人力資源規(guī)劃的特點
人力資源規(guī)劃的特點
人力資源與其他資源不同，其開發(fā)和利用有自身的規(guī)律和特點。一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“人力資源規(guī)劃的特點”，這其中也許就有你需要的。
人力資源的特點
1.人力資源的生物性
人首先是一種生物。人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系。人的最基本的生理需要帶有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然屬性，根據(jù)人的自然屬性與生理特征進(jìn)行符合人性的管理。人力資源屬于人類自身所特有，因此具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特性。
2.人力資源的時限性
時限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生命周期的限制。作為生物有機體的個人，其生命是有周期的，每個人都要經(jīng)歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動能力的時間是生命周期中的一部分，其各個時期資源的可利用程度也不相同。無論哪類人，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。如果其才能未能在這一時期充分利用開發(fā)，就會導(dǎo)致人力資源的浪費。因此，人力資源的開發(fā)與管理必須尊重人力資源的時限性特點，做到適時開發(fā)、及時利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產(chǎn)出，延長其發(fā)揮作用的時間。
3.人力資源的再生性
經(jīng)濟(jì)資源分為可再生性資源和非再生性資源兩大類。非再生性資源最典型的是礦藏，如煤礦、金礦、鐵礦、石油等，每開發(fā)和使用一批，其總量就減少一批，決不能憑借自身的機制加以恢復(fù)。另一些資源，如森林，在開發(fā)和使用過后，只要保持必要的條件，可以再生，保持資源總體的數(shù)量。人力資源也具有再生性，它基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)，通過人口總體內(nèi)個體的不斷更替和“勞動力耗費——勞動力生產(chǎn)——勞動力再次耗費——勞動力再次生產(chǎn)”的過程得以實現(xiàn)。同時，人的知識與技能陳舊、老化也可以通過培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)等手段得到更新。當(dāng)然，人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，除了遵守一般生物學(xué)規(guī)律之外，它還受人類意識的支配和人類活動的影響。從這個意義上來說，人力資源要實現(xiàn)自我補償、自我更新、持續(xù)開發(fā)，這就要求人力資源的開發(fā)與管理注重終身教育，加強后期的培訓(xùn)與開發(fā)。
4.人力資源在使用過程中的磨損性
人力資源在使用過程中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損，勞動者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動者知識和技能的老化是無形磨損。在現(xiàn)代社會，人力資源的這種磨損呈現(xiàn)以下特點：首先，與傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會和工業(yè)社會里較多地表現(xiàn)為有形磨損不同，現(xiàn)代社會更多地表現(xiàn)為無形磨損;其次，當(dāng)今社會的一個重要特征是新技術(shù)不斷取代原有技術(shù)，而且更新周期越來越短，致使員工的知識和技能老化加劇，人力資源的磨損速度越來越快;最后，人力資源補償?shù)碾y度加大，這是因為當(dāng)今社會的人力資源磨損主要表現(xiàn)為無形磨損，而無形磨損的補償比起有形磨損的補償要困難得多;同時，由于人力資源磨損速度的加快，也使得補償?shù)馁M用越來越高。
5.人力資源的社會性
