人力資源規(guī)劃怎么做
人力資源規(guī)劃該怎么做?在制定人力資源規(guī)劃過程中，應分三步走，遵循三大原則。一起來看看下面學習啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃怎么做”，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)怎么做人力資源規(guī)劃?
作為職能型戰(zhàn)略(也稱之為功能型戰(zhàn)略)的一種，人力資源(戰(zhàn)略)規(guī)劃最通俗的理解就是“3+1”。
“3”就是對人力資源的“數(shù)量、質量、結構”進行基于公司戰(zhàn)略目標/定位要求下的倒推，進而分析出企業(yè)在未來一段時間內(nèi)對人員數(shù)量(編制)的要求，對人員質量(素質和技能)的要求，以及在組織架構及崗位設置上的要求：“1”就是這三個方面的執(zhí)行方案，包括執(zhí)行計劃、資源配置等。
人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源數(shù)量(編制)的規(guī)劃實際上是一個需求預測的過程，這一過程的完成需要依賴于數(shù)學模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復雜，而且對數(shù)據(jù)積累有要求;對于大多數(shù)不是數(shù)學、統(tǒng)計學專業(yè)的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：通過計算出當前公司的全員人均勞動生產(chǎn)率，然后依據(jù)未來的營業(yè)收入預測，除以人均勞動生產(chǎn)率，這樣就可以得出未來一段時間內(nèi)，企業(yè)的人力資源數(shù)量(編制)。但是這種方式誤差較大，而且有時候業(yè)務量的遞增并不會導致人員編制的同比增加，甚至是采用了新的生產(chǎn)、營銷方式后，業(yè)務量遞增但人員反而減少。
人力資源質量規(guī)劃人力資源質量(素質和技能)的規(guī)劃相對比較簡單，即基于公司未來的戰(zhàn)略目標/定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，具體的說，企業(yè)可以通過建立任職資格管理體系，去規(guī)劃和明確各崗位在未來公司戰(zhàn)略/目標的要求下所應該具備的素質和技能。需要注意的是，做人力資源質量規(guī)劃時，除了要建立企業(yè)的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展勝任力模型庫的建立，這樣更有助于識別人才、培養(yǎng)人才，讓人才的培養(yǎng)方案更具針對性。
人力資源結構規(guī)劃比起前兩者，人力資源結構規(guī)劃就更復雜一些，尤其是許多涉及到組織架構的調(diào)整、各部門的職位設置等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統(tǒng)的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰(zhàn);未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業(yè)的知識和技能，還需要通曉公司的各個業(yè)務領域，成為業(yè)務部門的合作伙伴。通常的做法是：組織架構的調(diào)整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設想與意圖;對于各部門的職位設置變化，可以多與部門負責人/分管副總溝通。不過，由于組織架構與職位的變化屬于企業(yè)的“上層建筑”，人力資源部門通常很少介入。
人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案完成了人力資源的數(shù)量、質量和結構規(guī)劃之后，就應及早制訂執(zhí)行方案;通常的執(zhí)行方案包括工作計劃和費用預算兩個方面。工作計劃包括了工作清單、進度表、工作組組建;費用預算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓費用、薪酬福利預算等。篇幅所限，人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案在此就不延展?？傊肆Y源規(guī)劃的執(zhí)行方案是整個人力資源規(guī)劃實施效果的關鍵，除了要得到企業(yè)高層的重視之外，各部門的負責人更應該積極參與。2、人力資源規(guī)劃的重點是什么?人力資源規(guī)劃的重點在于如何確保企業(yè)能夠擁有足夠數(shù)量和質量的、能夠滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要的員工，數(shù)量維度和質量維度是重點。而影響數(shù)量維度和質量維度的主要因素，按重要性排序主要有三點：學習培訓機制學習培訓機制≠員工培訓。但許多企業(yè)往往片面的認為，自己的企業(yè)非常重視員工培訓，并投入了大量的資金，應該能取得預期的效果，但實際上遠非如此。學習培訓機制的缺失，在短期內(nèi)對企業(yè)的業(yè)務不會產(chǎn)生太大的影響，但從中長期看，將會嚴重制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。人才的缺失，短期內(nèi)可以通過獵頭、挖墻腳來克服，但要從根本上解決，只能依靠企業(yè)自己的人才培養(yǎng)機制。這也從側面印證了為什么寶潔、IBM、萬科等知名企業(yè)素有業(yè)界黃埔軍校的盛名，這些企業(yè)為大量的本土和外資企業(yè)輸送了許多人才，卻從未因此而受任何影響，換了是其他企業(yè)，恐怕早就癱瘓了。
