袁夢柯原創(chuàng)隨筆:矛盾的組織

　　編者按：組織在現(xiàn)代生活中扮演著重要作用，作為社會(huì)的一分子，每個(gè)人都處于組織當(dāng)中，在社會(huì)分工專業(yè)而細(xì)化的今天，人與組織的聯(lián)系更加密切。下面讓我們來看看這篇矛盾的組織。

　　組織在現(xiàn)代生活中扮演著重要作用，作為社會(huì)的一分子，每個(gè)人都處于組織當(dāng)中，在社會(huì)分工專業(yè)而細(xì)化的今天，人與組織的聯(lián)系更加密切。“組織”二字是絞絲旁，有編織的意思，指將絲麻制成布帛。其擴(kuò)展含義有兩個(gè)，一是組合的過程，二是經(jīng)聯(lián)合而成的整體。(《公共組織理論與管理》2)本文中的“組織”偏向于第二個(gè)意思。人們?yōu)楹谓Y(jié)成組織?追本溯源有兩種解釋：一種觀點(diǎn)認(rèn)為社會(huì)性是人的本性，人有“組合起來對(duì)抗其他群體”的天性，這種天性來自于原始人保護(hù)自己的安全需求;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，人們本在家庭這一組織中生活與工作，隨著社會(huì)發(fā)展，“工作”這一職能從家庭中剝離出來，被賦予作坊、工廠等?，F(xiàn)代社會(huì)到來，社會(huì)分工日益明確精細(xì)，一個(gè)工廠中不同分工的人員被分到不同部門，工廠是一個(gè)大組織，不同部門構(gòu)成一個(gè)個(gè)小組織，不同組織交錯(cuò)縱橫，誕生了不同的組織結(jié)構(gòu)，如直線式、職能式、直線職能式、矩陣式等。

　　關(guān)于組織的理論雖然繁多深邃，但組織的初始目的是一致的——為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)(長期的根本目標(biāo)被稱為使命，直接目標(biāo)被稱為任務(wù))。在完成目標(biāo)的過程中，效率又是組織至關(guān)重要的追求，無論是經(jīng)濟(jì)組織還是其他性質(zhì)的組織，即使側(cè)重點(diǎn)不同，但沒有一個(gè)組織拒絕效率。目標(biāo)與效率是每個(gè)組織的追求，然而吊詭之處在于，組織本身對(duì)目標(biāo)與效率就有一種阻礙。作為個(gè)體我們需要了解組織的矛盾，以便更好的在組織中發(fā)展自己，更能接受置身于組織中的一些無奈?，F(xiàn)代人都向往進(jìn)入某某組織，殊不知如果心里不明亮通透，往往會(huì)僵化于組織之中，即人為物所縛。因此，了解組織的來龍去脈是有裨益的。

　　先從奧爾森《集體行動(dòng)的邏輯》說起。與大部分組織學(xué)家不同，奧爾森認(rèn)為組織成員的目標(biāo)在于增進(jìn)個(gè)人的利益，而非增進(jìn)集體的利益。這是性惡論假設(shè)，細(xì)想來，此言不虛：除家庭外，我們加入某個(gè)組織多為謀生，比如工作單位;我們加入某種組織另一個(gè)原因是“歸屬感”，這種歸屬感是自身情感需要，仍是為了自身;試想我們大學(xué)時(shí)代加入的學(xué)生組織，其原因是“鍛煉自己”。這種種都是為己，與組織利益并無多大關(guān)系。然而，組織是為完成目標(biāo)而存在的，唯有增進(jìn)組織利益，其目標(biāo)方能完成。當(dāng)少數(shù)人的工作能促進(jìn)組織利益，而大部人可以分享組織利益時(shí)，組織成員就會(huì)產(chǎn)生搭便車心理，即沒人愿意做那少數(shù)人，都想做“搭便車”的多數(shù)人。如此，組織目標(biāo)和效率就無法實(shí)現(xiàn)。這種情況下，組織往往會(huì)采取選擇性激勵(lì)的措施。所謂選擇性激勵(lì)，就是組織通過測量成員績效并賦予他們金錢、名譽(yù)的激勵(lì)。選擇性激勵(lì)是防止搭便車的好方法，但其本身是一個(gè)問題。第一，選擇性激勵(lì)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并無直接關(guān)系，反而使組織成員的注意力轉(zhuǎn)向金錢、名譽(yù)或晉升，組織目標(biāo)卻被忽視。一方面，組織成員只做績效可見的事，而不會(huì)踏實(shí)地做那些績效無法測量而有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。例如，學(xué)生班級(jí)的組織目標(biāo)是提升學(xué)習(xí)能力，而測量學(xué)習(xí)能力績效的是考試分?jǐn)?shù)。因此，多數(shù)人的目標(biāo)就從學(xué)識(shí)的提升轉(zhuǎn)向分?jǐn)?shù)提高。在這種意識(shí)的驅(qū)使下，在同一水平的學(xué)生中，分?jǐn)?shù)高的不一定是學(xué)識(shí)高，而可能是專注于“考試成績”的那部分人。同時(shí)，選擇性激勵(lì)對(duì)組織氛圍也有破壞，尤其對(duì)于那些非盈利組織來說，金錢和名譽(yù)無疑刺激了人性中的貪婪。另一方面，選擇性激勵(lì)是通過績效來分配金錢、名譽(yù)與晉升地位。誰來測量績效，誰來分配?為了進(jìn)行激勵(lì)，不得不建立新的組織，這個(gè)測量組織作為新的部門混入大組織中，大組織更加臃腫，且這個(gè)新部門與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并無直接聯(lián)系。就這兩點(diǎn)而言，選擇性激勵(lì)作為組織中不可或缺的一環(huán)卻阻礙著組織目標(biāo)與效率的實(shí)現(xiàn)。這是組織中的矛盾之一。

