海爾公司成功用人之道

時間：2016-04-02 13:40:36 若木631由分享

　　公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。那么海爾是如何從當初虧損轉(zhuǎn)變成電器行業(yè)的巨頭呢?這不得不說說海爾的成功用人之道。

　　海爾公司成功用人之道一、人人是人才

　　海爾集團有兩萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，在張瑞敏眼中，他們無一例外都是人才。他說：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能夠容人之短，用其所長。”為此，他提出過一個概念：“管理即借力”，意思是說，管理的實質(zhì)就是挖掘和調(diào)動每個員工的積極性、創(chuàng)造性，使之形成合力。

　　張瑞敏以他的人本主義情懷努力為海爾營造著人人都是人才的氛圍，他想讓人人都有公平感，人人都有成就感。用他的話說就是：“你能翻多大的跟頭，海爾就給你們搭多大的舞臺。”

　　人人都是人才，意味著人人都能最大限度地發(fā)揮出自己的潛能。所以海爾不僅僅把管理的興奮點鎖定在促使員工生產(chǎn)行為規(guī)范化和高標準上，還努力通過信任、關(guān)心和激勵等措施使其升華為一種能動的自覺和內(nèi)在的渴望。

　　在海爾普遍開展了“自主管理班組”活動。在這個模式中，員工以班組為單位自己管理自己，庫存、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn)目標、成本目標、產(chǎn)品質(zhì)量等都是自主管理的主題;班組內(nèi)的員工必須學(xué)會交流和批評，形成相互尊重的關(guān)系，才能承擔起自主管理的責任;每個員工根據(jù)同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，他還必須從掌握一項技能開始，學(xué)習(xí)班組內(nèi)其他各崗位的技能，以便滿足班組內(nèi)協(xié)調(diào)和配合的要求。這樣，一個具有技術(shù)和管理才能的員工就可能脫穎而出。很多單位在此基礎(chǔ)上還搞了進一步創(chuàng)新，比如，有的創(chuàng)造出“25分鐘班長制”，即每天有25分鐘時間實行班長換位，由替換班長的員工行使班長職權(quán)，進一步鼓勵班組成員共同了解管理、參與管理。有的創(chuàng)造了“班長回訪制”，即每個班長每天定時回訪下道工序，詢問和了解下道工序的情況和意見，從而及時解決自己工作中的問題。

　　據(jù)說，在國外一些實行了先進的自主管理的企業(yè)里，“工人”一詞已作廢，在有些公司，甚至“員工”這個詞也不再用了。認定“人人都是人才”的海爾也在朝這個方向努力，并實踐著“努力工作和認真就是領(lǐng)導(dǎo)”的管理理想。

　　隨著自主管理的不斷深化，員工的積極性像噴泉一樣噴涌而來。“免檢班組”、“信得過工位”大量涌現(xiàn)，革新與發(fā)明層出不窮。工人蔡永利一年就提出了15條合理化建議，有90%以上被采用。他說，沒有人逼我這么做，作為企業(yè)的主人，我覺得有責任這樣做。有人向他討訣竅，他回答道：“哪有什么決竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。”

　　據(jù)粗略統(tǒng)計，冰箱、冷柜、空調(diào)三個企業(yè)每年產(chǎn)生的較大革新發(fā)明成果均有十幾項，若加上員工小改小革約有幾十項。員工革新發(fā)明已在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)等方面發(fā)揮出越來越明顯的作用，員工發(fā)明蔚然成風(fēng)，更加激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。

　　為了激勵員工“自我設(shè)計”、“自我表現(xiàn)”，張瑞敏提議專門設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才。近年開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費者拆卸，又易損箱體。剛剛大學(xué)畢業(yè)來到海爾的馬國軍，僅用兩天時間便設(shè)計出改革方案，年節(jié)省費用30萬元。為此，他獲得了海爾銀獎，他所設(shè)計的定位墊塊，被命名為“馬國軍墊塊”。

　　用普通員工的名字命名發(fā)明，在海爾已是制度。云燕鏡子、曉玲扳手、啟明焊槍、秀鳳沖頭、素萍支架、天佑圓鋸、孟川三通閥……讓人們實實在在地體會到了蘊藏在普通員工身上的巨大熱情和能量。同時也讓人們認識到，海爾員工的創(chuàng)造層出不窮絕不是偶然現(xiàn)象，它是海爾人樹立了主人翁意識，能動性和責任感被充分激發(fā)的必然結(jié)果，當然也是企業(yè)蒸蒸日上的一種體現(xiàn)。

