企業(yè)文化案例范文

　　企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享企業(yè)文化案例范文，謝謝閱覽。

　　企業(yè)文化案例范文一

　　公司的企業(yè)理念

　　價值觀

　　【崇德】

　　公司以德立企，弘揚中華美德，塑造職業(yè)品德。全體公司人應(yīng)：

　　正于心：忠誠企業(yè)，廉潔從業(yè);為人誠實，言而有信;工作講原則，做人有底線;公正處事，公平待人;尊重同事，孝敬父母，關(guān)愛家人。

　　忠于事：隨公司齊發(fā)展，與公司共榮辱;敬業(yè)奉獻，不怕吃虧;盡心盡力，勇于擔(dān)當(dāng);腳踏實地，追求實效。

　　敏于行：心存危機，戒驕戒躁;開拓視野，與時俱進;自我突破，適應(yīng)環(huán)境;系統(tǒng)思考，快速行動。 精于業(yè)：干一行，愛一行，精一行;在解決問題、克服困難中體驗快樂，追求卓越。

　　【協(xié)同】

　　公司強調(diào)團隊制勝，鼓勵基于專業(yè)化的主動協(xié)同。全體公司人應(yīng)增強：

　　全局心：個人服從團隊，局部服從整體，反對本位主義。

　　內(nèi)省心：遇事先自我反思，查找自身不足，反對外部歸因和推諉扯皮。

　　包容心：尊重他人，求同存異，反對“以自我為中心”和“老好人”現(xiàn)象。

　　主動心：積極溝通，主動配合，互幫互助，及時補位，發(fā)表建設(shè)性意見，反對消極被動，反對只提問題不解決問題。

　　服務(wù)心：快速響應(yīng)協(xié)作需求，徹底解決問題，避免反復(fù)，反對配合別人工作是“幫忙”的思想。

　　【鼎新】

　　公司弘揚創(chuàng)新精神，包容探索中的失誤，全體公司人應(yīng)：

　　善積累：在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)和總結(jié)，舉一反三，切磋共享。

　　善鉆研：甘于寂寞，吃透問題，不斷創(chuàng)新技術(shù)、方法和工具，更有效地解決問題。

　　善改進：尋找差距，更高標(biāo)準(zhǔn)地達成工作目標(biāo)。

　　善優(yōu)化：既遵循規(guī)范，又不束手束腳，持續(xù)優(yōu)化管理體系。 善創(chuàng)造：認準(zhǔn)目標(biāo)，敢打敢拼，努力開創(chuàng)新領(lǐng)域，探索新道路，創(chuàng)造新業(yè)績。

　　組織建設(shè)原則

　　依法治企

　　建設(shè)完備法治，實現(xiàn)依法治企。公司堅持：

　　規(guī)范化管理：不斷提升制度化、流程化和精細化水平，規(guī)避人為因素造成的波動與風(fēng)險，推動企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

　　規(guī)范與創(chuàng)新結(jié)合：以規(guī)范完善創(chuàng)新機制，以創(chuàng)新提升規(guī)范水平，使人人充滿激情，組織充滿活力。 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一：依法落實并履行責(zé)任，依法授予并行使職權(quán)，依法創(chuàng)造并分配利益，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

　　法理情相諧：“法”為本，以完備的制度規(guī)范行為;“理”為核，以公平、公正、廉潔的管理凈化環(huán)境;“情”為魂，以人性化的關(guān)愛凝聚人心。

　　事業(yè)目標(biāo)

　　公司集團：締造公司品牌，拓展國內(nèi)、國際市場，成為具有全球影響力的，以**為主業(yè)、適度多元化的產(chǎn)業(yè)集團。

　　**業(yè)務(wù)：鞏固中國**第一品牌，成為國際主流**供應(yīng)商。

　　***業(yè)務(wù)：以提升主業(yè)競爭力為己任，打造***領(lǐng)域具有技術(shù)創(chuàng)新能力的專業(yè)***供應(yīng)商。

　　****業(yè)務(wù)：致力于打造業(yè)務(wù)組合健康、在多個細分市場數(shù)一數(shù)二的****制造企業(yè)，逐步躋身國內(nèi)第一集團軍行列。

　　房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：以住宅項目開發(fā)為核心，兼顧商業(yè)、辦公項目，貫徹省域重點城市戰(zhàn)略，成為省際一流房地產(chǎn)企業(yè)。

