企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析

　　中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制比較靈活，且具有產(chǎn)品品種豐富、涉及領(lǐng)域廣泛等特點(diǎn)，但是現(xiàn)在的企業(yè)在財(cái)務(wù)上都各自有些問(wèn)題，小編為你帶來(lái)了“企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理失敗案例分析

　　一 公司背景 成立時(shí)間：1988年底。

　　創(chuàng)始人：杜輝廉，梁伯韜在香港創(chuàng)辦。

　　主要業(yè)務(wù)：從事于協(xié)調(diào)本域跨國(guó)性的合并與收購(gòu)計(jì)劃，以及證券投資、直接投資、委托管理、項(xiàng)目融資、分銷(xiāo)等業(yè)務(wù)。

　　發(fā)展歷程：先后收購(gòu)廣生行和泰盛發(fā)展集團(tuán)。百富勤通過(guò)收購(gòu)?fù)緩揭伙w沖天，其業(yè)務(wù)已擴(kuò)大到亞太區(qū)，已成為香港屈指可數(shù)的投資銀行集團(tuán)。

　　主要事件：

　　1990年， 由百富勤主理集資事項(xiàng)，中國(guó)國(guó)際信托投資有限公司購(gòu)入上市公司香港泰富有限公司，并成立中信泰富有限公司。

　　1996年5月，百富勤安排上海實(shí)業(yè)(上海市政府在港的窗口公司)上市，還以配售及認(rèn)股方式在短期內(nèi)為上實(shí)籌措額外資金10億美元。

　　1993年，上海石化首次發(fā)行H股在全球募股3.44億美元，百富勤任經(jīng)辦人;廣州廣船股份4000萬(wàn)美元H股發(fā)行，由百富勤任包銷(xiāo)商及保薦人。

　　1994年、1995年，儀征化纖3 .07億美元 H股由百富勤任包銷(xiāo)商，此外還有哈爾濱動(dòng)力1.45億美元H股、東北輸變電機(jī)制造5800萬(wàn)美元H股等等。

　　1992年，擔(dān)當(dāng)深圳華發(fā)B股的全球協(xié)調(diào)人及國(guó)際包銷(xiāo)商，任深圳中華1200萬(wàn)美元B股發(fā)行的全球協(xié)調(diào)人;

　　1993年，又任上海大眾及上海英雄B股包銷(xiāo)商;

　　1996年，包銷(xiāo)重慶長(zhǎng)安汽車(chē)、東方通信、黃山旅游公司，創(chuàng)B股包銷(xiāo)商規(guī)模之最

　　“金融風(fēng)暴”

　　百富勤在1997年7月至10月的股票損失至少在數(shù)億港元以上(估計(jì)近10億港幣)。在遭到外匯風(fēng)險(xiǎn)、股市下跌的雙重打擊下，1998年1月12日下午5時(shí)，百富勤宣告破產(chǎn)

　　二 百富勤倒閉的原因

　　1、主要的原因是公司在報(bào)告及會(huì)計(jì)程序、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)上的基礎(chǔ)系統(tǒng)性均不足，反映了百富勤過(guò)于重視招攬生意，而忽略提供所需監(jiān)管系統(tǒng)的公司文化。