　　美國OAK公司是專門制造大型沖片機的專業(yè)化公司，是該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，世界上一些著名空調(diào)生產(chǎn)廠都采用其設(shè)備，海爾空調(diào)生產(chǎn)線目前也在使用。1997年7月，這個公司的副總裁Perry先生一行來海爾參觀考察。當他們看到海爾的空調(diào)員工自己動手改革，把原設(shè)備效率提高了一倍時，驚訝地說：“海爾員工的創(chuàng)造性簡直不可思議，我們回去后也要研究改進。”

　　整個組織各個層次都在思考，而不只是高層領(lǐng)導(dǎo)在思考，這正是學(xué)習(xí)型組織的根本特性。

　　海爾公司成功用人之道二、賽馬不相馬

　　說到底，“人人是人才”還僅僅是種觀念，如何使人才脫穎而出，并得到不斷躍升，卻需要機制的保障。

　　海爾認為最好的人才機制是“賽馬”而非“相馬”。在海爾，有個很有意思的“娃娃兵”現(xiàn)象——不僅員工年輕，平均32歲;干部更年輕，平均26歲，海爾幾十個億的資產(chǎn)就在這些“毛頭小伙”手上過來過去，讓人們非常羨慕。但海爾成功之處，不是它培養(yǎng)了那么多身居要位的年輕人，而是它創(chuàng)造了一個不斷催生人才的“賽馬”機制。

　　張瑞敏從一接手這家企業(yè)，就開始倡導(dǎo)“賽馬”而非“相馬”。他說，我是老三屆學(xué)生，參加工作是“被領(lǐng)導(dǎo)”開始的，深知單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺的好惡來提拔干部，往往弄錯，而且容易挫傷大多數(shù)人的積極性。那時候就看不慣一些單位的領(lǐng)導(dǎo)任人惟親、拉幫結(jié)派?，F(xiàn)在自己當了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我就一定要創(chuàng)造一個完全公平競爭的空間，給海爾每一位愿意干事的人以發(fā)揮才干的舞臺。

　　賽馬不相馬的含義就是不靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是通過實踐比較才能和業(yè)績，確定優(yōu)劣與能庸;對人才的考核任免講究公平、公正、公開，簡稱“三公”，絲毫不搞“黑箱操作”。

　　具體而言，賽馬機制包含三條原則一項制度。三條原則是：一、公平競爭，任人惟賢;二、職適其能，人盡其才;三、合理流動，動態(tài)管理。一項制度則是：“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。

　　從1992年10月開始，海爾就正式對干部實行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、工人等界限，給員工以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度改革上，這次行動開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由選擇崗位;工人第一次可以直接與干部競爭上崗;干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己愿意去的地方。集團各部門人選統(tǒng)一制定標準，考試上崗。這在當時不僅在社會上引起轟動，就是在集團內(nèi)部也吵得沸沸揚揚，許多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后門，僅憑成績進入某某部門工作”，而且供應(yīng)處、銷售處，以及進出口公司等平時大家特別看好的單位，也都公開考聘。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部崗位的31人，占工人應(yīng)聘人數(shù)的30.4%。

　　1996年7月，海爾集團頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》。文件規(guī)定，每個員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)和工人(城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工)這三個途徑得到培養(yǎng)和升遷，條件是只要有能力、有業(yè)績。比如，一名員工他(她)可以從班組長“賽”起，只要業(yè)績符合對應(yīng)的職務(wù)級別的要求，就可以“賽”到處長、部長、事業(yè)部長，直至副總裁;如果想從專業(yè)上發(fā)展，就可以從三級科員“賽”起，經(jīng)過二級科員、一級科員，直到主任科員;想從技能系列發(fā)展的，則可以沿著五個星級一路“賽”下去。并且這三條路是交叉的，員工可以根據(jù)自身條件自由轉(zhuǎn)換發(fā)展途徑，比如，從業(yè)務(wù)系列或技能系列去“賽”管理系列。

　　文件中對每一職位的條件要求都做了明確、詳盡的描述，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合條件都一目了然。即使是季節(jié)工、農(nóng)民工，也同樣可以成為班組長，可以農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車間主任或更高的職位。

　　員工進入“賽馬”程序的大致手續(xù)是：根據(jù)集團公布的空崗情況通報，填寫好人事部門定時發(fā)放的升遷申報表，本部門干部處、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日清、考核等記載進行核查與審批。若不符合升遷條件，審批部門要給申報者以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進之處。有特殊貢獻者，可越級升遷。

　　體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰特點的“賽馬”機制還有海爾的“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”。海爾規(guī)定，海爾的員工任用全部實行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘任制。員工分為優(yōu)秀、合格、試用三類，其中，優(yōu)秀者為固定工，合格者為合同工，試用者為臨時工，三者在福利、分房、補貼、醫(yī)療費、退休養(yǎng)老金、出國培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面都有明顯差別。以上“三工”并存于海爾，并不斷根據(jù)員工表現(xiàn)做動態(tài)轉(zhuǎn)換。如果你獲得了省部級以上獎勵，或連續(xù)兩次獲市級獎勵，或連續(xù)三次獲廠級先進及表彰;或者你及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量或設(shè)備隱患，并積極采取補救措施，為企業(yè)避免萬元以上損失;或者你挺身而出，揭發(fā)或抓獲盜竊犯罪分子，挽回損失萬元以上，那么假定你是合格員工，便可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，是試用工，便可轉(zhuǎn)為合格員工，享受高于原工位的種種待遇。

