàn)略文化主要是指戰(zhàn)略相關(guān)者對“做什么、如何做、由誰做”這個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)思與運(yùn)作的中心命題的解答所持有的共同觀念，所解決的就是企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中所遇到的最根本的方向正確、運(yùn)作高效、主體投入的有機(jī)結(jié)合問題。
企業(yè)戰(zhàn)略文化的廣義定義是，以核心理念為主導(dǎo)的，代表未來制定并實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種文化，是企業(yè)尋找適應(yīng)自身情況和外部環(huán)境的發(fā)展道路的指導(dǎo)思想以及實(shí)踐行為成果的總和。在這個(gè)廣義概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略文化的外延是：面向未來的以發(fā)展觀和戰(zhàn)略觀為指導(dǎo)，旨在兼顧當(dāng)前利益和未來利益、協(xié)調(diào)當(dāng)前發(fā)展和未來發(fā)展的企業(yè)文化。
二、企業(yè)戰(zhàn)略文化的結(jié)構(gòu)及構(gòu)成
任何文化都是先有觀念、信仰等，然后才有實(shí)現(xiàn)這些觀念、信仰的行為活動，才會為確保這些活動的正常開展以及使活動取得成效而制定制度和規(guī)范，才會產(chǎn)生與之有關(guān)的物質(zhì)載體或物化的文化。企業(yè)戰(zhàn)略文化也不例外。企業(yè)戰(zhàn)略文化的層次結(jié)構(gòu)在空間上一般可分為戰(zhàn)略精神智能層、戰(zhàn)略制度保障層、戰(zhàn)略實(shí)施行為層和戰(zhàn)略成果器物層。文化必須要有現(xiàn)實(shí)因素為載體才能夠形成、傳播和發(fā)展。因此，為了更深刻的透析企業(yè)戰(zhàn)略文化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響作用，從實(shí)證研究的角度出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略文化具有“構(gòu)成六要素”。這六個(gè)構(gòu)成要素分別是：戰(zhàn)略思維、發(fā)展方向、組織結(jié)構(gòu)(戰(zhàn)略構(gòu)架)、資源配置、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略保證。
三、企業(yè)戰(zhàn)略文化的作用對象
企業(yè)戰(zhàn)略文化是以人的戰(zhàn)略行為和創(chuàng)造的戰(zhàn)略成果為載體得以表現(xiàn)和延續(xù)的。企業(yè)戰(zhàn)略文化通過影響人的戰(zhàn)略思維，進(jìn)而影響戰(zhàn)略決策、實(shí)施和控制等戰(zhàn)略行為，引導(dǎo)和規(guī)范人的戰(zhàn)略行為達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略文化的直接作用對象是戰(zhàn)略思維，表現(xiàn)為對戰(zhàn)略選擇的影響。企業(yè)戰(zhàn)略文化通過對戰(zhàn)略思維的影響，使得企業(yè)的戰(zhàn)略制定與實(shí)施具有并體現(xiàn)出獨(dú)具特色的文化烙印。從企業(yè)中人群的分工角度來說，企業(yè)戰(zhàn)略文化的作用對象可分為：企業(yè)決策層、企業(yè)管理層、企業(yè)員工。對于不同的分工人群，所要求的戰(zhàn)略文化的內(nèi)涵、層次、水平是不同的。從這一意義來說，企業(yè)戰(zhàn)略文化是在企業(yè)組織當(dāng)中把戰(zhàn)略縱向到底、橫向到邊，實(shí)施全員推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種文化。
四、企業(yè)戰(zhàn)略文化的功能
企業(yè)戰(zhàn)略文化的功能是指企業(yè)戰(zhàn)略文化發(fā)生作用的能力，即企業(yè)這一系統(tǒng)在企業(yè)戰(zhàn)略文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。企業(yè)戰(zhàn)略文化作為企業(yè)文化的一個(gè)核心層分支，不僅僅具有企業(yè)文化的所有功能，而是在強(qiáng)化企業(yè)文化的導(dǎo)向功能的基礎(chǔ)上具有提升戰(zhàn)略決策水平、指導(dǎo)戰(zhàn)略制定與實(shí)施、指引打造企業(yè)核心競爭力和指導(dǎo)企業(yè)做大做強(qiáng)、長盛不衰的強(qiáng)大功能。具體來說，企業(yè)戰(zhàn)略文化具有六大功能：方向指引、目標(biāo)確定、實(shí)施推進(jìn)、制衡調(diào)控、協(xié)調(diào)激勵(lì)、內(nèi)部凝聚。綜合地看，企業(yè)戰(zhàn)略文化是以導(dǎo)向功能為核心功能，指導(dǎo)企業(yè)對外明辨發(fā)展方向，對內(nèi)則把企業(yè)的追求與員工的個(gè)人追求緊緊聯(lián)系在一起，以此為基礎(chǔ)保障，實(shí)現(xiàn)凝聚、約束、激勵(lì)等各項(xiàng)功能。
企業(yè)戰(zhàn)略文化
企業(yè)戰(zhàn)略文化從狹義的角度來說，是指相傳的制定和實(shí)施現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略的思維、信念、價(jià)值、知識的總體，表現(xiàn)為企業(yè)特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略修養(yǎng)，它構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略活動的內(nèi)在基礎(chǔ)和內(nèi)涵支撐。
企業(yè)戰(zhàn)略文化的內(nèi)涵