人處在一定的社會之中，人力資源的形成、配置、利用、開發(fā)是通過社會分工來完成的，是以社會的存在為前提條件的。人力資源的社會性，主要表現(xiàn)為人與人之間的交往及由此產(chǎn)生的千絲萬縷的聯(lián)系。人力資源開發(fā)的核心，在于提高個體的素質(zhì)，因為每一個個體素質(zhì)的提高，必將形成高水平的人力資源質(zhì)量。但是，在現(xiàn)代社會中，在高度社會化大生產(chǎn)的條件下，個體要通過一定的群體來發(fā)揮作用，合理的群體組織結(jié)構(gòu)有助于個體的成長及高效地發(fā)揮作用，不合理的群體組織結(jié)構(gòu)則會對個體構(gòu)成壓抑。群體組織結(jié)構(gòu)在很大程度上又取決于社會環(huán)境，社會環(huán)境構(gòu)成了人力資源的大背景，它通過群體組織直接或間接地影響人力資源開發(fā)，這就給人力資源管理提出了要求：既要注重人與人、人與團(tuán)體、人與社會的關(guān)系協(xié)調(diào)，又要注重組織中團(tuán)隊建設(shè)的重要性。
6.人力資源的能動性
能動性是人力資源區(qū)別于其他資源的本質(zhì)所在。其他資源在被開發(fā)的過程中，完全處于被動的地位;人力資源則不同，它在被開發(fā)的過程中，有思維與情感，能對自身行為作出抉擇，能夠主動學(xué)習(xí)與自主地選擇職業(yè)，更為重要的是人力資源能夠發(fā)揮主觀能動性，有目的、有意識地利用其他資源進(jìn)行生產(chǎn)，推動社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時，人力資源具有創(chuàng)造性思維的潛能，能夠在人類活動中發(fā)揮創(chuàng)造性的作用，既能創(chuàng)新觀念、革新思想，又能創(chuàng)造新的生產(chǎn)工具、發(fā)明新的技術(shù)。
7.人力資源具有生產(chǎn)者和消費者的角色兩重性
人力資源既是投資的結(jié)果，又能創(chuàng)造財富;或者說，它既是生產(chǎn)者，又是消費者，具有角色兩重性。人力資源的投資來源于個人和社會兩個方面，包括教育培訓(xùn)、衛(wèi)生健康等。人力資源質(zhì)量的高低，完全取決于投資的程度。人力資源投資是一種消費行為，并且這種消費行為是必需的、先于人力資本的收益。研究證明，人力資源的投資具有高增值性，無論從社會還是個人角度看，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對其他資源投資所產(chǎn)生的收益。
8.人力資源的增值性
人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。人力資源在開發(fā)和使用過程中，一方面可以創(chuàng)造財富;另一方面通過知識經(jīng)驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現(xiàn)價值增值。
中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的四項重點
中小企業(yè)人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)規(guī)劃的教條，而應(yīng)當(dāng)立足解決問題，形成具有自身風(fēng)格和特點的、靈活多變的規(guī)劃模式。
中小企業(yè)HR規(guī)劃的困惑之源
不少中小企業(yè)在做人力資源規(guī)劃時都有一個困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規(guī)劃并沒取得應(yīng)有的回報?仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的這一困惑同中小企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時的困惑一樣，正如麥肯錫顧問所說，規(guī)劃工作有時就像遠(yuǎn)古時代舉行的儀式，跳著舞，揮著羽毛，打著鼓，然后就懷著一種神秘的期待：好的結(jié)果將會隨之而來。然而，事實往往并不能如人所愿。 這一困惑主要源于中小企業(yè)所處特定發(fā)展階段的特有問題對人力資源規(guī)劃形成的制約，這種制約主要包括兩方面：
■ 方向性制約：
規(guī)劃依據(jù)不夠充分和明確
從理論上說，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是人力資源規(guī)劃的一個重要前提。但是，外部環(huán)境的復(fù)雜和不確定性導(dǎo)致中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，甚至戰(zhàn)略缺失，在規(guī)劃時有一種“摸著石頭過河”的感覺，有時甚至覺得連石頭都摸不著，還談何做人力資源規(guī)劃?
