企業(yè)文化如何影響企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)文化如何影響企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就像是人的行為與精神的關(guān)系，下面學(xué)習(xí)啦小編就來(lái)講講企業(yè)文化如何影響企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的重要條件。企業(yè)文化即企業(yè)哲學(xué)，它是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存、在內(nèi)部共同生活的一套哲學(xué)。它明確了企業(yè)存在的價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企業(yè)如何生存等問(wèn)題。它是企業(yè)內(nèi)所有成員的共同價(jià)值觀，具有鮮明的企業(yè)特色。建立在這一企業(yè)成員共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)集體意志的表達(dá)，更具企業(yè)自身特點(diǎn)、與眾不同。也正是由于企業(yè)戰(zhàn)略是建立在這種共同價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，所以其也能夠最大化發(fā)揮企業(yè)成員的集體合力，從而更易于成功的實(shí)現(xiàn)。
因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的制定，同樣要以企業(yè)文化為基本出發(fā)點(diǎn)，不可脫離企業(yè)文化這一基礎(chǔ)，否則，要么是戰(zhàn)略執(zhí)行困難重重，要么是企業(yè)文化改造成本無(wú)法承受。
從貝爾電話電報(bào)公司分拆出來(lái)負(fù)責(zé)長(zhǎng)話領(lǐng)域的美國(guó)AT&T，為了尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)于1994年以115億美元高價(jià)收購(gòu)了無(wú)線電話公司McCaw，成為全美最大的無(wú)線電話運(yùn)營(yíng)商。但由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步衰退，AT&T開(kāi)始向“全業(yè)務(wù)提供商”轉(zhuǎn)型，提出了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)，AT&T收購(gòu)了市話公司TCG、有線公司TCI和MediaOne，總共耗資超過(guò)了1100億美元。此外AT&T還投入了350億美元升級(jí)網(wǎng)絡(luò)，初步建立起全球第一個(gè)具有本地、長(zhǎng)途、無(wú)線、有線電視和高速互聯(lián)網(wǎng)接入等多種能力的綜合服務(wù)提供商。2004年起，AT&T在VoIP市場(chǎng)發(fā)力，不僅在美國(guó)本土不斷擴(kuò)大服務(wù)范圍，更把VoIP作為未來(lái)針對(duì)跨國(guó)企業(yè)客戶的主要服務(wù)產(chǎn)品，但這些策略帶來(lái)的卻是收益下滑，最終轉(zhuǎn)型失敗，2005年1月30日，西南貝爾(SBC)宣布以160億美元收購(gòu)AT&T。
當(dāng)然失敗的原因中也有發(fā)展策略失誤、市場(chǎng)時(shí)機(jī)不成熟等成分，但企業(yè)文化在其中的消極作用也不能忽視。AT&T確定了“信息服務(wù)企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但是沒(méi)有確立共同的企業(yè)使命與價(jià)值觀，員工沒(méi)有共同的目標(biāo)、價(jià)值觀與共同的行為規(guī)則，不能以企業(yè)集體利益為重，導(dǎo)致各自為政、內(nèi)耗不斷，使企業(yè)整體戰(zhàn)斗力下降。
企業(yè)文化支撐企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行
優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略獲得成功的重要條件。企業(yè)文化在影響企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支撐和引領(lǐng)，用文化樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，最終實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
“公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)是高層的決策，而真正的執(zhí)行者是員工”。員工可能不會(huì)真正理解轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需要，也無(wú)法預(yù)知轉(zhuǎn)型升級(jí)后的美好圖景，但是員工如果不能感知企業(yè)價(jià)值，不能形成共同目標(biāo)、價(jià)值觀以及行為規(guī)范，形如一盤(pán)散沙，那么企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)就是空談。企業(yè)文化建設(shè)就成為了破局的關(guān)鍵。
大楊集團(tuán)有限責(zé)任公司創(chuàng)建于1979年9月，經(jīng)過(guò)多年的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的國(guó)際化服裝企業(yè)之一。三年前，面對(duì)外需市場(chǎng)的明顯萎縮，大楊集團(tuán)清醒的意識(shí)到，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)使服裝加工業(yè)面臨新一輪行業(yè)洗牌。因此大洋集團(tuán)加快實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——擴(kuò)大“單量單裁”業(yè)務(wù)、提升產(chǎn)品質(zhì)量——引入“全毛芯”工藝，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，積極推進(jìn)以“關(guān)愛(ài)開(kāi)創(chuàng)未來(lái)”為主題的企業(yè)文化培訓(xùn)與宣導(dǎo)，以此助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，樹(shù)立大洋特色企業(yè)文化
集團(tuán)內(nèi)部編寫(xiě)了以《關(guān)愛(ài)開(kāi)創(chuàng)未來(lái)》為主題的企業(yè)文化培訓(xùn)教材，幫助員工樹(shù)立正確的工作觀、人生觀、價(jià)值觀，并使之貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，修改《員工手冊(cè)》，撰寫(xiě)《大楊集團(tuán)崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》等，涵蓋物質(zhì)、制度、行為、精神等各方面。通過(guò)對(duì)基層全方位調(diào)研，形成針對(duì)性的培訓(xùn)方案，在培訓(xùn)結(jié)束后注重對(duì)效果的評(píng)估，通過(guò)找差距、享經(jīng)驗(yàn)真正做到資源共享、取長(zhǎng)補(bǔ)短。有力促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型中各項(xiàng)工作的開(kāi)展。
豐富文體活動(dòng)，為企業(yè)文化注入活力
大楊集團(tuán)在開(kāi)展企業(yè)文化宣傳教育的同時(shí)，經(jīng)常組織豐富多彩的文體活動(dòng)，為企業(yè)文化落地持續(xù)注入生機(jī)與活力，主要活動(dòng)有：創(chuàng)新表獎(jiǎng)大會(huì)——投入資金開(kāi)展大型開(kāi)展隆重的頒獎(jiǎng)典禮，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表彰;夏涼晚會(huì)——每年舉辦一屆由大楊員工自編自導(dǎo)自演、節(jié)目形式豐富多彩的夏涼晚會(huì)，活躍員工氛圍，展現(xiàn)員工才華;籃球賽等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目——以各種健身活動(dòng)為載體，在鍛煉身體的同時(shí)，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí);青年聯(lián)誼會(huì)——為廣大青年員工提供展示自我、增進(jìn)了解的交友平臺(tái)。
搭建宣傳平臺(tái)，營(yíng)造和諧氛圍
為促進(jìn)員工間的交流，大楊集團(tuán)建設(shè)了網(wǎng)絡(luò)“交流在線”和《大楊風(fēng)采報(bào)》兩個(gè)宣傳平臺(tái)，同時(shí)投資500多萬(wàn)元建立圖書(shū)館、文化娛樂(lè)中心，經(jīng)常性的開(kāi)展各類比賽活動(dòng)，陶冶員工情操，激發(fā)員工熱情，提高文化素質(zhì)。
大楊集團(tuán)的這些“以人為本”的企業(yè)文化宣導(dǎo)活動(dòng)，有力地增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，促進(jìn)了企業(yè)更快、更好、更和諧的轉(zhuǎn)型發(fā)展。