　　反之，如果你犯了錯誤，則要由固定工轉(zhuǎn)為合同工，或由合同工轉(zhuǎn)為臨時工。對于不能勝任本職工作、連續(xù)兩個月完不成任務(wù)者，即使沒有違章行為，也不能繼續(xù)留任，要隨時從現(xiàn)“工位”退下來，再表現(xiàn)不好便要被辭退。

　　在目前社會保障體系尚不完善的情況下，海爾也賦予這一制度許多溫情的內(nèi)容。比如，有10年廠齡的員工不在辭退之列;對確有困難和老弱病殘者給予照顧等。

　　“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”讓一句話在海爾極為流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”

　　海爾公司成功用人之道三、能干者至尊

　　在海爾，只要你能干，你就有機會升遷;只要你能干，你就一定會得到企業(yè)的承認。

　　任全曉原來是農(nóng)民合同工，他從工人、班長一步步扎扎實實做起，終于成為海爾“賽馬場”上的一匹黑馬，被聘為車間主任。

　　剛進海爾時，小任滿腦子都是媽媽的囑托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，農(nóng)村小伙子，有的是力氣。可當OEC、企業(yè)精神、合理化建議等新名詞蹦進他腦子時，小任才知道不但要埋頭苦干做好工作，還要開動腦筋把工作干巧。于是，他學(xué)會了“想”，提合理化建議，進行小改小革，使冰箱殼體溢料指標下降了45%，確保了產(chǎn)品的精細化。小任在一群農(nóng)民合同工中脫穎而出。

　　不久，任全曉當上冰箱工廠殼體預(yù)裝班班長。這時“要么不干，要干就要爭第一”的理念已經(jīng)深入他心中。于是，他一方面用企業(yè)文化鼓舞士氣，一方面制定新的班組管理措施，提高生產(chǎn)效率，結(jié)果使日產(chǎn)量增長了120臺，當月就被評為優(yōu)秀員工。

　　任全曉干得很出色，被升遷為車間主任。在1%效率工程中，他帶領(lǐng)部下繪制了發(fā)泡利用率OEC走勢圖，使發(fā)泡料利用率節(jié)節(jié)上升，為企業(yè)節(jié)約資金高達34萬元。他管轄的直線發(fā)泡甲班成為企業(yè)第一個發(fā)泡免檢班組。

　　任全曉講完自己的故事再三強調(diào)：“是海爾的用人機制，給了我躍升的天地。”

　　李和興原來也是一名農(nóng)民合同工。他在原貴州風(fēng)華冰箱廠從事門體發(fā)泡工作整整12年了。12年中，他掌握了這項工藝的所有技術(shù)，但由于他的身份是農(nóng)民工，班組里賣苦力的活全由他干，每月100元左右的工資，使他從未體嘗過工作帶給他的快樂和希望。海爾集團兼并他們廠后，打破了這種人為的界限。“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機制讓他看到了奔頭。由于他在門體發(fā)泡模具調(diào)整中做出了突出成績，公司聘請他為技師。他說這是他以前做夢都不敢想的事情。

　　在海爾，能干者至尊。任全曉、李和興是這樣，海爾集團的中高層管理者也是這樣。海爾的幾個本部長，當年都是背著行囊赤手空拳來到海爾的，如今他們每個人手里都滾動著十幾億元的資產(chǎn)。

　　1995年29歲的梁海山，以咨詢認證中心主任身份競聘空調(diào)產(chǎn)品本部長成功。兩年間，他經(jīng)營的空調(diào)在銷售、創(chuàng)新等方面都超過了多年維持“老大”地位的冰箱。1998年，海爾進行業(yè)務(wù)流程再造，成立物流、資金流、商流、海外四個推進本部，梁競聘擔任了物流推進本部本部長，2000年又競聘擔任了集團副總裁。

　　柴永森1993年任海爾股份有限公司副總經(jīng)理，1995年海爾兼并青島紅星電器廠，他競聘當上了廠長。1998年，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競聘海外推進本部本部長成功。2000年37歲的他又競聘集團常務(wù)副總裁成功。

　　28歲的趙斌，大學(xué)畢業(yè)兩年就當上了海爾北京營銷中心經(jīng)理。一家獵頭公司曾以非常優(yōu)裕的條件想把他挖走，但他卻毫不動心：“在海爾能夠?qū)崿F(xiàn)我的價值!”還有許多趙斌這樣的海爾人面對誘惑毫不動搖，表現(xiàn)出對海爾的絕對忠誠。

