財務(wù)管理能力模型

財務(wù)管理能力模型

　　財務(wù)管理能力是指協(xié)調(diào)、控制企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)過程，整合完整的財務(wù)管理工作體系的能力，包括財務(wù)預(yù)測能力、財務(wù)決策能力、財務(wù)計劃能力、財務(wù)控制能力和財務(wù)分析能力。下面小編給大家姐介紹財務(wù)管理能力模型。

　　評價財務(wù)管理能力的新思路

　　如何評價一個組織的財務(wù)管理能力，不管是對審計人員，還是對被審計組織來說，都是非常重要的。本文所指的組織包括企業(yè)、事業(yè)單位，以及政府的機(jī)構(gòu)或部門。在此，筆者介紹英國的一種財務(wù)管理能力模型，可作為一種全新的評價工具，供審計人員和被審計組織在評價組織的財務(wù)管理能力時使用。

　　一、財務(wù)管理活動框架

　　在實際工作中，具體的財務(wù)管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務(wù)管理的關(guān)鍵活動，以構(gòu)成財務(wù)管理活動的框架。此框架分為三個部分：(1)財務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運行的財務(wù)信息。(2)財務(wù)控制，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財務(wù)事務(wù)。(3)財務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對特定組織的財務(wù)管理卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。

　　由于財務(wù)管理是一個組織的財務(wù)管理者在傳達(dá)組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：(1)確認(rèn)和管理財務(wù)風(fēng)險;(2)能及時獲取相關(guān)的、準(zhǔn)確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務(wù)含意;(3)提供有關(guān)財務(wù)和經(jīng)營報告;(4)防止舞弊、過失、違反財務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生;(5)幫助組織管理好財務(wù)風(fēng)險的同時，完成計量核算任務(wù);(6)支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策的制訂。

　　二、財務(wù)管理能力模型的具體內(nèi)容

　　使用新的財務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則：(1)財務(wù)管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費成本的計算;(2)管理當(dāng)局應(yīng)對財務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé);(3)并不是每一組織都要求同樣的財務(wù)管理能力，某一組織的財務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險相適應(yīng);(4)財務(wù)管理活動必須符合成本——效益原則。

　　根據(jù)逐步加強(qiáng)財務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達(dá)到的能力水平。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認(rèn)為一個組織可能或非?？赡苓_(dá)到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。模型圖如下所示：

　　(一)開始(階段1)。在這一階段，一個組織的財務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實務(wù)或控制框架。由于所需實務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。

　　(二)控制(階段2)。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒邮侵貜?fù)的和持續(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ攧?wù)、經(jīng)營和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運行時，他們將會降低風(fēng)險，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。

　　通過適當(dāng)?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報告義務(wù);有公正的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預(yù)等和現(xiàn)金流量的要求;滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。

　　在這個階段，組織的財務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時的財務(wù)數(shù)據(jù)，且對非財務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達(dá)到基本財務(wù)管理能力。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實意義的財務(wù)計劃;二是估計與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達(dá)到這個結(jié)果所花費的成本。

　　因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制;準(zhǔn)備經(jīng)營財務(wù)計劃;監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃;準(zhǔn)備預(yù)算報告;籌集款項;根據(jù)法定要求出具報告;保證活動如預(yù)期那樣運行。

　　(三)整合(階段3)。該階段的重點在于財務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本-效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財務(wù)管理責(zé)任有一個深刻的認(rèn)識，即該階段的財務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。

　　在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動是：制訂活動和行為的組織標(biāo)準(zhǔn)，在同類組織或單位之間進(jìn)行評價和比較，且能在財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系;連接和整合財務(wù)、經(jīng)營。人力資源和信息系統(tǒng)等;對財務(wù)人員和非財務(wù)人員提供培訓(xùn);在生產(chǎn)的不同階段收集評價數(shù)據(jù);協(xié)調(diào)各職能部門的活動，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財務(wù)。經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù);分擔(dān)和管理風(fēng)險;提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報告;評價產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

　　(四)管理(階段4)。該階段的能力水平由組織管理財務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系;詳細(xì)評價組織執(zhí)行情況;評價計劃與實際結(jié)果之間的差異(如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品;管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。

　　在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平;運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程;管理信息資源支持決策制定者;提供技術(shù)分析支持;監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果;提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財務(wù)含意。

　　(五)優(yōu)化(階段5)。該階段組織的重點在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學(xué)習(xí)上，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個明確的認(rèn)識，這里涉及的活動有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法;尋找最好的實務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí);放眼外界，確定改進(jìn)的時機(jī);針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo);利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量;發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財務(wù)管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo);提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息;分析和預(yù)防質(zhì)量問題;通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財務(wù)管理。

　　三、模型的運用

　　一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所震要的財務(wù)管理能力;然后，評估它的適當(dāng)能力水平;最后，為解決要求的財務(wù)管理能力與實際的財務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。

　　為了與管理者應(yīng)對財務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對該模型的運用可進(jìn)一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務(wù)及非財務(wù)風(fēng)險起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：(1)組織面臨的哪些財務(wù)風(fēng)險，哪一種必須被控制?(2)組織需要的哪些財務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求?(3)所需要的哪些財務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策?第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財務(wù)部門的責(zé)任相稱的財務(wù)管理能力。一旦已制定的財務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險且評估這些風(fēng)險的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險不能接受時，應(yīng)重新考慮它的財務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務(wù)管理要求和財務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險分析或財務(wù)管理框架等。