　　除選擇性激勵(lì)外，官僚制體制也是組織中必備的。周雪光老師總結(jié)組織中的官僚制有三個(gè)特點(diǎn)——嚴(yán)格的規(guī)章與等級(jí)制度、專業(yè)訓(xùn)練的人員、合理合法權(quán)威，這三個(gè)特點(diǎn)體現(xiàn)了官僚制對(duì)提高組織效率的努力。這三個(gè)特點(diǎn)在理想狀態(tài)下確實(shí)能夠發(fā)揮作用，然而，在現(xiàn)實(shí)中，官僚制也問題重重。

　　首先，嚴(yán)格的規(guī)章制度與等級(jí)可以驅(qū)使組織成員循規(guī)蹈矩、步步為營以趨向目標(biāo)。但是，規(guī)章制度制定往往受到其他因素的影響，并不一定就是基于組織的現(xiàn)實(shí)情況。制度主義學(xué)者提出“合法性機(jī)制”解釋，即組織的規(guī)章制度不僅基于現(xiàn)實(shí)情況，還受到合法性機(jī)制——誘使或迫使組織采納具有合法性的組織機(jī)構(gòu)和行為的觀念力量(周雪光，75)，如文化制度、觀念制度、社會(huì)期待等。比如，一個(gè)企業(yè)可能不僅要制定完成任務(wù)的規(guī)則，在出現(xiàn)災(zāi)難時(shí)，可能還要制定臨時(shí)的捐款制度，這就屬于社會(huì)觀念對(duì)組織的期待。從這個(gè)例子中，我們不難發(fā)現(xiàn)許多社會(huì)因素對(duì)組織都有影響，中國傳統(tǒng)對(duì)中國組織有影響，美國傳統(tǒng)對(duì)美國組織有影響，但合法性機(jī)制有時(shí)與效率是矛盾的，限于本土傳統(tǒng)壓力有的制度不得不制定，即這些規(guī)章制度的產(chǎn)生常常不是由于組織內(nèi)部理性選擇而是社會(huì)強(qiáng)加給它的(13)。

　　其次，組織中專業(yè)訓(xùn)練的人員確實(shí)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步。然而，“術(shù)業(yè)有專攻”，在一些高科技的組織中，往往專業(yè)人員同時(shí)從事管理工作，而在另一些組織中，管理人員往往不懂技術(shù)，而技術(shù)人員不懂管理，這就產(chǎn)生極多的問題。例如在中國古代，政府組織中有文官管理武官，文官是不懂技術(shù)的管理人員，武官是技術(shù)人員，二者往往會(huì)有摩擦，所以“將相和”實(shí)為難得。除了專業(yè)人員和管理人員的摩擦，調(diào)崗也是問題。我們知道，只從事一種工作，往往會(huì)產(chǎn)生厭煩，為了使組織運(yùn)行更順暢，管理人員往往會(huì)采用調(diào)崗的方式豐富組織成員的工作生活。過度專業(yè)化使調(diào)崗培訓(xùn)產(chǎn)生一部分成本，影響組織效率。以前，孔子說，“君子不器”，意思是君子不能囿于一種本領(lǐng)。單一的本領(lǐng)使或知識(shí)極易使人陷入單一的思維，對(duì)人的發(fā)展和心理塑造是極為不利的。專業(yè)化是組織成員陷入僵化，如《摩登時(shí)代》卓別林所扮演的那個(gè)角色一樣，長此以往，會(huì)成為組織的隱憂，除非組織想利用短時(shí)期勞動(dòng)力。