　　經(jīng)營管理理念

　　不斷創(chuàng)造具有質(zhì)量、服務(wù)和成本綜合優(yōu)勢的產(chǎn)品是公司競爭優(yōu)勢的源泉，不斷培育忠實客戶是公司事業(yè)長青的基礎(chǔ)，不斷提升員工的職業(yè)化素養(yǎng)是公司持續(xù)發(fā)展的不竭動力。三者的有機結(jié)合，構(gòu)成公司的核心競爭力。

　　【以客戶為中心】

　　以客戶的成功為中心，為客戶創(chuàng)造更大價值。

　　以客戶為中心不是無條件地滿足和盲目迎合，而是敏銳洞察和深入挖掘客戶本質(zhì)的、潛在的需求，實現(xiàn)對客戶需求的主動適應(yīng)和有效引導(dǎo)。

　　以客戶為中心，必須以對客戶高度負責(zé)的態(tài)度，堅持為客戶創(chuàng)造價值，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，鑄就最佳客戶體驗。

　　【以員工為中心】

　　篤行人性化管理，最大化地調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性。關(guān)心員工成長，搭建成才成功舞臺;關(guān)愛員工生活，建設(shè)和諧幸福家園。

　　堅持公司與員工雙贏，既反對單純?nèi)蝿?wù)導(dǎo)向，又反對“老好人”的做事方式;既嚴(yán)格管理，又做好服務(wù)。 制定和執(zhí)行政策應(yīng)充分考慮員工的體驗和感受;開展工作應(yīng)尊重個性和差異，充分發(fā)揮主觀能動性;帶領(lǐng)團隊?wèi)?yīng)關(guān)注員工成長和進步。

　　利益相關(guān)者價值

　　【與合作伙伴共贏】

　　與合作伙伴相生互助，共贏發(fā)展，打造產(chǎn)業(yè)價值鏈協(xié)同優(yōu)勢。

　　【為客戶創(chuàng)造價值】

　　以客戶為中心，提升響應(yīng)速度，完善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，創(chuàng)造最佳客戶體驗。

　　【造福社會】

　　壯大民族產(chǎn)業(yè)，做優(yōu)秀企業(yè)公民。

　　【富裕員工】

　　以員工為中心，建設(shè)職業(yè)發(fā)展平臺，幫助員工成就人生理想。

　　【回饋股東】

　　兼顧股東長、短期利益，樹立各方稱道的資本市場口碑。

　　企業(yè)文化案例范文二

　　1 海爾的經(jīng)營模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。 2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。 就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人， 但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。 目前海爾平均每天申報 1.8 個專利， 天出一個新產(chǎn)品， 1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。 但種種跡象表明， 以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。 在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元; 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元， 格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元; 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5%，格力和美的分別為 18.72%和 12.48%。 同時，海爾的國際化進程也不像預(yù)計中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設(shè)計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。 通過業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性， 但現(xiàn)在， 海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性， 順利升級到“國際版”?

　　2 聯(lián)想的經(jīng)營模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，聯(lián)想的核心團隊把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經(jīng)。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。 “2 小時之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場規(guī)模浩大的裁員，來具體展示“聯(lián)想 的新動力”。許多忠誠的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時之內(nèi)走人”!一個員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

　　柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯(lián)想確實有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責(zé)任確實歸結(jié)于領(lǐng) 導(dǎo)”。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說，“聯(lián)想作為一個年營業(yè)額 30 億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企 業(yè)，必須堅定地

　　向國際大型企業(yè)的目標(biāo)前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián) 想在向預(yù)定目標(biāo)邁進時受到挫折， 但董事會認為， 在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標(biāo)提供了有益的經(jīng)驗教訓(xùn)，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現(xiàn)，是不 是對路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團隊偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來蓋棺定 論， 裁掉一大批茫然的員工。 為什么聯(lián)想公司不能早一點發(fā)現(xiàn)偏離了目標(biāo)而早一點糾正呢? 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然?有朋友給我講述另一個故事來解惑。 幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數(shù)碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現(xiàn)代公司的起碼糾錯機制。手機業(yè)務(wù)虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當(dāng)回事。 結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。 大規(guī)模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。 核心競爭力是管理? 我現(xiàn)下關(guān)心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個目標(biāo)，依據(jù)聯(lián)想的管理團隊和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實現(xiàn)， 為什么沒有及時修訂?以管理見長的聯(lián)想， 怎么非要等計劃期結(jié)束， 才草草地說一通一般公司都會對目標(biāo)做出調(diào)整之類的話?一個大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點理清楚， 還有什么事會讓他們往心里去?一個負責(zé)任的經(jīng)營團隊， 一個負責(zé)任的董事 會， 怎么可以不管不問?他們在等什么?他們在拖什么?他們在跟誰較勁?難道等待中還有 什么政治目的要實現(xiàn)?

