2017人力資源管理的主要職能是什么(2)
2017人力資源管理的主要職能是什么
集團(tuán)人力資源管控職能定位
一、集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的三個層次
針對集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，涉及多層次的界面，需要不同的人力資源戰(zhàn)略來匹配。傳統(tǒng)上單體公司的人力資源戰(zhàn)略，無外乎是如何吸引人，如何獲得人，如何留住人，如何發(fā)展人。但集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略思考則大相徑庭。主要解決以怎樣的人才群體建設(shè)和人力資源模塊來支撐集團(tuán)的高效運(yùn)作。先講人才群體的建設(shè)三方面。
1、總部層面
對一個集團(tuán)公司來講，根本上會看到，母公司需要一批能夠進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，和制度安排的復(fù)合型的人才群，要求非常之高。母公司對這么一類人的有效利用，吸引、培養(yǎng)、發(fā)展人才梯隊(duì)，是母公司能否實(shí)現(xiàn)對子公司控制的關(guān)鍵。
那么，母公司到底如何獲得一個復(fù)合型的人才群呢? 全世界的人都知道，一個是強(qiáng)勢總部往往依賴于專業(yè)度很縱深的職能部門的建設(shè)，而職能部門的建設(shè)，往往來自于人力資源匹配和團(tuán)隊(duì)建設(shè)和功能建設(shè)。優(yōu)秀集團(tuán)的職能部門的人力資源配置，往往來自于幾個方面：
1) 從子公司里面拔上來一批混得很兇的人。
2) 社會上招進(jìn)來一批比公司有更先進(jìn)管理實(shí)踐的人。
3) 把一批看好的苗子干部配置進(jìn)去。
與此相對的，要把母公司特有的一些萬金油干部打散了以后灑進(jìn)各個部門。在這個基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化上掛下派和干部輪崗，才能夠把部門的專業(yè)化職能匹配出來。不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠領(lǐng)導(dǎo)給你做背后的后勤，把你的能力扶植出來。其次是要靠團(tuán)隊(duì)和職能建設(shè)，現(xiàn)在開始用中介，外包，虛擬，聯(lián)盟等等手法來進(jìn)行職能建設(shè)
另外，從簡單意義上來講，研究型的人格，習(xí)慣于做規(guī)則的人，來做集團(tuán)總部工作的話，更適合，正如諸位知道的，福特的首席執(zhí)行官麥克納馬拉，曾經(jīng)做過美國國防部部長，他既能夠在福特汽車?yán)锩?，大量地用統(tǒng)計(jì)技巧和技能，來進(jìn)行大量地用統(tǒng)計(jì)技能技巧，來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的管理，又能夠在進(jìn)入到美國國防部以后，能夠有效地利用統(tǒng)計(jì)技巧和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，來進(jìn)行二次世界大戰(zhàn)的后勤戰(zhàn)，擁有這種人格特征的人，更適合來做集團(tuán)的管理者崗位。
但問題是，怎么識別，如何找到這樣一些人，他們在哪里?對整個集團(tuán)公司總部來講，一開始不外乎是，招到一些大學(xué)生，在形成總部的時(shí)候，因歷史原因，總部里面留有一些老人手，包括一些高級管理者，在總部里面，當(dāng)然這只是事實(shí)。對企業(yè)來講，要有效地甄別，哪些人更擅長于做制度安排，那就是他不僅能夠指揮打仗，他還能夠冷靜地坐下來，拿起指揮棒，在作戰(zhàn)室里通過擬定計(jì)劃，來引導(dǎo)公司的發(fā)展，但是都知道，凡是實(shí)戰(zhàn)型的管理者們，都不擅長于做這樣的工作，甚至明茨伯格，研究管理者的時(shí)候，他認(rèn)為很多管理者，甚至絕大多數(shù)管理者，在大事小事上面，都差不多只能夠集中精力，也就是六七分鐘，不可能更長。