基于對為什么在相同環(huán)境下，不同企業(yè)會做出不同的戰(zhàn)略決策這一問題的探究，狹義的企業(yè)戰(zhàn)略文化主要是指戰(zhàn)略相關(guān)者對"做什么、如何做、由誰做"這個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)思與運(yùn)作的中心命題的解答所持有的共同觀念，所解決的就是企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中所遇到的最根本的方向正確、運(yùn)作高效、主體投入的有機(jī)結(jié)合問題。
其三層內(nèi)涵是:
1、是企業(yè)從現(xiàn)在走向未來的文化。戰(zhàn)略的前瞻性和文化的導(dǎo)航支撐作用決定了企業(yè)健康發(fā)展的走向，從而指導(dǎo)未來因子的壯大成長。
2、是全方位貫徹企業(yè)核心理念的文化。在企業(yè)整體的價(jià)值鏈中，核心理念貫穿在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)分支，每一個(gè)神經(jīng)末梢之中。
3、是企業(yè)貫徹S B U的文化。在企業(yè)中，必須形成有戰(zhàn)略觀念的員工與有戰(zhàn)術(shù)頭腦也有戰(zhàn)略頭腦的經(jīng)理間的良性互動，使組織市場化。每一個(gè)人都能從全局的戰(zhàn)略角度對各種行為進(jìn)行把握和定位，使每一個(gè)人都來經(jīng)營市場、經(jīng)營自己，達(dá)到戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)一。
企業(yè)戰(zhàn)略文化的廣義定義是，以核心理念為主導(dǎo)的，代表未來制定并實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種文化，是企業(yè)尋找適應(yīng)自身情況和外部環(huán)境的發(fā)展道路的指導(dǎo)思想以及實(shí)踐行為成果的總和。在這個(gè)廣義概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略文化的外延是:面向未來的以發(fā)展觀和戰(zhàn)略觀為指導(dǎo)，旨在兼顧當(dāng)前利益和未來利益、協(xié)調(diào)當(dāng)前發(fā)展和未來發(fā)展的企業(yè)文化。認(rèn)識和把握企業(yè)戰(zhàn)略文化的廣義定義及其外延，本文認(rèn)為應(yīng)該注意三個(gè)要點(diǎn):
1、"對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施能夠產(chǎn)生積極影響"是對企業(yè)戰(zhàn)略文化的主要特征描述。企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的實(shí)踐活動，無處不在地影響著企業(yè)經(jīng)營管理中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。但是，企業(yè)文化有層次和影響范圍的區(qū)分，不是任何層次和任何影響范圍的企業(yè)文化都會對企業(yè)經(jīng)營管理中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)能夠產(chǎn)生主要影響。企業(yè)戰(zhàn)略文化描述的是對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)產(chǎn)生主要影響的企業(yè)文化。
2、企業(yè)戰(zhàn)略文化不是創(chuàng)造出的一個(gè)新生事物，而是始終存在于企業(yè)長期發(fā)展的過程中的文化力量。從前面的分析中，我們應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)戰(zhàn)略文化這個(gè)概念不是對憑空創(chuàng)造出的一個(gè)新生事物的描述，而是對始終融合于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐當(dāng)中并且起著不可忽視的推動和指導(dǎo)作用的一種文化力量的解讀。其意義在于將處于無意識狀態(tài)的企業(yè)戰(zhàn)略文化轉(zhuǎn)向有意識的自覺構(gòu)建，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的高質(zhì)量生成，推動企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
3、企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的核心層分支。企業(yè)文化的細(xì)分研究延伸到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面上，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐具有十分重要的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。
在企業(yè)持續(xù)的行為領(lǐng)域中，都會形成相應(yīng)的文化。在服務(wù)領(lǐng)域形成了服務(wù)文化，在營銷領(lǐng)域形成了營銷文化，在品牌建設(shè)領(lǐng)域形成了品牌文化，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最核心的層面，必然會形成相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略文化。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最高級、最核心的層面，正確的優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略文化決定了企業(yè)整體戰(zhàn)略走向的正確性和走勢的強(qiáng)勁與持久性，也最直接、最有力地保證和促進(jìn)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、生命力的增強(qiáng)。因此，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化建設(shè)的核心，也是企業(yè)文化各子文化建設(shè)的核心，不僅對推動企業(yè)文化建設(shè)起著黃金20%的巨大作用，而且對形成完整統(tǒng)一的企業(yè)文化體系有著脈絡(luò)貫串的重要指導(dǎo)意義。
