企業(yè)文化案例范文

　　企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。下面學習啦小編給大家分享企業(yè)文化案例范文，謝謝閱覽。

　　企業(yè)文化案例范文一

　　公司的企業(yè)理念

　　價值觀

　　【崇德】

　　公司以德立企，弘揚中華美德，塑造職業(yè)品德。全體公司人應：

　　正于心：忠誠企業(yè)，廉潔從業(yè);為人誠實，言而有信;工作講原則，做人有底線;公正處事，公平待人;尊重同事，孝敬父母，關愛家人。

　　忠于事：隨公司齊發(fā)展，與公司共榮辱;敬業(yè)奉獻，不怕吃虧;盡心盡力，勇于擔當;腳踏實地，追求實效。

　　敏于行：心存危機，戒驕戒躁;開拓視野，與時俱進;自我突破，適應環(huán)境;系統(tǒng)思考，快速行動。 精于業(yè)：干一行，愛一行，精一行;在解決問題、克服困難中體驗快樂，追求卓越。

　　【協(xié)同】

　　公司強調團隊制勝，鼓勵基于專業(yè)化的主動協(xié)同。全體公司人應增強：

　　全局心：個人服從團隊，局部服從整體，反對本位主義。

　　內省心：遇事先自我反思，查找自身不足，反對外部歸因和推諉扯皮。

　　包容心：尊重他人，求同存異，反對“以自我為中心”和“老好人”現(xiàn)象。

　　主動心：積極溝通，主動配合，互幫互助，及時補位，發(fā)表建設性意見，反對消極被動，反對只提問題不解決問題。

　　服務心：快速響應協(xié)作需求，徹底解決問題，避免反復，反對配合別人工作是“幫忙”的思想。

　　【鼎新】

　　公司弘揚創(chuàng)新精神，包容探索中的失誤，全體公司人應：

　　善積累：在實戰(zhàn)中學習和總結，舉一反三，切磋共享。

　　善鉆研：甘于寂寞，吃透問題，不斷創(chuàng)新技術、方法和工具，更有效地解決問題。

　　善改進：尋找差距，更高標準地達成工作目標。

　　善優(yōu)化：既遵循規(guī)范，又不束手束腳，持續(xù)優(yōu)化管理體系。 善創(chuàng)造：認準目標，敢打敢拼，努力開創(chuàng)新領域，探索新道路，創(chuàng)造新業(yè)績。

　　組織建設原則

　　依法治企

　　建設完備法治，實現(xiàn)依法治企。公司堅持：

　　規(guī)范化管理：不斷提升制度化、流程化和精細化水平，規(guī)避人為因素造成的波動與風險，推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

　　規(guī)范與創(chuàng)新結合：以規(guī)范完善創(chuàng)新機制，以創(chuàng)新提升規(guī)范水平，使人人充滿激情，組織充滿活力。 責權利統(tǒng)一：依法落實并履行責任，依法授予并行使職權，依法創(chuàng)造并分配利益，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

　　法理情相諧：“法”為本，以完備的制度規(guī)范行為;“理”為核，以公平、公正、廉潔的管理凈化環(huán)境;“情”為魂，以人性化的關愛凝聚人心。

　　事業(yè)目標

　　公司集團：締造公司品牌，拓展國內、國際市場，成為具有全球影響力的，以**為主業(yè)、適度多元化的產(chǎn)業(yè)集團。

　　**業(yè)務：鞏固中國**第一品牌，成為國際主流**供應商。

　　***業(yè)務：以提升主業(yè)競爭力為己任，打造***領域具有技術創(chuàng)新能力的專業(yè)***供應商。

　　****業(yè)務：致力于打造業(yè)務組合健康、在多個細分市場數(shù)一數(shù)二的****制造企業(yè)，逐步躋身國內第一集團軍行列。

　　房地產(chǎn)業(yè)務：以住宅項目開發(fā)為核心，兼顧商業(yè)、辦公項目，貫徹省域重點城市戰(zhàn)略，成為省際一流房地產(chǎn)企業(yè)。