真正這種實(shí)戰(zhàn)型的干部，能夠打仗的人當(dāng)中，只有較少的人能夠適合于做制度安排和設(shè)計(jì)，但是如果僅僅是制度安排和設(shè)計(jì)，又可能會使總部陷入官僚化，文牘化這么一個現(xiàn)象，也因?yàn)榇蟛糠值募瘓F(tuán)總部，是由一兩個核心的，非常具有創(chuàng)造性和實(shí)操能力的實(shí)戰(zhàn)型的管理者和周圍存在著大量的幕僚構(gòu)成的一個總部，幕僚對老總直接插手，過度專權(quán)有一定的抑制能力，反過來說，老總對幕僚們的過于文牘化，過于官僚化的特性進(jìn)行一定的校正，老總和幕僚們的保持著既斗爭又合作的關(guān)系，帶動整個集團(tuán)公司往前走，這就是集團(tuán)公司較為理想的復(fù)合型的人才群。
以王永慶為例，王永慶不僅自身，是個非常擅于實(shí)際操作 、推動執(zhí)行的人，他身邊聚合了像他的弟弟 —— 王永在等很多能夠做制度安排、制度設(shè)計(jì)的人 。一個非常典型的案例是，臺塑集團(tuán)，王永慶所在的公司臺塑集團(tuán)，在做ERP的時(shí)候，僅僅是把臺塑集團(tuán)的操作的表單流程搬到線上，ERP就上成了，這在全世界是絕無僅有 …… 換而言之，這個公司的制度設(shè)計(jì)，制度安排已經(jīng)到了，一個很高的水準(zhǔn)，而這個水準(zhǔn)就是由王永慶，和他的幕僚之間，這么一個特殊的能力，組合之下完成的。縱觀全世界發(fā)展得非常好的公司，都能找到這么一個脈絡(luò)，基于一個非常實(shí)干的核心層，一個或幾個干部，然后大量地進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，擅于從制度上面，從流程上面，廣普地去解決問題，預(yù)防有問題的這么一些人員，也因此集團(tuán)總部為了獲得這么一些人才，相配套地它的甄別工作招聘工作，培育工作該如何進(jìn)行。
這么一幫人，你們也看得出來，他們并不直接產(chǎn)生效益，也因此用怎樣的績效和薪酬來激勵他們，用怎樣的待遇，使得他們能夠安心于做目前的工作，以及怎樣的職業(yè)發(fā)展，可以使得他們覺得，做這樣的工作，可能短期來看，這個直接的收益，相對不那么高，但是最終用職業(yè)發(fā)展，給一個補(bǔ)償和對價(jià)，如果做不到這一點(diǎn)的話，事實(shí)上暫時(shí)能夠把一些優(yōu)秀的人才，進(jìn)行制度設(shè)計(jì)的人員安排到總部來，但是長時(shí)間這些人，要么不安于要往外跑，往子公司里跑，要么這些人天長日久以后，跟集團(tuán)的發(fā)展脫鉤了，集團(tuán)發(fā)展的好壞，跟他沒有關(guān)系，總部最終就只好官僚化，文職化了。
2、子集團(tuán)層面
在子集團(tuán)層面，要培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)型的人才群。產(chǎn)業(yè)型的人才群，和具體運(yùn)作一個子公司的人才群不太一樣。打造了這樣一只產(chǎn)業(yè)型的人才群以后，希望通過他們，領(lǐng)導(dǎo)基于產(chǎn)業(yè)能力和管控能力的職能建設(shè)，并對子集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略性績效管理。