企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化
一、企業(yè)文化的類型
什么是企業(yè)文化?企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對于這一概念有多種定義。以下兩種定義較為簡單明了;
一是赫爾雷格爾(Hellreigel，D)等人在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。
另一個(gè)定義則是基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，考慮到企業(yè)所遵循的價(jià)值觀、信念和準(zhǔn)則這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀察和測量，因而采用一個(gè)更易操作的觀點(diǎn)：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。
盡管在文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個(gè)企業(yè)的文化是完全相同的。但是，查爾斯·漢迪(Charles Handy)在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力(Power)導(dǎo)向型、角色(Role)導(dǎo)向型、任務(wù)(Task)導(dǎo)向型和人員(People)導(dǎo)向型。
(一)權(quán)力導(dǎo)向型
(二)角色導(dǎo)向型
(三)任務(wù)導(dǎo)向型
(四)人員導(dǎo)向性
雖然漢迪關(guān)于企業(yè)文化的分類可能不能囊括所有的文化類型，而且一個(gè)企業(yè)內(nèi)部可能還存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地總結(jié)了大多數(shù)企業(yè)的文化狀況，可以作為研究企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系重要的分析基礎(chǔ)。
二、文化與績效
對文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。但是，要表明兩者的直接關(guān)系并非易事。文化可能與高績效相聯(lián)系，但它又不一定是高績效的必然原因。下面，從二個(gè)方面討論文化與績效的關(guān)系：文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑;文化、慣性和不良績效。
(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑
1.文化簡化了信息處理。
美國克雷研究公司的案例。1976年創(chuàng)立的克雷公司因其在大型計(jì)算機(jī)發(fā)展上的創(chuàng)新而為人所知，企業(yè)文化是它名聲中很重要的部分。在1978年之后，克雷以非凡的速度增長，其員工數(shù)從1978年到1983年間增長5倍，總收入增長10倍。如果沒有一個(gè)適應(yīng)的文化，要消化這種增長和維持繁榮是不可能的。僅就勞工的協(xié)調(diào)成本就可能會超出克雷管理人員適應(yīng)變化的能力?？死坠镜慕M織結(jié)構(gòu)依舊十分簡單，決策的制定依舊分散在各個(gè)小的工作團(tuán)體中。如果對管理人員和員工來說不存在一個(gè)焦點(diǎn)的話，在這樣一種結(jié)構(gòu)制度下管理這樣一個(gè)企業(yè)，其復(fù)雜性將使克雷的經(jīng)理們面對難以避免的混亂。
2.文化補(bǔ)充了正式控制。
1924—1932美國梅奧在霍桑工廠所做的一系列實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)工人中存在著非正式組織，影響工人的行為和產(chǎn)出。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用市場控制、官僚控制、團(tuán)體控制三種控制技術(shù)的組合。
威廉姆·奧奇(Ouchi，W. G.)引入了一個(gè)“團(tuán)體控制”的概念來闡述文化對于官僚控制或市場控制模式的替代作用。奧奇的分析是建立在對日本企業(yè)不同于西方企業(yè)的管理模式的分析基礎(chǔ)之上，對日本企業(yè)的團(tuán)體控制的一種更好的解釋是，終身雇傭、年功序列、企業(yè)工會形成員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，能促進(jìn)員工滿意和忠誠。
3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。在企業(yè)內(nèi)部，不同的利益相關(guān)者存在討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭，同樣會導(dǎo)致類似市場競爭中可能出現(xiàn)的個(gè)體理性與集體理性的問題。
海爾：文化先行，宣傳統(tǒng)一的文化。
企業(yè)文化通過“相互強(qiáng)化”的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運(yùn)動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個(gè)人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。
(二)文化、慣性和不良績效