　　經(jīng)營管理理念

　　不斷創(chuàng)造具有質量、服務和成本綜合優(yōu)勢的產(chǎn)品是公司競爭優(yōu)勢的源泉，不斷培育忠實客戶是公司事業(yè)長青的基礎，不斷提升員工的職業(yè)化素養(yǎng)是公司持續(xù)發(fā)展的不竭動力。三者的有機結合，構成公司的核心競爭力。

　　【以客戶為中心】

　　以客戶的成功為中心，為客戶創(chuàng)造更大價值。

　　以客戶為中心不是無條件地滿足和盲目迎合，而是敏銳洞察和深入挖掘客戶本質的、潛在的需求，實現(xiàn)對客戶需求的主動適應和有效引導。

　　以客戶為中心，必須以對客戶高度負責的態(tài)度，堅持為客戶創(chuàng)造價值，提供高質量的產(chǎn)品和高標準的服務，鑄就最佳客戶體驗。

　　【以員工為中心】

　　篤行人性化管理，最大化地調動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性。關心員工成長，搭建成才成功舞臺;關愛員工生活，建設和諧幸福家園。

　　堅持公司與員工雙贏，既反對單純任務導向，又反對“老好人”的做事方式;既嚴格管理，又做好服務。 制定和執(zhí)行政策應充分考慮員工的體驗和感受;開展工作應尊重個性和差異，充分發(fā)揮主觀能動性;帶領團隊應關注員工成長和進步。

　　利益相關者價值

　　【與合作伙伴共贏】

　　與合作伙伴相生互助，共贏發(fā)展，打造產(chǎn)業(yè)價值鏈協(xié)同優(yōu)勢。

　　【為客戶創(chuàng)造價值】

　　以客戶為中心，提升響應速度，完善產(chǎn)品質量和服務，創(chuàng)造最佳客戶體驗。

　　【造福社會】

　　壯大民族產(chǎn)業(yè)，做優(yōu)秀企業(yè)公民。

　　【富裕員工】

　　以員工為中心，建設職業(yè)發(fā)展平臺，幫助員工成就人生理想。

　　【回饋股東】

　　兼顧股東長、短期利益，樹立各方稱道的資本市場口碑。

　　企業(yè)文化案例范文二

　　1 海爾的經(jīng)營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。 2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。 就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人， 但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。 目前海爾平均每天申報 1.8 個專利， 天出一個新產(chǎn)品， 1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。 但種種跡象表明， 以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。 在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元; 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元， 格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元; 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5%，格力和美的分別為 18.72%和 12.48%。 同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。 通過業(yè)務流程再造海爾克服了人的惰性， 但現(xiàn)在， 海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性， 順利升級到“國際版”?

　　2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。 “2 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”!一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

　　柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結于領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地

　　向國際大型企業(yè)的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯(lián) 想在向預定目標邁進時受到挫折， 但董事會認為， 在業(yè)務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經(jīng)驗教訓，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以后，才來蓋棺定 論， 裁掉一大批茫然的員工。 為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標而早一點糾正呢? 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然?有朋友給我講述另一個故事來解惑。 幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。手機業(yè)務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。 結果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。 大規(guī)模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。 核心競爭力是管理? 我現(xiàn)下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標，依據(jù)聯(lián)想的管理團隊和公 司基礎已經(jīng)不可能實現(xiàn)， 為什么沒有及時修訂?以管理見長的聯(lián)想， 怎么非要等計劃期結束， 才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話?一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚， 還有什么事會讓他們往心里去?一個負責任的經(jīng)營團隊， 一個負責任的董事 會， 怎么可以不管不問?他們在等什么?他們在拖什么?他們在跟誰較勁?難道等待中還有 什么政治目的要實現(xiàn)?

