企業(yè)要怎么改變企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。那么企業(yè)要怎么改變企業(yè)文化?

　　組織中的管理者總是因?yàn)樗麄兺瓿芍笜?biāo)的能力而獲得升職。他們懂得如何設(shè)立并完成目標(biāo)。他們也會(huì)對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。但是在公司階層里不斷攀爬的過程中，他們或許無法在某一個(gè)職位停留足夠長(zhǎng)的時(shí)間以學(xué)會(huì)有效激勵(lì)員工并使他們?nèi)耐度?。盡管他們適應(yīng)了在忙碌的間隙設(shè)定預(yù)算表或?qū)懮虡I(yè)計(jì)劃書，但對(duì)于管理“軟”的一面卻有些無所適從——他們可能會(huì)把公司的文化視為一個(gè)最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰(zhàn)略成功執(zhí)行的重要因素。無法設(shè)立文化目標(biāo)的管理者很可能也會(huì)犧牲或減弱他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　我們?yōu)檫@樣的管理者帶來了好消息。他們可以通過系統(tǒng)化的管理建立起和諧的文化氛圍——而不需要通過刻意討好的方法。高績(jī)效的組織激勵(lì)員工的方法并不神秘：它們對(duì)于軟性東西的要求十分嚴(yán)格。換句話說，它們像對(duì)待商業(yè)業(yè)績(jī)一樣嚴(yán)格、精確地對(duì)待員工激勵(lì)和敬業(yè)度管理。它們知道如何培養(yǎng)員工的技術(shù)能力和創(chuàng)造力、在哪些場(chǎng)合鼓勵(lì)合作、在什么時(shí)候慶祝成功。通過觀察一家擁有4000名員工的企業(yè)，我們能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)應(yīng)該如何系統(tǒng)地改變它的文化、提高績(jī)效并達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　改變企業(yè)文化方法：從上至下鼓勵(lì)行為改變

　　這位首席執(zhí)行官意識(shí)到要改變整個(gè)組織內(nèi)部的行為，他必須從轉(zhuǎn)變高級(jí)管理人員以及其下的幾個(gè)層級(jí)的行為開始。他明白如果高層經(jīng)理依然按照舊的方式辦事，那么底層人員的行為就很難有所改變。他希望能夠改變足夠多的人——直到臨界點(diǎn)——讓這些經(jīng)理能夠根據(jù)新的行為準(zhǔn)則行動(dòng)及思考。

　　公司為其400名高級(jí)經(jīng)理設(shè)立了新項(xiàng)目。項(xiàng)目的目標(biāo)是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的主題：向他人授權(quán)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作并嘗試新的工作方式、指導(dǎo)并發(fā)展員工。在這些經(jīng)理人完成項(xiàng)目后的四個(gè)禮拜，首席行政官邀請(qǐng)這些經(jīng)理參加非正式的午餐會(huì)，并請(qǐng)他們分享自己如何改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及行為的經(jīng)歷。午餐會(huì)傳遞了公司對(duì)于改變的重視，并為實(shí)施改進(jìn)措施營(yíng)造了熱烈的氛圍。為了進(jìn)一步鞏固改革的動(dòng)力，首席行政官定期訪問工廠和辦公室，談?wù)摾硐氲男袨椤⒘私猱?dāng)?shù)氐母母锘顒?dòng)，并傳播成功的范例。

　　新的改革行動(dòng)開始在全公司內(nèi)迅速出現(xiàn)。一次，一家工廠需要提高10%瓶裝水的生產(chǎn)率來應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)的需求?？绮块T的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有13個(gè)項(xiàng)目限制了生產(chǎn)量。另一個(gè)案例是一棟新娛樂綜合樓的開張為公司提供了獲得巨大供貨訂單的機(jī)會(huì)。以前，每個(gè)職能部門都有自己的營(yíng)銷和銷售團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)會(huì)各自與客戶協(xié)商合同。而現(xiàn)在分開的團(tuán)隊(duì)第一次走到了一起，他們獲得了一張獨(dú)家供應(yīng)商的合同。還有一次，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在重新推出三種飲料的時(shí)候，改變了以往的策略，聽取其他職能部門的意見并共同決策。這些領(lǐng)域的員工體會(huì)到了歸屬感、自豪感和滿足感——而之前與營(yíng)銷部門溝通時(shí)，他們并沒有過這樣的感覺。更重要的是，這項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額達(dá)到了30%的增長(zhǎng)。

　　改變企業(yè)文化方法：改革企業(yè)

　　一家消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)的新任首席執(zhí)行官希望改變其組織的文化。他曾經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變了公司在其他兩個(gè)小國(guó)家的運(yùn)營(yíng)狀況，但是對(duì)于他的新任務(wù)卻尚未達(dá)到相同的效果。組織的文化似乎十分層級(jí)化，決策的時(shí)間過長(zhǎng)，而內(nèi)部運(yùn)營(yíng)則十分拖沓。他希望能夠創(chuàng)建一個(gè)這樣的組織：

　　●能夠?qū)κ袌?chǎng)需求的變化做出迅速反應(yīng)

