企業(yè)erp成功案例
長期以來,ERP項(xiàng)目成功率低是困擾ERP應(yīng)用的難題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)erp成功案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)erp成功案例篇1：知名電池制造企業(yè)
從飛毛腿公司發(fā)生火災(zāi)到確定賠付金額，只用了不到半年的時(shí)間。之所以能這么快確定賠付金額，信息系統(tǒng)功不可沒。
2007年5月31日，福州馬尾區(qū)的飛毛腿工業(yè)園廠房因意外發(fā)生火災(zāi)，大部分存貨及生產(chǎn)原料均被銷毀，惟其大部分生產(chǎn)線并無受到波及。
從飛毛腿公司發(fā)生火災(zāi)到確定賠付金額，只用了不到半年的時(shí)間，這讓飛毛腿公司的總裁郭泉增很是欣慰：“之所以能這么快確定賠付金額，信息系統(tǒng)功不可沒。”
據(jù)估計(jì)，飛毛腿公司因火災(zāi)損失達(dá)2.2億元左右，火災(zāi)發(fā)生后，承保方太平洋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)福建分公司與飛毛腿共同委托了羅便士保險(xiǎn)公估公司對此次事故損失進(jìn)行查勘理算，通過三方共同努力，2007年9月底就確定了5220.8萬元的賠付金額。這也是福建省保險(xiǎn)市場上單一事故賠付金額最多的理賠案。
據(jù)郭泉增介紹，由于公司的信息系統(tǒng)對存貨的管理十分規(guī)范，因此，在羅便士保險(xiǎn)公估公司對事故損失進(jìn)行勘查理算時(shí)，公司相應(yīng)的損失一清二楚，這也是理賠金額能夠這么快確定的重要原因。
飛毛腿也跑不快
信息化讓飛毛腿公司在火災(zāi)之后的理賠中受益，顯示出飛毛腿管理的規(guī)范。不過，在過去，飛毛腿公司的發(fā)展并不總是像它的名字所形容的那樣又快又好。
飛毛腿公司成立于1996年，公司真正迎來快速發(fā)展是在2000年之后。那時(shí)候，國內(nèi)手機(jī)市場日漸蓬勃，市場對手機(jī)電池的需求給飛毛腿帶來了跳躍式發(fā)展。
人們接觸飛毛腿電子有限公司大多是從一塊手機(jī)電池開始的，很多人在買手機(jī)的時(shí)候，都會被贈送一塊飛毛腿的電池，如果仔細(xì)看一些名牌手機(jī)的原裝電池，上面也印有飛毛腿制造的字樣。
最初，飛毛腿公司的組織機(jī)構(gòu)為金字塔式的職能型層次結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)較臃腫，管理人員配備較多，嚴(yán)重影響了辦事效率。
讓飛毛腿電子有限公司頭疼的還有業(yè)務(wù)流程的弊端，“2002年10月份左右，車間物料囤積成堆，倉庫物料堵塞，連帶銷貨、計(jì)劃、采購、財(cái)務(wù)都變得不很順暢。”信息管理部經(jīng)
理陳耀書說。為此，飛毛腿公司以財(cái)務(wù)管理為中心組建了管理會計(jì)部，可是每個業(yè)務(wù)部門依然是自主運(yùn)行的模式，對業(yè)務(wù)流程的梳理也不夠徹底。由于業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，飛毛腿公司對成本的管控也存在問題。公司內(nèi)部管理尚且如此，更不用說對營銷的管理了。
“誰控制了成本，誰就控制了整個行業(yè)”，那時(shí)候，公司是建立在以Excel、Word和財(cái)務(wù)軟件之上的流程平臺，已顯得不堪重負(fù)，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的需要變得迫切起來。
從定性管理到定量管理作為國內(nèi)電池行業(yè)的高新技術(shù)民營企業(yè)，飛毛腿除了為知名手機(jī)廠商OEM(貼牌生產(chǎn))還擁有自己的品牌產(chǎn)品。
對于不同的產(chǎn)品線，起初飛毛腿公司的管理模式并不統(tǒng)一。不同的產(chǎn)品部門所用的管理方法也不一樣，從計(jì)劃到生產(chǎn)按照統(tǒng)一的規(guī)范來管理成為飛毛腿必需解決的問題。
“不過這只是開展信息化管理的基礎(chǔ)層面，更重要的是，通過信息化手段，我們在定性管理到定量管理上邁進(jìn)了一大步。”郭泉增說。比如，目前公司的庫存產(chǎn)品有多少，大約有多少原材料等，都可以隨時(shí)從系統(tǒng)里查出來。
以2007年5月的那場火災(zāi)為例，正是因?yàn)镋RP里面的庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率很高，第三方評估機(jī)構(gòu)才能這么快確定損失情況，過去保險(xiǎn)界需要一到兩年才能確定的理賠金額不到半年就確定了。有了這次經(jīng)歷，郭泉增更加堅(jiān)定了將信息系統(tǒng)推行下去的決心。