但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效。文化和績效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。
例如，直到1986年，美國IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，未能保持其優(yōu)勢的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競爭對手(特別是微軟公司)在市場份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場優(yōu)勢地位。
又如，水仙公司與惠爾普公司合資失敗，一方面溝通問題，另一方面，惠爾普公司患上“大企業(yè)病”僵化的思維，慣性文化，不能面對變化的市場。
三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性
考察戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，除了文化與績效的關(guān)系外，還有一個(gè)重要的內(nèi)容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度;文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。
(一)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)
在第一象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。
在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是：
1.企業(yè)在進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。
例如，中國加入WTO，將使許多企業(yè)可能面臨重大的戰(zhàn)略變革，而這些變革將會受到國家或地區(qū)文化的支持(人心所向)。那么，在對外開放的同時(shí)，進(jìn)一步對內(nèi)開放，消除省際間的貿(mào)易壁壘，充分發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)，就成為我國加入WTO提高國民競爭力這一基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要條件。清政府時(shí)期“寧予外寇，不予家奴”所導(dǎo)致的殖民地半殖民地中國的悲慘結(jié)果應(yīng)引以為鑒。
2.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。
3.在調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致。
4.要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。
(二)加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用
在第二象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略(或維持不變戰(zhàn)略)時(shí)，處在這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)主要問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化;二是利用文化相對穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。
(三)根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理
在第三象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。
例如，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵(lì)方式，雖然這種方式與過去的激勵(lì)方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對自身利益的考慮，可能會反對實(shí)施新的方法。
此時(shí)，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機(jī)會。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。
(四)重新制定戰(zhàn)略
在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，這是個(gè)兩難問題。
在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
例：我國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的支柱企業(yè)中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司曾于1997年做了一次重大的戰(zhàn)略變革，將原來的按地區(qū)進(jìn)行劃分的子公司改為按產(chǎn)品進(jìn)行劃分。這一重大變革的初衷是考慮遠(yuǎn)洋運(yùn)輸專業(yè)化經(jīng)營的需要，但是，由于該公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在處理戰(zhàn)略重大變革和戰(zhàn)略適應(yīng)性時(shí)，上述兩個(gè)方面做得都不到位。首先，對改革的不穩(wěn)定性與企業(yè)文化的不適應(yīng)性估計(jì)不足，因而，采用簡單的“一刀切”的做法;其次，在實(shí)施戰(zhàn)略過程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多后遺癥。
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企業(yè)文化戰(zhàn)略
