績(jī)效管理案例
績(jī)效管理案例
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績(jī)效管理案例一：
韓國(guó)某企業(yè)集團(tuán)是世界上著名的跨國(guó)公司，在世界66個(gè)國(guó)家擁有233 000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司投產(chǎn)的時(shí)間都不長(zhǎng)，因此內(nèi)部管理制度的建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效評(píng)估中采用設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)估方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。各個(gè)公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效評(píng)估方法存在著許多問題，但是又無(wú)法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)北京的一家管理咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。
咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性調(diào)查中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的中國(guó)的各個(gè)生產(chǎn)分公司都要求在員工績(jī)效評(píng)估中將員工劃分為A、B、C、D和E五個(gè)等級(jí)，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績(jī)效評(píng)估中要保證員工總體的4%～5%得到A等評(píng)估，20%的員工得到B等評(píng)估，4%—5%得D或E等評(píng)估，余下的大多數(shù)員工得到C等評(píng)估。員工績(jī)效評(píng)估的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%—50%，遵守法紀(jì)和其他方面的權(quán)重是20%—30%。被調(diào)查的員工們認(rèn)為在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中存在著輪流坐莊中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)估工作的主管的人際關(guān)系的影響，結(jié)果使評(píng)估過(guò)程與工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不大強(qiáng)烈。而且評(píng)估的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，工作能力一般的員工可以得到A或B;而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使員工非常努力也很難得到A甚至B。員工還指出，他們認(rèn)為員工的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)樵u(píng)估的結(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)的客觀公正的評(píng)估。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。在銷售公司中，銷售人員抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣，自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己的能力和努力無(wú)法克服的，但是在評(píng)估中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺得目前這種績(jī)效評(píng)估方法很不合理。
問題：
(1) 指出該公司績(jī)效評(píng)估體系存在的主要問題，并做簡(jiǎn)要分析。
(2) 一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系具備什么特征?
參考答案：
1、該公司在績(jī)效評(píng)估中的誤差為：績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清，不準(zhǔn)確;評(píng)估者存在個(gè)人偏見，不能站在公正客觀的立場(chǎng)上對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估;對(duì)比誤差，將一個(gè)人與另一個(gè)人進(jìn)行對(duì)比，而不是將這個(gè)人與客觀的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比從而產(chǎn)生非客觀公正的評(píng)價(jià); 輪流坐莊傾向;中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商人際關(guān)系傾向。
2、一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系所具備的特征是：
(1)用來(lái)評(píng)估員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是與工作相關(guān)的;
(2)管理人員必須清楚說(shuō)明對(duì)員工的績(jī)效期望;
(3)應(yīng)該用標(biāo)準(zhǔn)化的方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估;
(4)選擇合適的評(píng)估者;
(5)讓員工了解評(píng)估結(jié)果。
績(jī)效管理案例二：
新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表?yè)P(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng);一旦員工的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增中國(guó)最大的人力資源服務(wù)商加，問題也出現(xiàn)了：?jiǎn)T工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng)等問題。
結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題：
(1)您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要?請(qǐng)說(shuō)明具體原因。
(2)假如您是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并說(shuō)明如此設(shè)計(jì)的原因。
答案要點(diǎn)：
(1)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)以及對(duì)員工都有著重要的作用。對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測(cè)功能、導(dǎo)向功能、競(jìng)爭(zhēng)功能等;而對(duì)員工而言，績(jī)效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？?jī)效管理制度是使企業(yè)的績(jī)效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。
(2)新星公司現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束;
(3)在公司的發(fā)展中，出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過(guò)績(jī)效管理的一些功能得以解決;
(4)目前對(duì)公司來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要，這正是績(jī)效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。 所以，對(duì)于新星來(lái)說(shuō)，需要建立一套正式的績(jī)效管理制度。
績(jī)效管理案例三：
公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫表格，再交回人力資源部。
老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。
由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問題呢?
請(qǐng)回答下列問題：
(1)該公司績(jī)效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)?
(2)選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問題?
答案要點(diǎn)
1、A公司的績(jī)效評(píng)評(píng)估所存在的問題有：
(1)考核目的不明確。績(jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工以及績(jī)織的整體績(jī)效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。A公司也沒有就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，更沒有制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
(2)績(jī)效目標(biāo)不清楚?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)。
(3)平常的工作過(guò)程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低。
(4)在考核過(guò)程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的正確性降低。
(5)考核周期設(shè)置不當(dāng)。營(yíng)業(yè)部的業(yè)績(jī)考核周期過(guò)長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時(shí)收集員工的績(jī)效信息。
2、應(yīng)該注意
(1)明確考核的目的;
(2)重新設(shè)計(jì)考核周期;
(3)有利于員工績(jī)效信息的收集;
(4)重視績(jī)效面談的作用;
(5)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績(jī)效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的績(jī)效管理案例，希望大家能夠喜歡!
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