第一、高度要高一點(diǎn)，既能看到整個子集團(tuán)層面，也能看到這個子集團(tuán)下面，比如說一個醫(yī)藥的子集團(tuán)，有六七家子公司，子公司產(chǎn)品的品種，能力存在著哪些天然的差異，形成怎樣的一個產(chǎn)品線，在醫(yī)藥通路上面，在藥店通路上面，在醫(yī)院和藥店通道上面，包括在零售的 、保健品通道上，可以怎樣來運(yùn)作，更要看到整個行業(yè)的走勢，是怎樣的，規(guī)律是怎樣的，可以做些怎樣的工作，這是子集團(tuán)公司總部必須做到的。
第二、子集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型的人才群，必須對宏觀對產(chǎn)業(yè)規(guī)律，有較高的理解，既擅長通過并購等手法，來帶動公司的發(fā)展，也能夠操作新設(shè)公司內(nèi)涵式自我增長模式，無論如何，不同于那種簡單的一加一式的這種投資。
識別和形成這么一幫人，非常困難，這么一幫人，往往要在大集團(tuán)里面做過，以華東地區(qū)的一個客戶為例，他們下面有幾家，醫(yī)藥方面有幾家上市公司，形成一個非常好的醫(yī)藥板塊，但是他們在醫(yī)藥板塊之上，構(gòu)筑一個醫(yī)藥事業(yè)部的時(shí)候，碰到一個非常大的難題，太厲害的人員，放到醫(yī)藥事業(yè)部，你們也知道，事業(yè)部事實(shí)上是做宏觀管理，所以給不到那么高的年薪，和那么高的激勵，這些人不愿意干，但是如果總部的人不夠厲害的話，那么肯定會被子公司綁架，所以碰到一個非常大的兩難挑戰(zhàn)，到今天為止，該公司還在為構(gòu)筑一個強(qiáng)有力的事業(yè)部而掙扎。
那么問題也很清楚，那就是如何構(gòu)筑一個產(chǎn)業(yè)型的人才群，反過來說，如何給他們一個適當(dāng)?shù)募睿?dāng)然很多公司，已經(jīng)慢慢開始思考這個問題，如果產(chǎn)業(yè)型人才群，不管他是事業(yè)部，還是子集團(tuán)，如果能夠把營銷采購，研發(fā)技術(shù)管理等，合并同類項(xiàng)，拔高到子集團(tuán)或事業(yè)部來，把二級公司，降格成為成本中心的話，這個事業(yè)部或子集團(tuán)，事實(shí)上就是創(chuàng)造價(jià)值，事實(shí)上就能夠有較高的收益，就應(yīng)該給這些人較好的待遇 。
但直接帶來一個問題，如果這樣的話，這些人事實(shí)上就變成了實(shí)體運(yùn)作，就是抓好共同營銷 、共同采購等，而其產(chǎn)業(yè)發(fā)展并購等技能，可能就被忽略掉了，就是光是協(xié)助各個子公司，把營銷、把采購做起來，恐怕就花去他們大部分精力，怎么擺平這個事情，這顯然是在全中國范圍內(nèi)，一個非常大的挑戰(zhàn)。所以說人才群的構(gòu)筑對企業(yè)而言，其挑戰(zhàn)難度是不言而喻的。
3、子公司層面
最后一個層面就是子公司，業(yè)務(wù)單元，這個層面更是一個非常大的問題。希望獲得以內(nèi)部人為主的功能型群體。
集團(tuán)層面，希望他具有理論能力 、建模能力 、抽象能力的人，這是完全，就從人力資源部門來講的話，都是不同的，更不要說具像的人力資源的職能和架構(gòu)的搭建。到子公司層面，人力資源部門有時(shí)候只是幾個專員，職能不全，但我們要求都是那種特別擅長實(shí)操，手上有實(shí)活的，能夠解決很具像問題的人，有很深入的，很個性化的人力資源管理技術(shù)。
以內(nèi)部人為主的功能型團(tuán)體理想狀態(tài)是，做營銷的能夠把營銷做得非常好，做市場的能夠把市場，做得非常好，做研發(fā)的做采購的做制造的，分別能把他們的工作，做得非常好，當(dāng)然還有一種傾向，就是干脆把二級公司變成成本中心，把研發(fā)營銷抽到子集團(tuán)，或事業(yè)部上面去，但即便是如此，抽上去的這些人，到子集團(tuán)或事業(yè)部了以后，也得要把自己的工作拿得起，他就是功能型的人才群，不是簡簡單單地找些制造的，找些研發(fā)的搞定了就好了，他們必須滿足，這么些功能的要求。
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