企業(yè)管理案例分析范文_企業(yè)管理典型案例
管理案例教學是工商管理類各專業(yè)課程的主要實踐教學環(huán)節(jié)，而管理案例分析又是管理案例教學中最重要的核心。以下是學習啦小編為大家?guī)淼年P于管理案例分析范文，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)管理案例分析范文篇1
不少HR都有這樣煩惱，好不容易招來一個合適的人沒過多久就離職了!這種情況不僅發(fā)生在90后身上，很多85后也沒辦法穩(wěn)住。會產(chǎn)生這種情況的原因其實很多，除了員工自身問題、公司福利、企業(yè)文化等幾大因素。上級的管理方式也影響著很大一部分員工的情緒，要知道，21世紀最寶貴的就是員工，如果能讓員工愿意心甘情愿為您做事，您企業(yè)的業(yè)務自然蒸蒸日上。
職場中，以下幾種情況可以說是每天不間斷發(fā)生，影響著員工的情緒。作為管理者，應該盡量避開這些錯誤，好領導不僅體現(xiàn)于能力上，更體現(xiàn)在管理方式。 案例一 請記得你承諾過的事情 很多普通員工會抱怨領導講話像放屁一樣，說了都不承諾。作為管理者你必須要做到言而有信，這可以建立員工對企業(yè)的信任感，也就是忠誠度，要知道，員工的忠誠度對一個企業(yè)非常重要。
案例二 你到底是管理者還是管家婆? 終于雇傭了一個有才華的員工到崗，可自己卻事事不放心，事無巨細地管理到每個細節(jié)(很多傳統(tǒng)小企業(yè)的老板都這樣)，這樣子的管理方式，其實很容易扼殺員工做事積極性以及他主動構思的想法，甚至是根據(jù)你的喜好做事。 很多創(chuàng)業(yè)公司都和員工承諾，等公司融資了或者成功了，大家都可以分到股權，職場上的確不乏這類融資后股權分配的公司。
不過小辦也親眼看過自己曾經(jīng)一個同事，做技術開發(fā)的，老板承諾產(chǎn)品上線后給股權，讓大家暗無天日地加班，真融到錢了。老板來了一句：“現(xiàn)在公司不需要那么多人，為了大家的前途，某些人可以離職了...
這很考驗一個老板的信用度，以至于現(xiàn)在很多員工都不相信所謂的“股權”了，有時給空頭支票還不如給員工一些實質(zhì)看得到的東西，其實有一群追隨自己的員工真的很重要。
案例三 一周開三次會議 不少公司一周要開好幾個會議，想想當你正精神飽滿準備工作時，突然要開會，把自己的工作思緒是打亂了，這是非常惱人的。
會議一定要開，不過正常情況下，一周一次就夠了，特別是管理者，如果你都沒組織好自己的語言和思路，就不要去打擾別人的工作了，畢竟一天的工作時間也有限。
想了解大家的工作也可以借助移動辦公的潮流，小辦公司的移動辦公神器“辦辦”即將上線，屆時職場人可以直接在上面進行工作的整合，省了不必要的會議時間哦。
案例四 設立不現(xiàn)實的工作目標 我們要一年內(nèi)融資多少!要做出多少成績!要打敗某某! 還有呢?
當然，設定目標是必須的，但是不要設定 不!現(xiàn)!實!的!目!標! 合理的鼓勵員工需要讓他們決定自己正在努力完成某件事，或者至少目標不是看起來遙不可及的。如果設立了不現(xiàn)實的目標，他們會覺得根本沒有可能達到目標。
你可以將目標分為若干個更容易完成的步驟，至少看起來是有完成了的幻覺。 這樣其實更有助你完成事情。
案例五 通過片面的感受來判斷員工 但是換個角度來說，作為管理者，最好不要通過片面的報表去決定對一個員工的印象，因為職場上做表面功夫的的確也好多。
對你來說，要知道如何衡量員工的工作績效，并且明白用了什么原理和方法，并持續(xù)提高有效衡量績效的方式。
企業(yè)管理案例分析范文篇2
“褲子如何變短了”的N種分析
一位媽媽給淘氣的小男孩買了一條褲子，因預計小男孩身體成長較快，就買得長了一些。小男孩穿了一天，感覺很不方便，心情很郁悶。回家后在大廳看見媽媽正和客人打麻將，小男孩就告訴她褲子長了，得剪短一截，媽媽答應了，但并沒有馬上動手，而是繼續(xù)搓麻將。小男孩去到陽臺，見奶奶在納鞋底，也提出同樣的要求，奶奶也答應了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高興，徑直沖進姐姐的房間請她幫忙，而姐姐正在化妝準備出門，也先應承下來，沒有立即動手。過了一會兒，奶奶納完鞋底，想起寶貝孫子的請求，就著手把褲子剪掉了一段。媽媽搓麻結束后，也想起改褲子的事了，于是很麻利地將褲子剪掉一截。晚上姐姐回家，看見褲子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩發(fā)現(xiàn)自己的褲子短了一大截，根本不能穿出去。
感想如何?