■ 基礎(chǔ)性制約：
規(guī)劃支撐體系不完善
中小企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)相對薄弱，對人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。一方面，戰(zhàn)略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得人力資源的基礎(chǔ)性工作(如職位分析、考核等)更為復(fù)雜。另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務(wù)、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務(wù)管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。此外，人力資源規(guī)劃過程中需要決策者、業(yè)務(wù)部門、人力資源部門之間的密切協(xié)作，而實際工作中，多數(shù)中小企業(yè)的直線經(jīng)理尚未充分發(fā)揮其應(yīng)有的人力資源管理職能，業(yè)務(wù)管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現(xiàn)象容易造成規(guī)劃工作中，人力資源部門一頭熱，致使規(guī)劃的輸出大打折扣，可執(zhí)行性也較差。
因此，中小企業(yè)只有從實際出發(fā)，以新的視角重新審視人力資源規(guī)劃，形成符合自身特點和要求的規(guī)劃思路，才能突破制約，從而有效地指導(dǎo)人力資源規(guī)劃的制定和實施，具體可從四個重點來把握。
深入挖掘規(guī)劃內(nèi)涵，合理定位規(guī)劃目標(biāo)
表面來看，人力資源規(guī)劃就是通過分析和預(yù)測企業(yè)人力資源需求和供給以及相關(guān)的要素，制定必要的政策和措施，以確保實現(xiàn)人力資源供給與需求的平衡。 自上世紀(jì)70年代起，人力資源規(guī)劃也開始關(guān)注于組織和戰(zhàn)略的結(jié)合，關(guān)注戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的人力資源問題，并通過策略選擇，系統(tǒng)地解決這些問題。實際上，人力資源規(guī)劃可以劃分為三個不同的層面：
層面一：關(guān)注人才供需平衡，即進(jìn)行人力資源供給與需求的預(yù)測和分析;
層面二：關(guān)注供需平衡的實現(xiàn)，即通過制定相關(guān)政策，確保組織有能力和正確的途徑來實現(xiàn)人才的供需平衡;
層面三：關(guān)注基礎(chǔ)支撐，即通過建立基礎(chǔ)的管理體系，形成有效的機制和管理工具，實現(xiàn)對規(guī)劃過程及規(guī)劃執(zhí)行的有效支撐。
在這三個層面中，下一層支撐上一層的實現(xiàn)。三個層面的目標(biāo)綜合起來就形成了人力資源規(guī)劃的總體目標(biāo)域。
在人力資源規(guī)劃過程中，大家通常把精力集中于第一層面(這可能源于規(guī)劃教科書的影響或者優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)桿作用)。然而，容易忽略的是，優(yōu)秀企業(yè)一般都具備規(guī)劃實施的基礎(chǔ)平臺和規(guī)范的運作體系，在規(guī)劃的第三層面非常強，能夠形成對人才“選”、“育”、“用”、“留”的有效支持，使大多數(shù)問題在企業(yè)現(xiàn)有的體系中均可以找到落腳點。所以，在人力資源規(guī)劃中只需關(guān)注需求與供給預(yù)測以及特殊的政策問題就可以了。
相對而言，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃一般不具備這樣一個平臺。所以，只有走出局限于供需平衡的誤區(qū)，只把供需平衡問題僅僅當(dāng)作規(guī)劃中的一個環(huán)節(jié)，甚至不把它作為主要的目標(biāo)，進(jìn)而在更為廣泛的空間中尋求系統(tǒng)地解決人力資源問題的方式和方法，才能真正實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的總體目標(biāo)。所以，從規(guī)劃形式和規(guī)劃內(nèi)容方面來說，相對于優(yōu)秀的大型企業(yè)，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃在某些方面不是變得簡單，而是更加復(fù)雜了。