　　對此，張瑞敏說：“能滿足每個員工最深層、也是最本質(zhì)需要的，不是金錢、物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)。海爾通過良好的用人機制，告訴員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動的結(jié)果，而這結(jié)果，反過來又給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵他們進一步發(fā)揮潛力。企業(yè)也因此永葆活力。”

　　海爾公司成功用人之道四、以文化人

　　海爾的中心大廈，從外面看方方正正，而走進大廳呈現(xiàn)在人們眼前的卻是個圓形圖案，這與海爾的方圓標志相呼應(yīng)。行圓思方，是對中國古代哲學(xué)很有研究的張瑞敏所追求的境界。在大廈前面矗立著海爾吉祥物——海爾兄弟的雕像。雕像的背面鐫刻的就是張瑞敏的那篇有名的《海爾是?！?。

　　其中，張瑞敏這樣寫道：“海爾應(yīng)像海。因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應(yīng)該敞開海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質(zhì)都得到提高和升華……”

　　是什么東西才能使企業(yè)具備“自凈能力”?海爾人說，是企業(yè)文化。這是把學(xué)習(xí)看作是求“覺悟”的張瑞敏的一種“覺悟”，也是海爾所有員工的切身體會。冰箱事業(yè)本部的員工張璐這樣說：“海爾首先是一座有靈氣、有銳氣的文化園，然后才是一座令世界矚目的工業(yè)園。”文化占有主導(dǎo)地位并且貫徹始終，這已被證實是所有出色企業(yè)的根本性特征。

　　張瑞敏這樣描述企業(yè)文化：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。一般外來人員到海爾看到的通常是文化外層即海爾的物質(zhì)文化。海爾把企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等;中間層是制度行為文化;最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長。”

　　那么，海爾的價值觀是什么?張瑞敏的回答是“人永遠是第一位的”。他說，海爾企業(yè)文化最核心的部分是體現(xiàn)對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是“賽馬不相馬”，你是一個普通工人，但你的命運不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對顧客的口號是“真誠到永遠”，企業(yè)必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業(yè)的真誠。海爾的成功靠的是對人心的尊重。

　　圍繞這兩個尊重，海爾努力構(gòu)建著海爾文化。就組織結(jié)構(gòu)而言，對海爾文化建設(shè)舉足輕重的部門是海爾文化中心。

　　中心的首要意義是，有意識地完善和維護企業(yè)文化，在公司核心價值觀的繼承和發(fā)揚方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。在海爾，各家工廠的墻壁上都張貼著寫有“海爾精神”和“海爾作風(fēng)”的標語。海爾精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”，海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)，馬上行動”。表面看起來，這兩句口號很平常，沒有石破天驚的轟動效應(yīng)，海爾人默默堅持做了16年后卻取得了驚天動地的效果。而把這兩句口號帶進海爾的每一家企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當海爾接收一家新企業(yè)，文化中心總是要先行，它的拿手好戲是訓(xùn)導(dǎo)和教化，將海爾的價值觀融于新員工的頭腦中，使每個海爾新成員都成為“文化載體”。他們叫“以文化人”。

　　據(jù)說全球已有一些先進公司設(shè)立了“首席知識官”、“首席學(xué)習(xí)官”、“首席信息官”等職位，負責“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識”。海爾是全世界第一家設(shè)立“首席文化官”的企業(yè)，盡管它沒有使用這一稱謂。海爾的“首席文化官”，其實也可以說就是張瑞敏本人。美國一家報社記者采訪時，問張瑞敏：你在這個企業(yè)中應(yīng)當是什么角色?張回答：第一應(yīng)是設(shè)計師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展;第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。

　　海爾文化布道的方式是多種多樣的，既包括身體力行的行為闡釋，也包括規(guī)章和準則的制度闡釋，當然最重要的是要建立一種有效的溝通渠道。為了讓海爾的核心價值觀深入員工之心，海爾花了幾年時間把復(fù)雜的理念變成了幾句婦孺皆可領(lǐng)會的格言。

　　比如，海爾理念——只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

　　海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越。

　　海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動。

　　海爾管理模式——日事日畢，日清日高。

　　海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。

　　海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。

　　海爾市場觀念——市場惟一不變的法則就是永遠在變;只有淡季的思想，沒有淡季的市場;賣信譽不是賣產(chǎn)品;否定自我，創(chuàng)造市場。

　　海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一;國門之內(nèi)無名牌。

　　海爾質(zhì)量觀念——高標準，精細化，零缺陷;優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

　　海爾售后服務(wù)理念——用戶永遠是對的。

　　海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。