　　“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。聯(lián)想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗、 資金， 再花上十多年時間， 就能培養(yǎng)出幾個小聯(lián)想來。 ” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

　　企業(yè)文化案例范文三

　　海爾吃“休克魚”

　　從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。

　　在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。

　　人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。

　　先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”。 而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

　　點評：

　　1.吃“休克魚”

　　“休克魚”是海爾對被兼并企業(yè)的一個形象比喻。現(xiàn)在愿意被別人兼并的企業(yè)都是生產(chǎn)難以維系的企業(yè)，在將要破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有一些企業(yè)的設備性能較好，債務也能剝離，僅僅是因為產(chǎn)權模糊、無人負責或經(jīng)營管理不善導致的效益低下，海爾集團認為“休克魚”，可以兼并。另一部分即將倒閉的企業(yè)，海爾集團認為是”死魚”，是絕對不能兼并的，否則會連帶母體企業(yè)出問題。海爾集團在其高速擴張的過程中之所以沒有被兼并的企業(yè)拖累，并且各被兼并的子公司都充滿了活力，經(jīng)濟效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。

　　2.低成本擴張

　　海爾集團是從冰箱開始發(fā)展的，現(xiàn)在除滾筒洗衣機之外的洗衣機、空調、冷柜、小家電等都是通過兼并發(fā)展起來的。海爾在外地的控股式兼并是低成本擴張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉了藍波希島公司的3億元的資產(chǎn)。在1997年3月兼并愛德電器集團的洗衣機廠的合同中，將其原來的債務剝離，由愛德集團承債，剩下的有效資產(chǎn)海爾集團只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團電器有限公司的借款，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進行償還，就實現(xiàn)了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實質是海爾集團通過向被兼并方借入資本，實現(xiàn)控股，海爾一分錢也沒花，就擴大洗衣機的生產(chǎn)規(guī)模，使其達到規(guī)模效益，這是典型的國際通行的“杠桿兼并”方式。在1997年7月兼并萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團以技術、模具、型號等有形和無形資產(chǎn)計1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規(guī)定，在將來的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標的商標費用。

　　海爾集團的企業(yè)兼并從1998～1997年，經(jīng)歷了一個從高成本擴張到低成本擴張的三個階段，即全額資金的購買、全盤改造階段;投入部分資金，輸入管理體系階段;以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)階段。從承擔債務式兼并到投資控股;從借款式控股到運用知識產(chǎn)權投資控股和商標費用的提取;從資金的大量投入到運用商標等知識產(chǎn)權為公司盤活資產(chǎn);投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴張的速度越來越快。而被海爾兼并的企業(yè)之所以愿意被海爾控股兼并，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽和名牌效應，被海爾兼并后自己就有了出路。

　　3.用海爾的文化同化被兼并企業(yè)的職工

　　海爾集團自1995年以來，已經(jīng)形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業(yè)時，都是先注入海爾文化。海爾集團從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼并企業(yè)的人數(shù)只有3人，這3個人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上、觀念上實現(xiàn)了脫胎換骨的轉換。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化，沒有統(tǒng)一的海爾管理理念和創(chuàng)新精神，海爾管理的效益就不可能產(chǎn)生。

　　4.不變模塊與可變模塊結合

　　海爾集團在被兼并企業(yè)的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當?shù)氐木唧w情況相結合，喚起了被兼并企業(yè)員工的創(chuàng)造性。所謂不變模塊是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區(qū)兼并企業(yè)具體管理手段的變通。無論在哪一個被兼并的企業(yè)，海爾“敬業(yè)報國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價一整套的質量管理體系不能變。但是每一個地區(qū)、每一個企業(yè)有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點。“休克魚”一類的企業(yè)并不是一無是處，它有自己的優(yōu)點。海爾的管理人員到任何一個被兼并的企業(yè)，先錄找她的長處，然后根據(jù)一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然后通過競爭上崗的方式選拔干部，利用當?shù)貎?yōu)秀的管理人員來管理企業(yè)，使廣大員工有一種危機感的同時有一種歸屬和認同感，使之認識到，只要在本企業(yè)努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。