信息化能有今天的成效，這也是陳耀書始料未及的。2002年，飛毛腿公司計(jì)劃上馬ERP項(xiàng)目，雖然早在1999年，公司已經(jīng)上馬了財(cái)務(wù)系統(tǒng)，可是如此大規(guī)模地進(jìn)行信息化建設(shè)對于飛毛腿來說還是第一次。陳耀書回憶說：“當(dāng)時(shí)，飛毛腿還屬于比較小的一個企業(yè)，公司年銷售額還不到4億，由于是第一次接觸管理軟件，公司領(lǐng)導(dǎo)心里也沒底，引進(jìn)也是想試一試，如果真能解決企業(yè)的問題再投資。”
7臺打印機(jī)事件
雖然只是抱著試一試的想法，但飛毛腿的領(lǐng)導(dǎo)們并沒有放松要求。盡管如此，飛毛腿也在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中遭遇了不小的困難，ERP項(xiàng)目也差點(diǎn)因此擱淺，7臺打印機(jī)事件就是其中的一個小插曲。
在2003年8月易飛ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行前，公司開展了兩個多月的培訓(xùn)。“那時(shí)候，我一個星期組織他們開一次會，把難點(diǎn)一項(xiàng)項(xiàng)討論解決，項(xiàng)目實(shí)施組各成員也同時(shí)在每個部門奔忙。”郭泉增說。比如，以前沒品號，而現(xiàn)在需要建立品號，這就等于把倉庫管理重新進(jìn)行梳理，基礎(chǔ)工作量很大。
更大的困難還在后面，在ERP系統(tǒng)上線一個月之后，系統(tǒng)運(yùn)行失敗。飛毛腿公司請來咨詢顧問對ERP系統(tǒng)中運(yùn)行的數(shù)據(jù)進(jìn)行了一次盤查，發(fā)現(xiàn)原因是操作人員無法拋開手工作業(yè)習(xí)慣，對維護(hù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不重視，因此，系統(tǒng)不能產(chǎn)生真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。
據(jù)了解，當(dāng)時(shí)飛毛腿公司董事局開會討論，有意中止整個ERP項(xiàng)目的繼續(xù)實(shí)施。是堅(jiān)持還是放棄?擺在ERP項(xiàng)目經(jīng)理面前的是一個艱難的抉擇。最終，他選擇與ERP共進(jìn)退。2003年9月1日，ERP經(jīng)過對數(shù)據(jù)的重新修整，第二次正式上線。
為了確保二次上線的成功，ERP項(xiàng)目小組決定拋棄以往的“一單制”方式(即在同一張進(jìn)貨單上由各個部門人員填寫審核或檢驗(yàn)意見并記帳)，增加品管部門的職責(zé)(不單檢驗(yàn)質(zhì)量，還清點(diǎn)數(shù)量)，對流程中每一步完成的操作都要求打印出書面單據(jù)。
為滿足打印工作的需要，飛毛腿公司還專門投入資金在相關(guān)環(huán)節(jié)購買了7臺針式打印機(jī)用于書面單據(jù)的打印，前后花費(fèi)3萬余元。后來這個經(jīng)歷也被ERP項(xiàng)目組戲稱為“7臺打印機(jī)事件”。
經(jīng)過這件事之后，管理層和員工開始真正意識到公司高層推行ERP的決心。在2003年底公司已經(jīng)完全拋棄手工作業(yè)，ERP系統(tǒng)的運(yùn)行也逐步穩(wěn)定了下來。
數(shù)據(jù)增長帶來新挑戰(zhàn)
2004年，飛毛腿進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，并投入巨資實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品從OEM向自主品牌的轉(zhuǎn)型。 2006年，公司的銷售額已經(jīng)從2002年的三、四億增加到十幾億，材料也從ERP剛上線時(shí)的8千多個上升到21萬多個。而每個月都有新手機(jī)出來，飛毛腿要跟上市場的腳步就要不斷地推出新的電池和充電器。“這樣一來，過去用起來很順暢的系統(tǒng)開始變慢了。”信息管理部的一位工作人員說。
在這一年，飛毛腿還計(jì)劃在香港上市，原有的系統(tǒng)已經(jīng)開始無法滿足公司的快速增長，系統(tǒng)升級問題日益突出。陳耀書認(rèn)為，目前，在國內(nèi)ERP行業(yè)，軟件功能的更新往往跟不上企業(yè)的迅速發(fā)展。
于是，飛毛腿開始尋求新的軟件解決方案，2006年10月，飛毛腿公司ERP系統(tǒng)升級。新系統(tǒng)不僅解決了數(shù)據(jù)增長帶來的挑戰(zhàn)，由于新系統(tǒng)的代碼是對企業(yè)開放的，在飛毛腿公司，只要生產(chǎn)管理部門向信息管理部提出某種個性化的需要，信息管理部就可以跟據(jù)需求進(jìn)行定制開發(fā)。