三、如果小男孩是單位領導，則見領導無上級權威，下級無組織紀律。
四、如果小男孩是單位下屬，則是下屬多頭請示，結果無所適從。
五、如果小男孩是來訪者，則遇到的麻煩是門難進，臉難看，辦事難。
六、如果小男孩是審判法官，奶奶、媽媽、姐姐就是執(zhí)行法官，反映出司法判決執(zhí)行難。
七、“七分褲”就是這樣在無意中設計出來的。
八、小男孩干脆自己動手，再剪一大截，變成短褲。再動手剪許多洞，成牛仔褲。再動手，成碎布。
原因：沒有制定工作標準，分工不明確，缺少責任心。 這個例子很生動，企業(yè)當中主要溝通不順暢的問題，在一個企業(yè)當中，搞大型的活動，這個例子會特別明顯，曾經(jīng)我們也有一個類似的情況，這個活動策劃案上去了，組織也批準了，當事人是很活躍，在整個活動過程，這個例子的情況很明顯，比如會涉及行政相關部門，市場部門，銷售部門，因為有一些活動是有針對性，要邀請各個部門重要的客戶，在溝通的時候就出現(xiàn)這種情況，我現(xiàn)在很忙，因為這個事情是公司的事情，和我沒有直接關系，但他又覺得不能一點不做，于是，在忙完后再去做的時候，其他人已經(jīng)完成了，而他又做了一次。其實就象這個小男孩的褲子，要做成多長一個標準沒有制定出來，整個計劃的執(zhí)行者、組織者，監(jiān)工者界定不清楚， 分工不清楚，所以就出現(xiàn)問題，但是最后大家為什么做這個事情，其實這也體現(xiàn)了企業(yè)管理的責任心問題，但是由于分工不明確就出現(xiàn)了類似的問題。 對于這個案例我覺得核心問題在于孩子的信息傳達不明確，同時涉及決策授權問題?信息不明確方面：孩子說只是裁剪一截，所以導致最后成了短褲。對于一個企業(yè)
的良性溝通而言，第一是決策權的分配，第二是信息傳遞，第三是組織架構，這里面我覺得決策人授權也有很大問題。大家在看這個案例的時候，眼光都放在媽媽、姐姐、奶奶身上，就象很多人都說領導不好，經(jīng)理不好，其實我們雇員在這當中是否有他們本身的問題. 溝通是兩方面的，單個人肯定是沒有辦法實現(xiàn)溝通的。同時這還涉及一個授權的問題，比如奶奶很忙，是否可以授權給媽媽或者姐姐，做領導而言，授權是很關鍵，但是授權的時候要有明確指令的，要授多少的權，這要求指令明確，授權范圍是什么?授權給誰?
袋鼠與籠子
一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子?”長頸鹿問。“很難說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續(xù)忘記關門的話!”