　　2、缺乏基本制衡的經(jīng)理階層 和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對(duì)于經(jīng)理階層的制約和激勵(lì)，是保證整個(gè)企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個(gè)既互相制約、又互相依賴(lài)的方面。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會(huì)導(dǎo)致其做出損害投資者的行動(dòng)，對(duì)于投資銀行這樣相對(duì)來(lái)說(shuō)要求機(jī)制比較靈活的企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資者往往屈從于經(jīng)理階層給予更大自主權(quán)的要求，這可能會(huì)有利于一個(gè)階段內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展，但卻肯定是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的隱患。 百富勤先后在歐美和亞洲多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)分行。杜梁二人之分工按區(qū)域劃分的。杜輝廉主要負(fù)責(zé)歐美及東南亞，而梁伯韜主管大中華區(qū)。杜輝廉在主管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)斷專(zhuān)行,被稱(chēng)為國(guó)王。如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)有一個(gè)國(guó)王，那么，基本的制衡機(jī)制從何談起?在這樣的治理結(jié)構(gòu)下，這些超然于制衡之外的經(jīng)理人員才可能不顧基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則、擯棄內(nèi)部可能的制衡機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制進(jìn)行孤注一擲的冒險(xiǎn);這種冒險(xiǎn)在特定的時(shí)候可能還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)，但是，在巨額利潤(rùn)之后，是陰險(xiǎn)地冷笑著的魔鬼，是負(fù)面影響不斷擴(kuò)大的治理結(jié)構(gòu)方面的隱患。 百富勤作為一家東方文化環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長(zhǎng)式的色彩，對(duì)于主要決策人員缺乏基本的制約;反觀中國(guó)內(nèi)地的許多證券公司，主要的總經(jīng)理何嘗不是這樣的家長(zhǎng)式國(guó)王，基本的制衡機(jī)制無(wú)從談起。

　　3、較弱的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制能力 投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)防范和控制水平相對(duì)滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的重要性就會(huì)日益顯現(xiàn)出來(lái)。百富勤在不到10年的時(shí)間里一躍成為香港投資銀行界的佼佼者，但隨著其規(guī)模的擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制能力卻沒(méi)有能夠相應(yīng)地得到提高

　　4、擴(kuò)張帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)不對(duì)稱(chēng)

　　當(dāng)1997年?yáng)|南亞金融風(fēng)波來(lái)臨時(shí)，百富勤便開(kāi)始節(jié)節(jié)失利。1993年以后，隨著東南亞國(guó)家債市的迅速擴(kuò)展，百富勤在東南亞國(guó)家的債券業(yè)務(wù)量擴(kuò)張近85倍。1997年6月，百富勤出售超過(guò)20億港元的資產(chǎn)套現(xiàn)改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，并選準(zhǔn)已接受?chē)?guó)際貨幣基金組織援助方案的印尼作炒底炒作新興市場(chǎng)。

　　5、風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中 在形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)的情況下沒(méi)有及時(shí)調(diào)整策略，在不利的情況下繼續(xù)擴(kuò)張招致大量匯率風(fēng)險(xiǎn)。貶值貨幣所在國(guó)的緊縮政策、經(jīng)營(yíng)部門(mén)的違約行為和企業(yè)破產(chǎn)個(gè)案激增，面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)大為增加。風(fēng)險(xiǎn)過(guò)分地集中于某一幣種和某一國(guó)家,信用風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度集中于某一債權(quán)人 投資風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高是根本原因，但導(dǎo)致百富勤倒閉的直接導(dǎo)火線(xiàn)是其資產(chǎn)流動(dòng)性的不足，即現(xiàn)金流量不足。按香港證監(jiān)會(huì)有關(guān)交易規(guī)定，百富勤必須于1月9日交足6000萬(wàn)美元的交易保證金。百富勤曾經(jīng)計(jì)劃向瑞士蘇黎士保險(xiǎn)集團(tuán)出讓24.1%的股份以換取2億美元現(xiàn)金，該項(xiàng)計(jì)劃于1月9日宣告破產(chǎn)，加上往來(lái)銀行對(duì)其中止放貸，使得以上注資事項(xiàng)失敗。1月10日，香港證監(jiān)會(huì)取消百富勤交易會(huì)籍。之后兩天，百富勤四處奔波尋找買(mǎi)家未果，終于宣告清盤(pán)。

　　總結(jié)：外部審計(jì)的職責(zé)是為客戶(hù)提供獨(dú)立的意見(jiàn)和建議，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)能為客戶(hù)指出其潛在缺陷及風(fēng)險(xiǎn)。百富勤的會(huì)計(jì)師將工作范圍僅局限于傳統(tǒng)的審計(jì)工作，從未與百富勤的董事會(huì)面商計(jì)相關(guān)事務(wù)，也沒(méi)有給百富勤高層管理人員提供關(guān)于公司監(jiān)控系統(tǒng)所存在的缺陷或潛在風(fēng)險(xiǎn)的意見(jiàn)。百富勤的法律顧問(wèn)也未能確保及時(shí)跟進(jìn)會(huì)計(jì)報(bào)表中的批評(píng)。 一位資深金融評(píng)論家說(shuō)：百富勤的破產(chǎn)經(jīng)過(guò)，就像一位精力旺盛的小伙子，由于一口痰恰在喉嚨里，自己無(wú)法吐出，又沒(méi)有別人幫助，最后窒息而死。而這口致命的痰就是不當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理過(guò)程。