薪酬福利薪酬福利是決定員工穩(wěn)定性與人力資源質量的最直接的因素，但并非惟一。事實上，幾乎沒有哪一家企業(yè)(除了極少數(shù)企業(yè)，例如投行里的高盛)會僅僅依靠調(diào)高薪酬水平來吸引人才，因為這種方式的成本極高，而且效果并非最佳。對于人力資源規(guī)劃而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及時了解企業(yè)的薪酬定位在市場上所處的薪酬水平，并及時更新，以保持競爭優(yōu)勢。
企業(yè)文化這里所指的企業(yè)文化不是指企業(yè)去做企業(yè)文化咨詢。嚴格意義上說，企業(yè)文化不是“做”出來的，而是通過點點滴滴的細微之處沉淀出來的。對于人力資源規(guī)劃而言，顯然不能去直接“設計”公司的企業(yè)文化，但可以在一定程度上營造某種有利于人才的聚集和成長的氛圍與環(huán)境，并在相應的制度上做配套，以強化這種氛圍或環(huán)境。
企業(yè)為什么要做人力資源規(guī)劃
就我所知，很多中小企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)，是沒有人力資源規(guī)劃這種事物的。我們不能排除這樣一種可能性：企業(yè)的領導人心中有這樣一種規(guī)劃，但那最多只是放在企業(yè)家的腦海中，并不曾落到紙面上。
根據(jù)一些著名咨詢公司的調(diào)查，結果顯示，困繞中國企業(yè)的管理難題中，“如何有效地激勵和留住人才”名列前茅。
這個難題，對于中小企業(yè)來說，更是難題中的難題。
即便是成功的中小企業(yè)，也時常會是這樣一種狀況：一個非常厲害的老板，帶著一群經(jīng)常被他稱之為“驢”的“蠢笨”下屬，老板談單，下屬做單，只要不是太差就可以交差了。強將手下多弱兵，這種特質企業(yè)，確實是很難走遠的，更別說做大做強了。
于是，這種企業(yè)便會陷入這樣一種惡性循環(huán)：企業(yè)規(guī)模不大，難以高薪吸引人才;吸引不到人才，企業(yè)就難以做大做強，更加不可能開出好的待遇吸引人才;即便一不小心吸引到一個人才或一個人才苗子，也是留不住的。
缺乏選才標準，沒有育人方法，即便有人才也不知道怎么用，以上三種都出現(xiàn)了的情況下，人才當然是留不住的了——這樣的企業(yè)，當然缺乏人才!
在這種情況下，要打破這種循環(huán)，很多時候需要企業(yè)家主動出擊。
怎么主動出擊呢?制定人力資源規(guī)劃，明確人力資源建設路徑，一旦認清了前路，便義無反顧地走下去。
優(yōu)秀的企業(yè)家或職業(yè)經(jīng)理人，能夠把庸才變成良才;劣等的企業(yè)家或者職業(yè)經(jīng)理人，能夠把良才變成庸才。為什么?他們之間的區(qū)別，只是在于用人理念，以及一套行之有效的人力資源規(guī)劃罷了。
根據(jù)IBM公司做的全球人力資源調(diào)研報告，有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，做過人力資源規(guī)劃的企業(yè)，與沒有做過戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的企業(yè)(管理層腦中有規(guī)劃，但沒有形成書面文件的也在此列)，其差別是非常明顯的。做過戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的企業(yè)，橫向比較來看，他們的人均產(chǎn)出更高，他們的人員流動率更低，他們的企業(yè)整體業(yè)績更好，他們對員工的鼓勵、表揚、培訓、評估的方式更多，員工也更熱愛公司。
事實上，有沒有人力資源規(guī)劃，只是問題的表現(xiàn)罷了，其根本原因在于：如果一個企業(yè)不重視人才，或者僅僅是把“重視人才”、“以人為本”這類關鍵詞掛在嘴上，他們是不可能真正重視人力資源建設的;相反，如果一個企業(yè)能建立人力資源規(guī)劃體系，那么，這就說明他們在意識上已經(jīng)把人力資源建設提到一個相當高的位置了，企業(yè)的整體業(yè)績更好也是理所當然的事。
人才，對于企業(yè)是如此之重要，怎么強調(diào)都不為過。
根據(jù)國外的研究，客戶的忠誠度每提高5%，企業(yè)的利潤將會增加25%到85%;滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍!
既然客戶的滿意度與忠誠度如此重要，那么，如何才能提高客戶的滿意度與忠誠度呢? 跟客戶接觸得最多最直接的，就是企業(yè)的員工。只有滿意度高的員工，才有可能創(chuàng)造出滿意度高的客戶，最后才能創(chuàng)造出滿意度高的股東。
人力資源規(guī)劃是如此重要，企業(yè)，還有什么理由不馬上行動呢?
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