從2003年到2008年，飛毛腿的ERP系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用了四年多的時(shí)間，企業(yè)也積累了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)。如何利用這些數(shù)據(jù)對整個企業(yè)的前期經(jīng)營情況進(jìn)行分析，為后期企業(yè)發(fā)展做一個預(yù)測，成為飛毛腿ERP要解決的新問題，為此，飛毛腿已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向BI(商業(yè)智能)的應(yīng)用，希望把歷史數(shù)據(jù)利用起來，作為飛毛腿進(jìn)行集團(tuán)決策的依據(jù)。
根據(jù)以上案例，分析回答以下問題：
1、 該公司在實(shí)施ERP之前，面臨哪些問題?
2、 該公司第一次實(shí)施ERP沒有成功，是因?yàn)槭裁丛?
3、 針對第一次實(shí)施ERP失敗，第二次上線運(yùn)用ERP時(shí)，公司做了哪些工作?
4、 結(jié)合本案例，簡述高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度對ERP實(shí)施產(chǎn)生的影響。
5、 敘述實(shí)施ERP的基本步驟。
6、 結(jié)合本案例，討論哪些因素會對ERP實(shí)施的成功與否造成影響。(即ERP實(shí)施過程可能
會遇到哪些問題，以及如何防范或解決)
7、 敘述實(shí)施ERP對企業(yè)的好處。
企業(yè)erp成功案例篇2：聯(lián)想集團(tuán)
2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中國和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend(傳奇)。
面對取得的成績，每一個參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與 驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：“ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺”。
聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：
聯(lián)想集團(tuán)作為中國IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動力。
另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。
在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件(即SAPR/3系統(tǒng))，同時(shí)SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。
聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過程回顧：
聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循 序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利SAP
R/3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來;再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進(jìn)一步優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。
項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí) 施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。
基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測試核心系統(tǒng)，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個月內(nèi)完成上述工作。
n案例分析
聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP
1、企業(yè)競爭力提升需要信息化支持
聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業(yè)市場化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。
2、信息化能加強(qiáng)管理和控制
聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點(diǎn)造成虧損。
3、信息化能杜絕客觀上的“造假”
全國性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢?