　　“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯(lián)想管理經(jīng)驗。聯(lián)想 的核心團隊把公司當(dāng)作命來看，形成無所不能的聯(lián)想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗、 資金， 再花上十多年時間， 就能培養(yǎng)出幾個小聯(lián)想來。 ” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

　　企業(yè)文化案例范文三

　　海爾吃“休克魚”

　　從上個世紀(jì) 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。

　　在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標(biāo)。

　　人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 而海爾吃的是什么魚呢?海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好;而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。

　　先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”。 而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

　　點評：

　　1.吃“休克魚”

　　“休克魚”是海爾對被兼并企業(yè)的一個形象比喻。現(xiàn)在愿意被別人兼并的企業(yè)都是生產(chǎn)難以維系的企業(yè)，在將要破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有一些企業(yè)的設(shè)備性能較好，債務(wù)也能剝離，僅僅是因為產(chǎn)權(quán)模糊、無人負責(zé)或經(jīng)營管理不善導(dǎo)致的效益低下，海爾集團認為“休克魚”，可以兼并。另一部分即將倒閉的企業(yè)，海爾集團認為是”死魚”，是絕對不能兼并的，否則會連帶母體企業(yè)出問題。海爾集團在其高速擴張的過程中之所以沒有被兼并的企業(yè)拖累，并且各被兼并的子公司都充滿了活力，經(jīng)濟效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。

　　2.低成本擴張

　　海爾集團是從冰箱開始發(fā)展的，現(xiàn)在除滾筒洗衣機之外的洗衣機、空調(diào)、冷柜、小家電等都是通過兼并發(fā)展起來的。海爾在外地的控股式兼并是低成本擴張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉(zhuǎn)了藍波希島公司的3億元的資產(chǎn)。在1997年3月兼并愛德電器集團的洗衣機廠的合同中，將其原來的債務(wù)剝離，由愛德集團承債，剩下的有效資產(chǎn)海爾集團只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團電器有限公司的借款，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進行償還，就實現(xiàn)了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實質(zhì)是海爾集團通過向被兼并方借入資本，實現(xiàn)控股，海爾一分錢也沒花，就擴大洗衣機的生產(chǎn)規(guī)模，使其達到規(guī)模效益，這是典型的國際通行的“杠桿兼并”方式。在1997年7月兼并萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團以技術(shù)、模具、型號等有形和無形資產(chǎn)計1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規(guī)定，在將來的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標(biāo)的商標(biāo)費用。

　　海爾集團的企業(yè)兼并從1998～1997年，經(jīng)歷了一個從高成本擴張到低成本擴張的三個階段，即全額資金的購買、全盤改造階段;投入部分資金，輸入管理體系階段;以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)階段。從承擔(dān)債務(wù)式兼并到投資控股;從借款式控股到運用知識產(chǎn)權(quán)投資控股和商標(biāo)費用的提取;從資金的大量投入到運用商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)為公司盤活資產(chǎn);投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴張的速度越來越快。而被海爾兼并的企業(yè)之所以愿意被海爾控股兼并，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽和名牌效應(yīng)，被海爾兼并后自己就有了出路。

　　3.用海爾的文化同化被兼并企業(yè)的職工

　　海爾集團自1995年以來，已經(jīng)形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業(yè)時，都是先注入海爾文化。海爾集團從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼并企業(yè)的人數(shù)只有3人，這3個人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶到被兼并企業(yè)，使被兼并企業(yè)的員工從思想上、觀念上實現(xiàn)了脫胎換骨的轉(zhuǎn)換。沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化，沒有統(tǒng)一的海爾管理理念和創(chuàng)新精神，海爾管理的效益就不可能產(chǎn)生。

　　4.不變模塊與可變模塊結(jié)合

　　海爾集團在被兼并企業(yè)的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當(dāng)?shù)氐木唧w情況相結(jié)合，喚起了被兼并企業(yè)員工的創(chuàng)造性。所謂不變模塊是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區(qū)兼并企業(yè)具體管理手段的變通。無論在哪一個被兼并的企業(yè)，海爾“敬業(yè)報國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價一整套的質(zhì)量管理體系不能變。但是每一個地區(qū)、每一個企業(yè)有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點。“休克魚”一類的企業(yè)并不是一無是處，它有自己的優(yōu)點。海爾的管理人員到任何一個被兼并的企業(yè)，先錄找她的長處，然后根據(jù)一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然后通過競爭上崗的方式選拔干部，利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理人員來管理企業(yè)，使廣大員工有一種危機感的同時有一種歸屬和認同感，使之認識到，只要在本企業(yè)努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。