管理心得：事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當然就不得要領了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的“本末”、“輕重”、“緩急”，然后從重要的方面下手。
首先需要說明，筆者這里所使用的“產(chǎn)權”一詞，是把它視作馬克思的“所有權”概念的不同表達，是“所有權”的另一種說法，或者說，就是僅指財產(chǎn)的“所有權”。大家都知道，“產(chǎn)權”這個詞并不是馬克思主義理論中固有的，而是西方經(jīng)濟學中的詞匯。但就筆者的理解，在西方經(jīng)濟學中，比如在科斯定理中，產(chǎn)權并不是在所有權的涵義上來使用的，或者說，它是與所有權無關的。這是因為，產(chǎn)權這個詞的研究對象，是企業(yè)經(jīng)營權中當形成外部性效應時的法律介入或經(jīng)濟學效率，是指經(jīng)營權的外化行為及其解決。因此，在西方國家中，盡管是以私有制為基本理論前提的，但西方經(jīng)濟學仍然認為在他們那里存在著產(chǎn)權問題。這樣，究其本意來說，它只是馬克思所闡述過的各種權能中的經(jīng)營權的一部分(還不是經(jīng)營權的全部)而已。
我國的國有企業(yè)為什么要進行這種“所有權”意義上的改革呢?這就首先牽涉到這樣的一個問題，就是我國的國有企業(yè)到底是一種什么樣的企業(yè)?它是一種什么性質(zhì)的企業(yè)呢?我們過去給它有一個定位，這就是：國有企業(yè)是政府的附屬物(對此我們過去一直稱呼它一個很傳神的名稱：國營企業(yè))。這是因為它的人財物、產(chǎn)供銷，它的運作方式，它所追求的社會效益驅(qū)動，都是完全按照政府的模式來翻制的。這樣的一種“企業(yè)”，在我們過去的計劃經(jīng)濟體制下是行得通的，因為計劃經(jīng)濟體制的經(jīng)濟是一種“大工廠”性質(zhì)的經(jīng)濟，因而各個國營企業(yè)只不過是相當于這個大工廠中的不同車間罷了。但是，問題在于，隨著社會主義的實踐，人們愈益認識到，在現(xiàn)有的社會生產(chǎn)力水平下，任何一個國家都是不可能建立起馬克思所設計的那樣一種計劃經(jīng)濟體制的。馬克思在《資本論》中所研究的對象，是以上規(guī)模的業(yè)主制企業(yè)(即資本家企業(yè)，或我們今天所講的私營企業(yè))為基礎的市場經(jīng)濟關系，他通過對這種市場經(jīng)濟關系中物統(tǒng)治人、物欲橫流、人的形式下的平等所隱藏的實質(zhì)上的不平等的揭示，推導出未來社會的發(fā)展趨勢必然是人統(tǒng)治物、人從形式平等走向內(nèi)容平等的結論。但應該說，這種走向是一個長期的過程，曲折的過程，社會財富能夠極大涌流的過程，是一個需要我們奮斗多少代才有可能基本實現(xiàn)的過程。這樣，盡管我們不情愿，我們今天也不得不在物欲的泥塘中爬滾。正是因為這樣，我們才要從試圖想要建立的那種馬克思模式的社會主義體制中退回來，走上一條馬克思從未設計過的新的社會主義建設之路。這種發(fā)展路徑的改變，不但在社會主義國家中是一種必然，在資本主義國家中也同樣是一種必然。在馬克思時代，所有的經(jīng)濟學家都把資本家式的企業(yè)看做資本主義的特征和基礎，但在今天，即使在如美國這樣資產(chǎn)階級色彩最為濃厚的資本主義國家，有決定意義的也不是資本家式的私營企業(yè)，而是股份制企業(yè)。19xx年底，筆者在日本短期考察期間，就已驚異于株式會社在日本經(jīng)濟生活中的重要性，深感我們還停留在馬克思時代所認識的資本主義社會里，因此必須要對資本主義有一個全新的思維。正因為這樣，筆者認為不但現(xiàn)在的社會主義不是馬克思所設計的那種社會主義，現(xiàn)在的資本主義也不是馬克思所作為研究對象的那種資本主義了，盡管這種資本主義的本質(zhì)并沒有變化。
社會主義市場經(jīng)濟體制的建立、觀念的形成，應該說，是共產(chǎn)主義理論和實踐史上的一個歷史性的突破。對此，我們應該永遠銘記鄧小平同志的功勞。但在社會主義市場經(jīng)濟體制下，它所要求的微觀經(jīng)濟主體就不再是政府附屬物了，而是具有自主性的真正的企業(yè)了。正是在這個意義上，把附屬物的非企業(yè)轉變?yōu)樽灾餍缘恼嫫髽I(yè)，把以追求社會效益最大化的非企業(yè)轉變?yōu)橐宰非筚Y本增殖最大化的真企業(yè)，就具有歷史的必然性了。不看到這一點，不把國有企業(yè)轉變?yōu)橐怨煞葜茷橹鞣较虻男滦推髽I(yè)，只是教條和機械地把馬克思在另一種背景下設計的企業(yè)形式照搬到我們的這種背景下，從而阻礙、否定我國的國有企業(yè)改革工作，那就很有可能犯下時代性的錯誤、歷史性的錯誤。 這里遇到的首要一個理論問題是：既然國有企業(yè)能夠在計劃經(jīng)濟體制下很好地生存，難道經(jīng)過改造，它就不能在市場經(jīng)濟體制下很好地生存嗎?的確，在現(xiàn)代發(fā)達國家，確實有一些和市場經(jīng)濟比較完美結合的國有主導的企業(yè)。即使我們拋開新加坡的特例不談，筆者所了解的日本城鐵(東日本鐵路公司等)、法國電力公司等，在百分之百國家股的情況下仍然創(chuàng)造出了私營企業(yè)所無法匹敵的效率。從這個意義上看，即使就微觀的意義上來說，企業(yè)效率也是與所有制本身無關的。但是，
我們頭腦中要清醒的是：這些企業(yè)并不是在該國市場經(jīng)濟關系中占據(jù)統(tǒng)治地位的企業(yè)形式，而且，這些國家中對國有企業(yè)的管理方式，也和我們有著完全的不同。這些不同主要體現(xiàn)在：
首先，由于歷史的原因，我們即使在改制后的股份制企業(yè)中，國有資本的管理方式也往往是過去那種的“政府附屬物”式的管理，即把實物管理、直接管理看做是高于價值管理、間接管理的方式。而我們大家都知道，價值管理、間接管理，正是作為出資人對股份制企業(yè)的基本管理方式。由于違反所有權規(guī)律，占據(jù)控股地位的國有資本甚至連它應起的作用都起不了。例如，經(jīng)濟學家們已觀察到，在股份制企業(yè)中，必須有一個超脫于小股民分光吃凈狹隘眼界的戰(zhàn)略投資方，這樣企業(yè)才能有長遠、持久的發(fā)展。國有資本就它的功能講應該起這樣的作用，但它偏偏就起不了這樣的作用，以至于我國南方的一些股份制企業(yè)，要用引入外資的方法來引入戰(zhàn)略投資者，以促進企業(yè)能有一個長遠發(fā)展的能力。這表明，在實際上，國有資本在這些股份制企業(yè)的發(fā)展中，并不是一種促進的力量。這種情況，在國外的政府控股企業(yè)甚至國有企業(yè)中，都是看不到的。
