家族企業(yè)如何轉(zhuǎn)型及管理
在我國，家族企業(yè)是一種常態(tài)，所以大多數(shù)的人都會(huì)想知道家族企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型。下面為您精心推薦了家族企業(yè)轉(zhuǎn)型方法，希望對(duì)您有所幫助。
家族企業(yè)轉(zhuǎn)型方法
首先，職業(yè)經(jīng)理人管理模式。家族企業(yè)的延續(xù)發(fā)展并不一定要由二代(或后代)接過管理權(quán)和所有權(quán)的雙重權(quán)杖，培養(yǎng)二代(或后代)成為優(yōu)秀的股東也不失為一項(xiàng)明智的選擇。具有200年歷史的美國家族企業(yè)杜邦(DuPont)歷史上曾因?yàn)閱稳藳Q策權(quán)幾乎毀掉整個(gè)家族企業(yè)。如今作為一家上市公司，杜邦公司董事會(huì)中的家族成員比例越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的無形資產(chǎn)。能否有效治理家族企業(yè)，關(guān)鍵要看家族能否成功傳遞家族價(jià)值觀、使命和所有家族成員的長期愿景。“浚源宜流長，葉茂須根深。”例如香港少數(shù)的百年企業(yè)李錦記，就是靠著家族委員會(huì)和投票制度，讓家族成員一起做決定。
第三，建立家族資金池。家族設(shè)立了一個(gè)資金池，在規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也可以對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃和投資。對(duì)于德國家族企業(yè)福伊特來說，“資金池”提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力，幫助這家企業(yè)安然渡過多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在2008年金融危機(jī)席卷全球的時(shí)候，福伊特集團(tuán)利用自有資金池在災(zāi)難期斥資數(shù)億歐元投建了福伊特中國造紙基地，享受到了后期經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇過程中帶來的業(yè)績?cè)鲩L。
最后，國際多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)多種經(jīng)營的長期發(fā)展戰(zhàn)略。來自臺(tái)灣地區(qū)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告結(jié)果顯示，相比上市公司，家族企業(yè)一般具有長遠(yuǎn)的眼光，能夠?yàn)殚L期利益而放棄短期利益。相較于非家族企業(yè)，家族企業(yè)在金融危機(jī)時(shí)期會(huì)試圖投資更保守的項(xiàng)目來降低不確定性風(fēng)險(xiǎn)，這也使得家族企業(yè)多元化經(jīng)營績效在金融危機(jī)時(shí)期比非家族企業(yè)更好。
家族企業(yè)管理方法
一、基礎(chǔ)層面
家族企業(yè)首先要面對(duì)的是日常的經(jīng)營，無論是生產(chǎn)企業(yè)還是流通企業(yè)，最核心的組成有兩點(diǎn)，一個(gè)是財(cái)務(wù)，一個(gè)是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)方面最核心的工作內(nèi)容有三點(diǎn)，即，購進(jìn)、銷售、庫存管理，無論企業(yè)大或是小，都離不開這三點(diǎn)。購進(jìn)時(shí)，一定要參考慮產(chǎn)品的銷量情況、淡、旺季情況、市場需求情況，銷售要考慮市場情況、同期情況、渠道、促銷、價(jià)格、競爭對(duì)手等方面要素，庫存要考慮資金占用、產(chǎn)品維護(hù)、利息、場地占用損失等方面，然后三個(gè)方面要有機(jī)結(jié)合起來，才能保證從進(jìn)、銷、存三個(gè)核心方面不出問題，這樣，企業(yè)才能具備生命力，才能考慮企業(yè)如何做大做強(qiáng)。
二、財(cái)務(wù)層面
財(cái)務(wù)方面是企業(yè)的另一個(gè)核心，無論是國企還是私企。無法經(jīng)營的原因最終都是各種原因?qū)е沦Y金鏈斷裂，所以，財(cái)務(wù)人員要參與到企業(yè)的決策中去，而不是一昧研究如何做帳，如何避稅，財(cái)務(wù)人員最重要的一點(diǎn)是對(duì)資金投出聯(lián)合業(yè)務(wù)做一個(gè)評(píng)估。對(duì)資產(chǎn)回報(bào)率，庫存跌價(jià)準(zhǔn)備、庫存周轉(zhuǎn)率，以及月度資風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行評(píng)估、統(tǒng)計(jì)、預(yù)測。所以作為企業(yè)所有者，一定要充分利用起財(cái)務(wù)人員。從私心來說，財(cái)務(wù)人員掌握著企業(yè)的核心機(jī)密。也是企業(yè)所有者可以完全相信的人員，因此，要把財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩個(gè)部門要統(tǒng)一結(jié)合起來，才能起到打開市場，保護(hù)市場的作用。
三、業(yè)務(wù)層面
業(yè)務(wù)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心，幾乎所有的工作開展都是以業(yè)務(wù)為中心開展起來的。所以如何開展好業(yè)務(wù)，有四個(gè)方面，一是人員培訓(xùn)，要求銷售人員對(duì)所銷售的產(chǎn)品必須百分之百了解、認(rèn)可，結(jié)合客戶心理、區(qū)域特征、話術(shù)等方面進(jìn)行長時(shí)間培訓(xùn)，這很有用，二是，制定合理的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，讓銷售人員工作有據(jù)可依，銷售需要靈活，但是需要在可控范圍內(nèi)靈活。三是銷售負(fù)責(zé)人中要有一定的權(quán)利，做為企業(yè)所有者切不可大權(quán)獨(dú)攬，要給銷售人員一定的臨機(jī)決斷權(quán)，否則，企業(yè)就算召一萬人，沒有人替企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，最后所有的事都會(huì)踢到企業(yè)所有者那里，企業(yè)也就離倒閉不遠(yuǎn)了。四是要提升銷售人員的歸屬感，工資是一方面，按照市場行情來就行。要讓員工感覺到有面子，有保障，所以五險(xiǎn)一金可以讓員工安心工作，各種福利要好，這是企業(yè)對(duì)外宣傳及提高員工滿意度的一個(gè)途徑，效果很明顯。員工的心理，工資是應(yīng)得的，福利待遇是老板給的。一定要把握好。