中小企業(yè)人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)定位于尋求人力資源管理問題的解決之道，重點在規(guī)劃的第二層面和第三層面上合理選擇目標(biāo)，圍繞業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理的要求，準(zhǔn)確定位和解決人力資源管理問題，同時，通過不斷完善人力資源各項基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)對問題解決的有效支持。
建立多層次、多視角的規(guī)劃主線
對人力資源規(guī)劃的要求主要來源于三個方面：戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的要求、組織變革的要求、人力資源基礎(chǔ)體系建設(shè)的要求。從這三個方面分析出發(fā)，最終可以排列出一系列需要完成的人力資源管理相關(guān)目標(biāo)和任務(wù)，根據(jù)緊急程度、重要程度、資源約束條件就可以比較容易地選擇出規(guī)劃的重點內(nèi)容。簡單來說，這一過程的核心就是“挖問題，理思路，定主線，提方案”的過程。根據(jù)各項要求而延伸出的、不同層次的人力資源管理問題及其可行的解決方案就構(gòu)成了人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。
其中，明確規(guī)劃的主線十分重要。這里所說的規(guī)劃主線同小說中的寫作主線是有所區(qū)別的，所謂規(guī)劃的主線就是人力資源工作開展的主線，它體現(xiàn)出問題解決的不同視角和重點，并決定著規(guī)劃的內(nèi)容。比如，某小型企業(yè)面臨銷售人員不足的問題。以此問題的解決為主線，該企業(yè)在年度人力資源管理規(guī)劃中就會鎖定銷售人員的需求預(yù)測、招聘、以及與之相應(yīng)的培訓(xùn)和績效管理工作。
隨著視角的改變和關(guān)注問題的不同，人力資源規(guī)劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養(yǎng)、模塊建設(shè)、員工關(guān)系、利益協(xié)調(diào)、“空降兵”生存、甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規(guī)劃的主線條。當(dāng)一條主線的工作完成，形成規(guī)范的可復(fù)制的方法之后，就會形成一條測試企業(yè)人力資源管理體系的觸角，或者演化成體系中的一條血脈。多條主線的交織構(gòu)建成一個有效的系統(tǒng)，通過對相互交織的主線進(jìn)行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內(nèi)部細(xì)微結(jié)構(gòu)，讓中小企業(yè)在進(jìn)行人力資源決策時對問題把握得更為準(zhǔn)確。
只要從上述規(guī)劃主線的思路出發(fā)，即使企業(yè)缺乏戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰，我們也可以據(jù)此進(jìn)行人力資源規(guī)劃了。因為企業(yè)的業(yè)務(wù)運作是常在的，企業(yè)的管理問題是常有的，可以通過轉(zhuǎn)換視角從不同的層面重新審視企業(yè)管理系統(tǒng)，尋找并定位人力資源管理的相關(guān)問題。不確定的就讓它不確定，抓住能抓住的東西，規(guī)劃不是為了使人力資源管理表面完美，而是為了解決實際問題。
實現(xiàn)從基礎(chǔ)性支撐到“體系”建設(shè)的循環(huán)
中小企業(yè)要做好人力資源規(guī)劃，基礎(chǔ)性支撐工作必不可少。
基礎(chǔ)性工作包括許多內(nèi)容，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等等。就人力資源管理的范籌而言，簡單地說，這些基礎(chǔ)性工作就是我們稱之為“人力資源管理體系”的東西。
中小企業(yè)一般缺少完整的“人力資源管理體系”平臺，所以對于很多中小企業(yè)來說，“體系”的建設(shè)或多或少都會納入人力資源規(guī)劃的范圍，成為規(guī)劃的內(nèi)容之一。由于規(guī)劃是為實現(xiàn)規(guī)劃的目標(biāo)服務(wù)的，所以當(dāng)目標(biāo)和任務(wù)的實現(xiàn)需要建立一種相對穩(wěn)定的支撐機制時，這種支撐機制就可以納入這一“體系”。所以，從職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃到管理方式應(yīng)當(dāng)說都屬這一范疇。具體解決問題時，這些管理模塊就成為可以選擇的工具。
所以我們強調(diào)，人力資源規(guī)劃過程也是人力資源管理體系建立和規(guī)范的過程。其實，伴隨著規(guī)劃中問題分析和解決的深入，經(jīng)常會產(chǎn)生一些創(chuàng)新性的機制和工具。對于企業(yè)來說，這些創(chuàng)新性的機制在規(guī)范以后十分有必要納入“體系”建設(shè)之中。而這些體系中的特色內(nèi)容往往就成就了我們通常聽說的“某某企業(yè)模式”。此外，規(guī)劃中的這種創(chuàng)新實際上也意味著對原有功能模塊以及管理模式的重新修正，以形成適合企業(yè)自身特點的有效管理工具。