第二，我們的國有企業(yè)管理體制本身的效率是比較低下的。曾有國外學者說過，國有企業(yè)的效率就是政府的效率。這話放在我國也是合適的，因為國有資本的效率，確實是我國政府效率的影子。為什么就具體的單位來講，會有較為低下的效率呢?我認為，對于微觀單位效率而言，重要的不是它屬于誰，姓什么(公還是私)，重要的是權力與責任之間的關系處理。對此我提出兩個概念，一個概念是權責清晰度，一個概念是權責對稱率。什么是權責清晰度呢?就是指當事人的權力與責任的邊界是否清晰，以及清晰的程度。例如，在勞動過程中，他是否知道哪些工作是自己能做的，哪些工作是自己不能做的;能做的工作在做好了會有什么樣的激勵結果，在個人收入及人際關系、社會尊重等方面會有哪些改進;不能做的工作在做了以后會有什么樣的懲罰結果，在個人收入及人際關系、社會尊重等方面會有哪些損失等等。只有在這些方面都有了明確的規(guī)定和了解，并嚴格貫徹執(zhí)行，當事人才能有效地權衡自己的相關經(jīng)濟行為。應該說，發(fā)展中國家與發(fā)達國家相比，我們在權責清晰度方面是有著很大差距的，這從具體事務中規(guī)章制定得細致與否、嚴謹與否、遵守與否等方面，就可以直接觀察出來。越是在這方面大而化之的地區(qū)和部門，經(jīng)濟的效率便越低。正因為如此，我歸納了這樣的一條經(jīng)濟學基本規(guī)律：權責清晰度與經(jīng)濟效率成正比。權責清晰度越高，經(jīng)濟效率也會越高;權責清晰度越低，經(jīng)濟效率也會越低;在權責清晰度為零的地方，是不可能有穩(wěn)定的經(jīng)濟效率的。
但是，僅僅實現(xiàn)了權責清晰度還是遠遠不夠的，還需要有權責對稱率與之相配合。什么是權責對稱率呢?我把它定義為在權責清晰度問題已經(jīng)解決的基礎上，權力與責任之間的對稱關系。很明顯，有權力而無責任，這種權力就會是一種沒有制約的權力，從而也會是一種沒有責任的權力、無限的權力;有責任而無權力，這種責任就不會是一種能夠得到保證的責任，從而也便是無法承擔結果的責任、不能負責的責任。從這個意義上說，只有把權力與責任有機地統(tǒng)一起來、對稱起來，權力才能化為推動經(jīng)濟發(fā)展的有力力量。正因為這樣，我給出了另一條經(jīng)濟學基本規(guī)律，這就是：權責對稱率越高，經(jīng)濟的效率便會越高;權責越不對稱，經(jīng)濟的效率也會越低;權責對稱率與經(jīng)濟效益之間，是沿著同一方向變動的。
可見，就整體而言，我們既不會從資本的角度來進行管理，管理的本身又缺乏效率，在這種情況下，即使在國外是一種比較有效率的企業(yè)形式，在我們國內(nèi)卻完全有可能成為一種沒有效率的企業(yè)形式。從這個意義上說，在我們國家，對國有企業(yè)的改制，是一件具有歷史必然性的事情。
引入戰(zhàn)略投資者的意義：
一是有利于推進國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略布局和結構調(diào)整。引進戰(zhàn)略投資者， 可以有效地推進國有資本從部分行業(yè)退出、向優(yōu)勢行業(yè)集聚，加快國有經(jīng)濟布局和結構的戰(zhàn)略性調(diào)整。
二是有利于優(yōu)化國有企業(yè)法人治理結構。引進戰(zhàn)略投資者，可以通過增量資本的進入或存量資本的
調(diào)整，改善股 權結構，解決國有股一股獨大的弊端，促進現(xiàn)代產(chǎn)權制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善。
三是有利于提升技術水平和管理水平。戰(zhàn)略投資者，特別是境外戰(zhàn)略投資者，所具有的先進技術、管理模式、市 場運作經(jīng)驗和戰(zhàn)略資源，可以幫助對象企業(yè)更快地成長和成熟起來。同時優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者還能帶來產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應，在短時間內(nèi)改善企業(yè)盈利狀況。國際戰(zhàn)略投資者 還可以幫助企業(yè)與國際市場實現(xiàn)對接，通過“引進來”真正實現(xiàn)“走出去”，更好地參與國際競爭。
四是有利于發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群和大企業(yè)集團?；诒镜貐^(qū)產(chǎn)業(yè)集群和企業(yè)集團化發(fā)展的需要，必須通過引進戰(zhàn)略投資 者進行資源整合、產(chǎn)業(yè)整合、業(yè)務單元整合和配套能力整合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和產(chǎn)業(yè)的綜合配套，并形成和發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)集群。
五是有利于建立新的融資平臺。引進戰(zhàn)略投資者參與國有企業(yè)改革，通過產(chǎn)權轉讓收入或增量投入，籌措改革和 發(fā)展資金。
企業(yè)管理案例分析范文篇3
案例：
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復雜多變。綜觀國內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長遠，為適應企業(yè)內(nèi)外形勢而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。
分析：
所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為;綱領性——規(guī)定著企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要;長遠性——為謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景;競爭性——為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低;應變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針它應該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術、信息優(yōu)勢的具體情況來制定他一般應包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準確，才能順應時代發(fā)展的潮流，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題：
1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能