　　●組織內(nèi)部合作親密無間

　　●做出更快更好的決策

　　●為員工提供更滿意的工作體驗(yàn)，隨之帶來員工激勵(lì)度和生產(chǎn)力提高

　　調(diào)查、訪談和焦點(diǎn)小組的調(diào)查結(jié)果證實(shí)了公司首席執(zhí)行官對(duì)組織的直覺。一些業(yè)務(wù)和職能部門顯示了各自為政的行為和官僚化的思想。所以，毫無意外的，合作十分薄弱。同時(shí)，公司內(nèi)部溝通不暢，領(lǐng)導(dǎo)力也十分匱乏。這位首席執(zhí)行官相信公司需要從根本上轉(zhuǎn)變員工的基本行為模式。為了明確改革的重點(diǎn)和動(dòng)力，他召集了己的高層團(tuán)隊(duì)一起設(shè)立一套公司員工需要的共享文化愿景。這個(gè)愿景有五個(gè)核心組成部分：

　　●領(lǐng)導(dǎo)力

　　●對(duì)于高績(jī)效的激情

　　●團(tuán)隊(duì)合作

　　●授權(quán)

　　●能量

　　接著挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變成為如何將這些因素貫徹于整個(gè)組織。在超過18個(gè)月的時(shí)間里，這家公司開始了旨在改變企業(yè)文化的兩個(gè)方面的系列改革，這兩個(gè)方面是紀(jì)律和敬業(yè)度。當(dāng)紀(jì)律和敬業(yè)度與有效的戰(zhàn)略結(jié)合的時(shí)候，它們能夠提高績(jī)效。

　　旨在建立紀(jì)律嚴(yán)明、績(jī)效導(dǎo)向的工作環(huán)境的第一組活動(dòng)，通過增強(qiáng)一些關(guān)鍵商業(yè)領(lǐng)域以及人力資源的流程和平臺(tái)的建設(shè)，并確保它們能夠?yàn)樾碌男袨樘峁┲С帧?/p>

　　公司建立了許多新的團(tuán)隊(duì)來改進(jìn)績(jī)效管理、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及升職的流程。流程是隱藏在文化背后的基石，沒有支撐的底層結(jié)構(gòu)來引導(dǎo)、監(jiān)控并測(cè)量組織中的技巧、行為、領(lǐng)導(dǎo)力與合作，文化改革幾乎注定失敗，因?yàn)樗鼪]有受到戰(zhàn)略目標(biāo)的束縛。

　　第二組活動(dòng)集中在更傳統(tǒng)的文化變革操作上——但是有一定變化。公司通過幾個(gè)步驟建立起一支高度敬業(yè)的員工隊(duì)伍，但這并不是讓每個(gè)員工高唱和諧之歌，而是預(yù)先設(shè)計(jì)了便于測(cè)量的方法，來努力加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的能力、提高合作和溝通以及慶祝業(yè)已取得的成功。

　　通過結(jié)合這兩種做法，公司不僅僅將目光放在與績(jī)效有關(guān)的紀(jì)律上，因?yàn)槟菢訒?huì)使員工感到工作壓力過大并且缺乏認(rèn)同。它也不是僅僅關(guān)注員工情感上的敬業(yè)度，因?yàn)槟菚?huì)導(dǎo)致員工精力充沛但卻思想不集中。相反，事實(shí)證明公司通過同時(shí)注重紀(jì)律和敬業(yè)度，能夠創(chuàng)建高績(jī)效的文化。

　　改變企業(yè)文化方法：統(tǒng)籌組織系統(tǒng)

　　許多領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)低估了組織系統(tǒng)對(duì)于員工行為的影響力。以各自為政的行為為例，職能部門不愿意合作，因?yàn)楣静]有以促進(jìn)合作的方法來測(cè)量并評(píng)價(jià)它們的工作。為了促進(jìn)合作，公司重新定義了部門責(zé)任和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。例如，雖然有不少部門的部分職能在于確保公司擁有足夠的存貨來滿足客戶的需求，客戶服務(wù)部門卻獨(dú)自承擔(dān)了缺貨的全部責(zé)任。

　　新系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)使與供求計(jì)劃有關(guān)的四個(gè)部門同時(shí)承擔(dān)責(zé)任。這家公司對(duì)于其490項(xiàng)職能進(jìn)行了類似的改革，以確保每一項(xiàng)職能都有適當(dāng)?shù)臏y(cè)量和評(píng)估機(jī)制。它也開發(fā)了反饋機(jī)制，用于測(cè)量并正式關(guān)注高質(zhì)量的服務(wù)。

　　公司開始根據(jù)理想的行為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)所有的員工并以此成為能夠升職的一個(gè)基礎(chǔ)。公司要求員工評(píng)價(jià)自己的行為。在績(jī)效評(píng)定中，經(jīng)理比較員工的自評(píng)與他對(duì)于該員工的評(píng)價(jià)。最后，在設(shè)計(jì)中，高層經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的時(shí)候，公司希望職工能夠遵守理想行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能夠獲得升職的機(jī)會(huì)。這有助于進(jìn)一步增強(qiáng)行為的重要性并促使職工與經(jīng)理進(jìn)行有意義的談話，討論他們?cè)谠摴镜穆殬I(yè)前景。這些改革展示了公司對(duì)于改變文化的決心，而員工給予變革正面的回應(yīng)，員工激勵(lì)度增加且優(yōu)秀員工流失率有所下降。