人力資源管理是不是很重要
人力資源管理應(yīng)該如何重新思考自己的職責(zé)定位,從而幫助企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、應(yīng)對新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構(gòu)建新形勢下的組織能力,就成為每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和的人力資源管理者必須思考的問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為你精心整理的人力資源管理的重要性，希望你喜歡。
人力資源管理的重要性
職責(zé)一:在組織中樹立和
傳播正確的管理思想和管理理念
企業(yè)如果沒有“管理共識”,則所有的管理策略、意圖、計劃、目標(biāo)、制度、流程,以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責(zé)履行中最容易被忽視的一個方面,在企業(yè)更需團(tuán)結(jié)一致、和衷共濟(jì)的時候,這個職責(zé)的缺失顯得尤為致命。
資金、技術(shù)等物質(zhì)資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本——在員工中的知識和能力以及內(nèi)部機(jī)制等無形資產(chǎn),因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。
績效管理是人力資源管理的一項重要職能內(nèi)容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務(wù)對非國有企業(yè)技術(shù)人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質(zhì)企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產(chǎn)的一個物質(zhì)要素。在國家為國有性質(zhì)的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質(zhì)的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質(zhì)企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復(fù)雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導(dǎo)向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓(xùn)越來越注重,國有企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓(xùn)體系。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)培訓(xùn)上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產(chǎn)實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進(jìn)裝置長期開不起來的問題,或者某些引進(jìn)裝置運行長期達(dá)不到設(shè)計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓(xùn)方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結(jié)果導(dǎo)致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。
國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當(dāng)做一種工具,圍繞與人相關(guān)的日常事務(wù)來強(qiáng)調(diào)單項任務(wù)的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設(shè),也沒有很好地將人力資源與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素來管理。
戰(zhàn)略人力資源管理能對企業(yè)績效產(chǎn)生積極的正面的影響,未來國有企業(yè)人事制度改革的方向應(yīng)該是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理功能、建設(shè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。只有這樣,人力資源管理功能的轉(zhuǎn)變才能夠在清晰的模式指導(dǎo)下,既構(gòu)建了完整的職能系統(tǒng),又兼顧了關(guān)鍵環(huán)節(jié),從而使得轉(zhuǎn)變后的人力資源管理確確實實體現(xiàn)出戰(zhàn)略性。國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理研究對中國國有企業(yè)改革、國有企業(yè)人事制度改革、國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)等方面的政策制定與施政管理均具有重要的現(xiàn)實意義。總之,關(guān)于國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的研究在中國正處于探索階段,隨著研究的深入以及理論與實踐的更多互動,這個領(lǐng)域的知識體系必將得到增強(qiáng)和發(fā)展，在未來國有企業(yè)改革思路上,由于本論文研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產(chǎn)權(quán)改革和完善市場結(jié)構(gòu)改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內(nèi)部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經(jīng)營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術(shù)的層面。
職責(zé)二:把整個人力資源管理的
工作聚焦在提高員工“工作效率”上
專業(yè)化分工是推動現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵驅(qū)動因素之一,它讓我們在實現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個局部都能做得更好。但是,專業(yè)化分工也帶來了一個致命的后果,就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目,不見森林”,忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”,而是讓企業(yè)變得更有競爭力。
這方面最常見的錯誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”,以及由此導(dǎo)致的“專業(yè)割據(jù)”。當(dāng)更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設(shè)計得更精致的時候,常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標(biāo)”的情況。
因此,新形勢下的人力資源管理者,需要比以往任何時候都更加關(guān)注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能,如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用,才能提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。比如,組織如何再設(shè)計、流程如何再優(yōu)化,促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)轉(zhuǎn)化;應(yīng)該設(shè)計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機(jī)制,什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機(jī)制,來促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步,增強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;怎么優(yōu)化集團(tuán)管控方式,怎么優(yōu)化組織架構(gòu)、再造流程體系,從而促進(jìn)組織協(xié)同……從而實現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”,尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu),而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進(jìn)性”。
職責(zé)三:組織體系設(shè)計——讓企業(yè)的“系統(tǒng)”和架構(gòu)更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢
同樣是碳元素,在不同的組織排列方式下,就會形成“石墨”和“金剛石”兩種性能迥異、價值懸殊的物質(zhì)。同樣,兩個企業(yè)在相似的人員結(jié)構(gòu)、相同的市場環(huán)境下,經(jīng)營績效卻天壤之別,除了戰(zhàn)略決策有差異之外,一個最重要的決定因素,就是企業(yè)的組織及其運作管理方式的不同。而如何構(gòu)建企業(yè)的組織體系并使之有效運行,是人力資源管理不可推卸的責(zé)任。
人力資源管理的內(nèi)容和目標(biāo)
現(xiàn)代人力資源的內(nèi)容十分豐富，涉及到人力資源的諸多方面，其主要內(nèi)容有:人力資源規(guī)劃和選拔、培訓(xùn)和發(fā)展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發(fā)人力資源這一核心目標(biāo)展開活動。人力資源管理的主要目標(biāo)有:
(一) 充分調(diào)動員工的積極性
據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20% ～30%的能力，如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動員工的積極性就成了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實現(xiàn)機(jī)會、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應(yīng)盡力對這些因素進(jìn)行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)
企業(yè)目標(biāo)。
(二) 擴(kuò)展企業(yè)的人力資本
企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源。其中，物質(zhì)資源和財力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的，實現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴(kuò)展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。美國通用電氣公司堪稱實現(xiàn)這一目標(biāo)的典范。該公司有一套專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)，增加企業(yè)的人力資本形成初級班人才開發(fā)、高級班人才開發(fā)等一系列完善的擴(kuò)展人力資本的體系，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、營銷管理奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。因此，美國通用電氣公司1998 年名列全球500 強(qiáng)中第9 位，純利潤突破100 億美元，資本利潤率高達(dá)25%。這些成績與其先進(jìn)的人力資源管理是分不開的。
(三) 實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化
在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率
人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率， 達(dá)到人盡其才、人盡其能， 最大限度地發(fā)揮人的潛能， 最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。
人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別
(一) 對人的認(rèn)識不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團(tuán)公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。
人力資源管理認(rèn)為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對人力資本進(jìn)行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費屢次超過國防經(jīng)費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關(guān)部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓(xùn)。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)開支都超過10 億美元，通用電氣公司投入3 億多美元用于員工通過“6 希格瑪”培訓(xùn)計劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。
(二) 重視程度不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理在企業(yè)中被當(dāng)作事務(wù)性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資檔案、人員調(diào)動等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。
(三) 管理方法不同
傳統(tǒng)的勞動人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下， 員工從開始工作起， 便被被動地分配到某個崗位， 直至退休。員工進(jìn)來不容易， 想出去也比較難。有關(guān)部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開， 由各部門孤立地進(jìn)行管理， 各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量， 而不管是否有效利用， 更談不上對人力資源的開發(fā)， 人力資源的浪費、閑置現(xiàn)象極為嚴(yán)重。這種對人力資源進(jìn)行靜態(tài)、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發(fā)和合理有效的利用， 違背了以市場實現(xiàn)對資源合理配置的市場經(jīng)濟(jì)法則。
人力資源管理是管理學(xué)中的一個嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的， 是一個企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 提高效率， 運用心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識和原理， 對企業(yè)中的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程。現(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的， 但二者卻有諸多不同。
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