我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認識不足，認為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”，可望而不可及的東西，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領導者由于自身能力的原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機械加工的，明天就有可能進入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè)，使企業(yè)經(jīng)營風險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關系。
2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國家的政治及經(jīng)濟環(huán)境相適
有相當一部分中小企業(yè)領導人認為，宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，要親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)系起來，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機。甚至有的企業(yè)由于和政策指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。
3缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，行為短期化比較嚴重
部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義，認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同樣重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結果造成了企業(yè)目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發(fā)展變化及企業(yè)的應對措施。
4.規(guī)劃脫離實際，使得企業(yè)達不到戰(zhàn)略目標
很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解市場環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身的實力，僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號其實根本不能算是戰(zhàn)略，因為它并不能把企業(yè)未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業(yè)的運營缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者而不是制定者，抗風險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對“市場環(huán)境的風云變幻”，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達不到戰(zhàn)略目標。
存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)不走或少走彎路，健康持續(xù)地發(fā)展。
解決方法：
1.有針對性地進行戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，進而確定企業(yè)的使命和目標，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
2.要有準確的戰(zhàn)略定位
我國的中小企業(yè)隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身的比較優(yōu)勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發(fā)揮比較優(yōu)勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)要在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
3.實施戰(zhàn)略管理要依靠科學理論和方法
戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結合才會更有效。
中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟的新生力量群體，科學的運用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。
存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)不走或少走彎路，健康持續(xù)地發(fā)展。
古往今來優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外.一個優(yōu)秀的商場戰(zhàn)略者，運用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術，也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠慮，必有近憂”。一個沒有進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩(wěn)定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè)，都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識到，戰(zhàn)略管理，是一個企業(yè)長期永葆活力的根本保證。
任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。
總之，要以科學發(fā)展觀指導戰(zhàn)略觀、指導管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標以實現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會朝著正確的方向和目前行。
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