四、企業(yè)所有者層面
企業(yè)所有者是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)所有者不可事必躬親，不可大權(quán)獨(dú)攬。企業(yè)所有者的工作是為企業(yè)發(fā)展指出方向，然后要求下屬執(zhí)行，過程管理是下屬做的。另外企業(yè)所有者必須要形成一定的人脈關(guān)系，政俯、社會(huì)等各個(gè)層極的都要有，這樣，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)避免掣肘，其次要圍護(hù)好下屬的關(guān)系，他們是為你的企業(yè)拼命的。如何激發(fā)下屬員工的工作熱情也是做為企業(yè)所有者需要考慮的。一定要做到一碗水端平，功必賞，過必究。對(duì)犯錯(cuò)的員工要進(jìn)行處罰，但一定要在處罰前和處罰后找員工談心、安慰，前提是你覺得這個(gè)員工還有發(fā)展的必要。最后，親朋好友關(guān)系的安插一定要注意，可以安排，但如果能力不行的或一般的盡量不要按排在決策崗位。否則對(duì)員工和上層領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)難題。做為企業(yè)所有者更多的要在宏觀上考慮問題，更多的是在感情上加強(qiáng)維系。
五、管理制度的建立
企業(yè)發(fā)展離不開各種條條框框，有規(guī)章制度、有企業(yè)方化等，是日常管理的重要依據(jù)，說白了，就是企業(yè)的”法律“規(guī)章制度方面可分為工作流程和管理制度，流程就是要求工作開展需要走的手續(xù)，便于員工在工作中可以有章可尋，也便于在工作后期的統(tǒng)計(jì)、匯總。管理制度方面，例如上下班時(shí)間或類似這種有明確要求的可以直接寫明。其它沒有明確要求的，例如客戶拜訪、市場宣傳、庫存管理、銷售員銷售管理等等等等，不要試圖細(xì)致地制定出管理規(guī)定，只對(duì)結(jié)果說話，否則制定的太細(xì)，一是業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜、導(dǎo)致最后無法執(zhí)行，第二銷售人員寧可不銷售，也不違被公司制度就麻煩了。
六、管理層級(jí)方面
管理要精細(xì)化，但不是因人設(shè)崗，建議建立五層級(jí)，即員工級(jí)、科長級(jí)、主管級(jí)、副經(jīng)理級(jí)、總經(jīng)理級(jí)，這是一個(gè)中小型企業(yè)最好的架構(gòu)模式，太少了，決策層就會(huì)陷入無究的基層業(yè)務(wù)中去，對(duì)市場及公司的走向就沒有辦法進(jìn)行預(yù)判，太多了，就會(huì)有龍多了不治水的隱患，員工不知道該聽誰的。內(nèi)部競爭加劇等人為制造的矛盾，最主要一點(diǎn)，支出會(huì)大幅度增加。
七、費(fèi)用管理
要注意費(fèi)用管理，該花的錢一定要花，不能省，費(fèi)用方面進(jìn)行劃分，兩部份，一部份為可控費(fèi)用，例如煤、水、電、招待費(fèi)、宣傳費(fèi)、公關(guān)費(fèi)、修理費(fèi)等等，就是可以進(jìn)行人為控制的，也是企業(yè)節(jié)約支出的一部份。另一部分就是不可控費(fèi)用，即，稅費(fèi)、工資、勞保、投資成本等等，這兩部份的內(nèi)容還有許多，需要企業(yè)所有者與財(cái)務(wù)人員共同制定。費(fèi)用管理主要是可控費(fèi)用及部分不可控費(fèi)用中的部分費(fèi)用，參考業(yè)務(wù)情況，制定費(fèi)用使用標(biāo)準(zhǔn)，可有效降低無效費(fèi)用的支出。
家族企業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)
家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。現(xiàn)實(shí)的發(fā)展對(duì)原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對(duì)不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實(shí)可行的措施。
家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對(duì)應(yīng)的概念，目前沒有一個(gè)精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個(gè)成員群實(shí)際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟(jì)中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢(shì)密不可分的。
首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，為家庭這個(gè)命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個(gè)人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會(huì)資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)管理模式的這一優(yōu)點(diǎn)更為突出。
其次，經(jīng)營靈活，命令傳達(dá)快。家族化的另一個(gè)長處在于靈活機(jī)變。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)從而取得競爭優(yōu)勢(shì)。
再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)極強(qiáng)。“經(jīng)濟(jì)無法脫離文化的背景”，家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這種文化傳統(tǒng)與社會(huì)生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強(qiáng)烈。另外，由于“家”本身就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個(gè)“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。
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