4、信息化帶來真正的市場化
聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?ldquo;拉”，根據(jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。
聯(lián)想在實(shí)施ERP過程中遇到的問題和解決方案
實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。
問題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。
ERP對實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。
但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。
解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng);實(shí)行“一把手工程”;業(yè)務(wù)部門主導(dǎo);強(qiáng)化培訓(xùn);形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。
問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP
實(shí)施ERP不僅是一個技術(shù)問題，同時(shí)還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。
解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。
聯(lián)想采用國外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。
SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。
問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個月后沒有成效。
危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。
解決方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對柳傳志負(fù)責(zé);2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識和訣竅，進(jìn)行“知識轉(zhuǎn)移”。
問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。
SAP軟件集成了國際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多
優(yōu)秀的管理流程。
SAP公司也花了半年的時(shí)間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
解決方案1
強(qiáng)化溝通;2.創(chuàng)造性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策;二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門;三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。
n實(shí)施效果
衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)¡ª把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào);通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。
按照這個標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,
加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。
今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。
達(dá)到的目標(biāo)
在第一個層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性;
在第二個層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。
實(shí)施成功的關(guān)鍵
1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。
2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵。
3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。
5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。
n案例總結(jié)
管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵
管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴(kuò)大市場對企業(yè)品牌的認(rèn)知。
1、使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心
信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫存盤點(diǎn)誤差率降低到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達(dá)90-98%;成本下降7-12%;采購費(fèi)用降低5%左右;利潤增加5-10%等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強(qiáng)。
2、推動服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度
通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答;企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。
3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化
通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，增強(qiáng)員工凝聚力。
4、提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競爭力
信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)erp成功案例篇3：重慶嘉陵重塑“價(jià)值流”
正文內(nèi)容：
從“人治”變成機(jī)器來管理，重慶嘉陵從ERP中嘗到了甜頭，并徹底鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的管理“權(quán)威”，其技術(shù)中心也升格為國家級技術(shù)中心。從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應(yīng)用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業(yè)的信息化曙光。
在以財(cái)富為中心進(jìn)行擴(kuò)展的ERP實(shí)施法則指導(dǎo)下，嘉陵信息化敢于創(chuàng)新、開拓，總結(jié)了一系列切實(shí)可行的應(yīng)用方法，取得了相當(dāng)顯著的效果。
“我們現(xiàn)在把自己的身家性命都賭在了這套IT系統(tǒng)上。”重慶嘉陵公司副總經(jīng)理對記者說。一家地處西部山城、有著上百年歷史的超大型制造企業(yè)，緣何對IT技術(shù)應(yīng)用有著如此高的熱情?從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應(yīng)用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業(yè)的信息化曙光。
案例故事
“玻璃魚缸”論
1995年，做了8年采購員的高勇正式就任公司物流部副部長，多年來切身痛感于國有企業(yè)物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一個件事就是把物流系統(tǒng)化、制度化、IT化、網(wǎng)絡(luò)化。在全公司大會上，高勇第一次旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論。
“我做了8年采購，最弄不明白的一點(diǎn)就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚
廠里有些什么東西，現(xiàn)在我的任務(wù)就是要把它弄清亮。以前我站在魚缸外邊，有沒有摸到魚可以不論，可現(xiàn)在輪到我抓這塊業(yè)務(wù)，如果這缸水還是像以前那樣混濁，突然哪一天又從里面冒出一只大魚的話，到時(shí)候說不定就把我給咬死了，但是我這個人從來不當(dāng)冤鬼。”
基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的樸實(shí)想法，“暫時(shí)我也允許有細(xì)菌存在，說得俗一點(diǎn)，這一缸水里面不怕有幾條沙蟲，但是我要給這些沙蟲標(biāo)號，A、B、D、E 、F、G，而且我也知道每一條沙蟲是誰養(yǎng)的，因?yàn)檫@是中國特有的國情嘛，那么現(xiàn)在我可能還讓你成活著，什么時(shí)候要„掐死‟你再說，但現(xiàn)在就是要在我的手里掌握著，到最后肯定是要掐死的。”
做了8年的采購經(jīng)理，高勇說自己“底氣這么足”，就是因?yàn)檎麄€采購流程，甚至包括當(dāng)時(shí)國有企業(yè)中盛行的一些陰暗和灰色地帶，他都是“門清”，“我就是要警告他們，為什么敢觸動他們的利益，因?yàn)樽约荷碜佑玻运麄冊谖颐媲昂苣?。但要把水搞清，靠我一個人的力量當(dāng)然不行，一方面不可能保證所有的工作都是由一個人來做，自己做得累死，別人還會指責(zé)你，你是怎么做出來的?整個過程不受控;另一方面，也會有人說，權(quán)力全集中在你一個人這里，所有的魚都圍上你了，你自己會不會被撐死啊?”