　　一個(gè)小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理案例

　　南京某電子公司是一家成立于1995年的私營(yíng)企業(yè)，注冊(cè)資金300萬(wàn)人民幣。該電子公司的經(jīng)營(yíng)范圍是代理國(guó)內(nèi)和國(guó)際品牌的通訊產(chǎn)品，屬于商品流通單位，也負(fù)責(zé)對(duì)終極用戶(hù)的安裝。

　　成本控制是許多中小企業(yè)所普遍重視的，但成本的節(jié)約應(yīng)該是一種有取舍有原則的節(jié)約。為了節(jié)約人員的開(kāi)支，該公司對(duì)成本的控制采取了不同情況不同 對(duì)待的方法。對(duì)于少量的終極用戶(hù)安裝業(yè)務(wù)，多采用臨時(shí)聘請(qǐng)熟識(shí)的工程隊(duì);對(duì)于機(jī)器的日常小規(guī)模維護(hù)，則采用對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行普及技術(shù)培訓(xùn)的方法;而針對(duì)高端 機(jī)器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護(hù)協(xié)議的方法。

　　中小企業(yè)應(yīng)樹(shù)立不斷通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)降低產(chǎn)品成本的觀念。以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理，從短期看，技術(shù)改造需要投入，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品也需要投入，這都是增 加成本的因素。但從長(zhǎng)期看，不僅可以獲取更大的效益，而且有利于爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，它所帶來(lái)的增利因素要大于其投入的成本因素。

　　人人參與財(cái)務(wù)管理

　　這個(gè)公司財(cái)務(wù)部有4名會(huì)計(jì)。雖然公司的會(huì)計(jì)人員很少，但他們的財(cái)務(wù)工作卻對(duì)整體公司的運(yùn)作起了強(qiáng)大的約束作用。南京某電子公司推行的是“人人 參與財(cái)務(wù)管理”的模式。在公司的走廊以板報(bào)的形式，由財(cái)務(wù)人員每天按照合同的具體條目更新現(xiàn)金回收狀況。它的出現(xiàn)，引起了公司每個(gè)人的關(guān)注：業(yè)務(wù)人員經(jīng)常 來(lái)查對(duì)，討論并通過(guò)它來(lái)跟進(jìn)自己負(fù)責(zé)合同的收款進(jìn)度;主管也可以通過(guò)它來(lái)獲得對(duì)二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商回款情況的估計(jì)。這樣，每個(gè)人都可以從這里獲得重要的信息。在公 司，應(yīng)收賬款在收回前只不過(guò)被看成是一項(xiàng)市場(chǎng)費(fèi)用，如果還沒(méi)有收到貨款，就不能算銷(xiāo)售已經(jīng)完成，也沒(méi)有客戶(hù)滿(mǎn)意度而言，當(dāng)然也不會(huì)給相應(yīng)的銷(xiāo)售人員支付傭 金。“人人參與財(cái)務(wù)管理”的模式，極大地調(diào)動(dòng)了銷(xiāo)售人員的積極性，杜絕了銷(xiāo)售人員只管簽訂合同而不管實(shí)際收款的情況。

　　很多企業(yè)建立了銷(xiāo)售收款責(zé)任制，銷(xiāo)售人員不但要推銷(xiāo)產(chǎn)品，還要負(fù)責(zé)收款，并把催討貨款與銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金掛起鉤來(lái)，這是防范應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的有效措 施，但需注意激勵(lì)和約束的平衡關(guān)系。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)量較大，可以建立應(yīng)收賬款的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)對(duì)客戶(hù)實(shí)施適時(shí)監(jiān)控。