　　最后，韋伯認(rèn)為組織中存在三種權(quán)威，來自代代相傳的傳統(tǒng)型權(quán)威、來自領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的魅力型權(quán)威、來自組織制度認(rèn)可的合理合法權(quán)威。普遍認(rèn)為，現(xiàn)代組織權(quán)威應(yīng)該來自合理合法的權(quán)威。然而，不管如何，只要有權(quán)威存在，必定使組織產(chǎn)生問題。米歇爾斯《政黨論》認(rèn)為，即便是民主制度，當(dāng)組織的一般成員需要授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)去處理事實(shí)組織事務(wù)時(shí)，組織就會(huì)產(chǎn)生等級(jí)結(jié)構(gòu)。組織中的精英由此也誕生了，精英與大眾的想法是不同的，他們追求的是個(gè)人利益，最終導(dǎo)致組織兩級(jí)分化。米歇爾斯就從提出“目標(biāo)替代”，這也是對(duì)組織目標(biāo)與效率的一種傷害。

　　無論是選擇性激勵(lì)，還是官僚制，對(duì)組織來說，既不可或缺又阻礙組織的發(fā)展，這是組織的悖論。當(dāng)然，每件事物都有好壞之分，不能只將目光注視在不好的方面，以這樣的目光看待事物，即使雞蛋里也能挑出骨頭。但隱憂是確實(shí)存在的，置身于組織中的人多多少少都能體會(huì)到這些矛盾的。怎么解決呢?相信研究“技術(shù)”的科學(xué)家們會(huì)找到解決方案的，經(jīng)過多方論證也會(huì)揭示這些問題的本質(zhì)。比如，組織的問題可以通過領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制來解決。

　　但是，這里想談的是另一個(gè)問題。雖然組織中存在多種問題，但組織是人基于環(huán)境建立的，如錢穆先生所言，制度是建立在人事之上的，不能脫離人事空談制度。我們更不能被組織制度所束縛。而在現(xiàn)代社會(huì)我們?yōu)榱诉M(jìn)入某個(gè)組織，往往會(huì)以組織的標(biāo)準(zhǔn)來要求我們自己。然而，組織的存在是為了有效率地完成目標(biāo)，如此還存在諸多矛盾。于個(gè)人而言，管理組織的這一套不能用于人，比如過多的物質(zhì)與名譽(yù)刺激，對(duì)個(gè)人的發(fā)展是不利的，中國人是和平主義，內(nèi)心極少激動(dòng)，管理主義一套打破了中國人傳統(tǒng)的性情，是在是扭曲的。官僚制三個(gè)要求下來，對(duì)人的發(fā)展也是不利的，繁文縟節(jié)壓抑個(gè)性，專業(yè)化單調(diào)無趣，權(quán)威不利于人與人的交往。簡言之，組織管理這一套最好去管好一個(gè)組織，不要試圖去管一個(gè)人，也不要為了某個(gè)組織而用管理組織的方法要求自己，否則，人就物化了屠龍的小孩就會(huì)變?yōu)閻糊垺?/p>

　　現(xiàn)代社會(huì)，“管理”一詞極受歡迎，即便是在管理大放光彩的組織領(lǐng)域，也有矛盾存在，何況把他放在“人”身上使用呢?就像好的軍隊(duì)長官不一定能夠管理好自己家庭一樣，管理好一個(gè)組織，不一定能管理好自己的生活。過于依靠管理技術(shù)，人就成了目的和效率的奴隸，被物化，也就成了“組織”，豈不負(fù)了這美好的生活?說白了，專業(yè)就用到專業(yè)的地方，豐富的生活自然要用更加豐富的知識(shí)與見識(shí)去享受。

　　作者：袁夢柯

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