周云杰如何幫助海爾轉(zhuǎn)型

周云杰如何幫助海爾轉(zhuǎn)型

　　周云杰加入海爾集團(tuán)工作。曾擔(dān)任青島電冰箱股份有限公司二廠廠長，海爾電冰箱股份有限公司質(zhì)量部長、總經(jīng)理、本部長，海爾集團(tuán)商流本部長，海爾集團(tuán)副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等職。下面一起看下周云杰如何幫助海爾轉(zhuǎn)型?

　　想持久發(fā)展的企業(yè)，都會或多或少地經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛，但敢于像海爾一般對自己下“死手”的企業(yè)卻是鳳毛麟角。

　　30年前砸冰箱，30年后砸倉庫、砸工廠、砸傳統(tǒng)管理，海爾每次轉(zhuǎn)變的下手之狠都引起業(yè)內(nèi)驚呼。近兩年，當(dāng)大部分同行還在思考如何更貼近互聯(lián)網(wǎng)時，海爾已經(jīng)自稱為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。并且又一次豪壯提出，海爾的變革并非東修西補(bǔ)式的改良，而是有“壯士斷腕”的決心。

　　這名壯士本就是全球白電第一品牌，表面看風(fēng)光無限。“我感覺，所有的百年老店都是‘自殺’重生的結(jié)果。不少百年老店可能‘自殺’過很多次，現(xiàn)在干的產(chǎn)業(yè)和原來干過的產(chǎn)業(yè)很可能風(fēng)馬牛不相及。要想基業(yè)長青，就得跟上時代的發(fā)展。要創(chuàng)造性地破壞曾經(jīng)的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)。”海爾董事局主席張瑞敏在一次演講中，如此解釋斷腕的決心。而海爾輪值主席周云杰也曾接受媒體采訪時表示：“每一次脫胎換骨的轉(zhuǎn)變必須要顛覆過去的傳統(tǒng)觀念，才能走上全新的蛻變。”

　　海爾到底要如何重生或者脫胎換骨?周云杰向《英才》記者表示，未來的海爾，將不再是家電企業(yè)，而會變成一個創(chuàng)新孵化平臺，也可以理解成投資驅(qū)動平臺。周云杰所說的轉(zhuǎn)變，也就是海爾所宣稱開啟的“人人創(chuàng)客”時代。

　　“人人創(chuàng)客”是海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代探索出的最新成果，簡單說，就是將企業(yè)中的員工轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客，徹底顛覆員工過去被驅(qū)動、被管控的局面。為佐證“人人創(chuàng)客”對員工的利好，周云杰講了一個例子：海爾的三個員工，自行開發(fā)了一套游戲筆記本解決方案，在海爾創(chuàng)客的體系下，迅速拿到了海爾集團(tuán)的孵化資金，用了不到兩年的時間，做到了約10億元的規(guī)模，成功從一個“打工者”變成了“創(chuàng)業(yè)者”。

　　但偶然不能代表必然，走進(jìn)新領(lǐng)域自然會與新的對手狹路相逢，一個制造企業(yè)做創(chuàng)客平臺，行的通嗎?周云杰對海爾轉(zhuǎn)型的未來自信滿滿。“互聯(lián)網(wǎng)是大家共同面對的時代，轉(zhuǎn)型或者不轉(zhuǎn)型，都有競爭對手，但海爾并不關(guān)注對手，而是關(guān)注用戶，海爾是做用戶的企業(yè)，我們有龐大的用戶資源，可以第一時間知道用戶的需求，低成本找到需求滿足點(diǎn)，并高速買入。”

　　周云杰說，為了做強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，海爾在北京、上海、深圳都建立了運(yùn)營中心。“全世界都是我們的人力資源部，為了滿足創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，我們希望把世界上一流的人才集中到海爾，不在乎皮膚什么顏色，不在乎來自哪個國家，只要想創(chuàng)業(yè)，想成功，來海爾就會有非常大的收獲。我們給他們的不是做代理器，而是創(chuàng)業(yè)平臺和創(chuàng)業(yè)機(jī)會。在海爾的‘創(chuàng)客’體系下，任何個人和組織，都可以參與進(jìn)來，分享所得的利益成果。”

　　周云杰把海爾比喻成了航空母艦，投資便是把這艘航空母艦拆解成一個個小船。“所有的小微企業(yè)必須是在我們統(tǒng)一的平臺上創(chuàng)業(yè)，離開了這個平臺，成功和做大的機(jī)會就會變小。海爾對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理不是管控組織，而是投資孵化的管理，有投資驅(qū)動。既可讓小船走得靈活，又不會亂了航線。”周云杰所描繪的理想狀態(tài)是，當(dāng)海爾變成大的平臺后，只要按照既定戰(zhàn)略、流程、機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，平臺上面所有的小微企業(yè)，都能有序成長。

　　“如果把創(chuàng)業(yè)和守業(yè)割裂來看就永遠(yuǎn)沒有正確的答案，唯一的出路是只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。” 這句充滿張瑞敏風(fēng)格的話，也一語道出海爾的狀態(tài)。只不過，這一次“斷腕”后，不再是壯士獨(dú)行，而是聚集更多的創(chuàng)業(yè)伙伴同路。

　　主要觀點(diǎn)

　　用戶資源為王

　　在互聯(lián)網(wǎng)思維下，絕對不能用一個企業(yè)規(guī)模大小、利潤高低來衡量這個公司有沒有價(jià)值，而要看兩個維度：財(cái)務(wù)指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值就是用戶資源，不一定銷售產(chǎn)品才是價(jià)值，我們知道用戶在想什么、做什么，這個價(jià)值本身就非常大。

　　無交互不價(jià)值

　　互聯(lián)網(wǎng)思維最主要的就是用戶思維、開放的思維。所謂用戶思維，就是和用戶零距離思維，開放思維是網(wǎng)絡(luò)化思維，這對傳統(tǒng)企業(yè)來講就必須打掉企業(yè)和用戶之間的墻，打掉企業(yè)內(nèi)部的墻，做到可以和用戶即時交互，用戶和用戶之間、用戶和方案方之間、資源方之間可以自交互。在互聯(lián)網(wǎng)思維下來看用戶需求，應(yīng)該是個性化的，用戶不再是被動選擇產(chǎn)品，而應(yīng)該參與到企業(yè)管理、研發(fā)、制造、營銷，企業(yè)作為一個匯集各方資源的平臺，為用戶提供個性化定制服務(wù)。

　　每輛配送車都是一個小微公司

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，“車小微”就是創(chuàng)客公司，海爾變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。車變成小微公司之后，車主自己創(chuàng)造價(jià)值、維護(hù)價(jià)值，通過“車小微”，海爾首先得到一個龐大的、靈活的配送團(tuán)隊(duì)。2008年，張瑞敏提出“砸掉倉庫”，實(shí)現(xiàn)“零庫存下的即需即供”。如今，海爾又可以驕傲地說，你有需求，貨物就已在路上。