這種創(chuàng)新有時是很特別的，它并不意味著技術(shù)上的先進(jìn)。例如，定義人才通常認(rèn)為是人力資源規(guī)劃工作的基礎(chǔ)，也是人力資源規(guī)劃的起點。不同企業(yè)定義人才的方式區(qū)別很大，通用的方式是依據(jù)職位分析和職位評估，通過科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行系統(tǒng)識別。然而，有的中小企業(yè)通過一番頭腦風(fēng)暴也許就可以解決80%的問題，這也不失為一種有效的方法。
有一家企業(yè)在靈活運用“任職資格”工具方面也很有創(chuàng)意。由于企業(yè)發(fā)展迅速，人才需求在增加，但人才流失率卻居高不下。在分析情況之后，為解決這一問題，他們決定引入任職資格體系。但由于業(yè)務(wù)不成熟，無法建立一套相對完整、科學(xué)的資格標(biāo)準(zhǔn)，他們就直接跨過了所謂的全面、規(guī)范的科學(xué)方法，直接設(shè)計了一個十分概括而又簡單的資格標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)技術(shù)類人員實施了分層分級的管理，這一措施大大降低了人員流失率。現(xiàn)在，他們在執(zhí)行中已經(jīng)開始細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，并回過頭來考慮“任職標(biāo)準(zhǔn)牽引能力提升”和其他方面的問題。他們的成功得益于對任職資格管理工具同自身問題解決的有效結(jié)合，以及對目標(biāo)的準(zhǔn)確把握。這對于那些教條地認(rèn)為只有成熟的職類才可以建立任職資格體系的人無疑很有啟發(fā)。 從基礎(chǔ)性支撐到建立體系是一個循序漸進(jìn)的過程。從人力資源管理問題的解決過程中總結(jié)經(jīng)驗、工具、模式，用以豐富“體系”，然后再將各類經(jīng)驗、工具、模式用于解決實際問題。通過點滴的積累，企業(yè)規(guī)劃的支撐平臺就逐漸形成了，適合企業(yè)特點的人力資源管理體系也會慢慢醞釀成熟。 以變革管理引導(dǎo)規(guī)劃的有效實施
中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發(fā)展，有時甚至包括模式的重新構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能使企業(yè)航船順利渡過險灘。
首先，人力資源管理變革要爭取得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的有力支持。領(lǐng)導(dǎo)不支持，一切都是空話。有了領(lǐng)導(dǎo)的支持，還要成立高效的組織，只有建立企業(yè)高層、人力資源部、業(yè)務(wù)部門緊密合作的運作機制，才能有效地引導(dǎo)人力資源管理的變革。
其次，要制定包含具體項目和任務(wù)的行動計劃，明確目標(biāo)、時間要求、實施要點、責(zé)任歸屬、費用預(yù)算、項目監(jiān)控和驗收或完成標(biāo)志等。這些內(nèi)容實際上構(gòu)成了一份份的項目任務(wù)書。針對各項任務(wù)，可以分解和落實職責(zé)，設(shè)定具體指標(biāo)，納入考核并制定相應(yīng)的獎懲措施。此外，可以考慮建立針對項目實施的問題反饋、求助和決策機制，有效促進(jìn)各項目的順利開展。人力資源規(guī)劃不是用來欣賞的，沒有行動計劃，再好的遠(yuǎn)景也只能是虛無飄渺的海市蜃樓。
最后，要做好變革溝通和培訓(xùn)工作，讓溝通和培訓(xùn)貫穿于人力資源管理變革的整個過程。通過溝通和培訓(xùn)來傳播和推銷新思想、新方法，通過“利益關(guān)系人”的分析，來了解變革的沖擊點在哪里。從而制定針對性措施，循序漸進(jìn)，因勢利導(dǎo)，確保變革期的平穩(wěn)過渡，避免發(fā)生沖突。
總之，系統(tǒng)地把握中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的四項重點，突破方向性制約和基礎(chǔ)性制約，從而使中小企業(yè)真正從人力資源規(guī)劃中受益。這并非天方夜譚。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的“人力資源規(guī)劃的特點”，希望大家能夠喜歡!
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4.試論人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用