高勇想到的是用一整套IT系統(tǒng)來將物流固化，實(shí)現(xiàn)“可數(shù)字化管理”，“這樣一來，判斷和獎懲就用不著我親自去操刀，我要管的只是制度和過程。”
淺顯的一番表白，感動了全公司所有在場的人，高勇期望的物流系統(tǒng)，就是通過“數(shù)字化管理”，徹底終結(jié)公司采購過程中長期盛行的人情管理和經(jīng)驗(yàn)主義。更重要的是，那年高勇第一次被提到中層干部崗位上，“沖勁十足”，“我做任何一件事情，目標(biāo)就是要在這個行業(yè)做到第一或第二，這也是自我價(jià)值的體現(xiàn)，另一方面，能夠把大家團(tuán)結(jié)起來，同心同德，使整個流程都受控，不帶二心，把事情做起來，大家早晚都會認(rèn)可這一點(diǎn)。”
“透明”的物流
在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規(guī)模制造企業(yè)之一，也一直是中國摩托車工業(yè)的驕傲。1993年公司進(jìn)行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計(jì)銷售收入達(dá)285億元，累計(jì)創(chuàng)利稅近46億元，摩托車年產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利稅等多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理均居全國同行業(yè)領(lǐng)先地位。
從20世紀(jì)90年代初開始，伴隨著嘉陵“軍轉(zhuǎn)民”和企業(yè)改制的需要，大規(guī)模的IT技術(shù)應(yīng)用也使嘉陵走上了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不歸路，如果說IT技術(shù)的應(yīng)用為嘉陵的企業(yè)市場化再造提供了工具的話，那么嘉陵公司的一波又一波的企業(yè)體制變革和管理創(chuàng)新，則為IT技術(shù)的工具應(yīng)用提供了背景和可能性。
1987年，剛從電大讀完財(cái)務(wù)專業(yè)的高勇被分配到嘉陵，當(dāng)上了一名采購員，一開始碰到的全是“問題客戶”，啃的都是些“硬骨頭”，憑著自己的勤勉、真誠和努力，高勇很快脫穎而出，從采購員、計(jì)劃員、副科長、科長、副處長、處長，一路做到主管企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和信息化改造的副總經(jīng)理。
在多年的采購實(shí)踐中，高勇也一直在尋思一個“一勞永逸”的解決之道：如何讓企業(yè)的計(jì)劃、采購、倉儲每一個流程都受控，使整個管理透明化，而非采取企業(yè)通用的經(jīng)驗(yàn)主義和簡單的行政指令，傳統(tǒng)的這些做法不僅隨意性大，而且特別容易滋生采購過程中的腐敗溫床。
1995年前后，在高勇的大力陳詞之下，時(shí)任物資部副部長的他開始籌劃嘉陵最早的物流管理系統(tǒng)，擺脫手工記賬，并嘗試在采購和銷售環(huán)節(jié)分階段實(shí)現(xiàn)電算化。這也是嘉陵建設(shè)的第一個“信息孤島”。“一種管理手段要克服些問題，關(guān)鍵是你的想法一定要能借助有效的手段，才能夠?qū)崿F(xiàn)"，高勇的這個初衷、樸素的想法，促使他一開始推行了最早的一套IT物流管理系統(tǒng)，“系統(tǒng)剛上時(shí)，我們首先保證的一點(diǎn)就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計(jì)算機(jī)的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素。”
從編訂采購計(jì)劃開始，到產(chǎn)品的采購、交驗(yàn)、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計(jì)算機(jī)上。開始推進(jìn)的阻力也比較大，高勇就將系統(tǒng)基本功能設(shè)計(jì)成首先定義計(jì)劃，保證采購計(jì)劃的公正性，從一紙調(diào)達(dá)，到相應(yīng)的資源分配量，細(xì)到某一個零件、某一個產(chǎn)品的采購量，指令計(jì)劃是按照某種標(biāo)準(zhǔn)模型執(zhí)行的，并參考其歷史表現(xiàn)，動態(tài)處理其中關(guān)系，這樣一來，“結(jié)構(gòu)樹”模型的推出就成了當(dāng)務(wù)之急。
虛擬零庫存管理
1995年開始實(shí)施物流管理系統(tǒng)，到1996年，再繼續(xù)向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業(yè)的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外摩托車工業(yè)不同，國內(nèi)摩托車配套產(chǎn)品的質(zhì)量良莠不齊，穩(wěn)定性差，也缺乏計(jì)劃性，而像日本本田這樣的企業(yè)，其核心競爭力的表現(xiàn)在零部件的質(zhì)量上乘，從產(chǎn)業(yè)分工到流程控制非常好，上游供應(yīng)商提供的零件全部都是免檢產(chǎn)品。
高勇設(shè)想能否將成品廠的這部分壓力也分解、轉(zhuǎn)嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實(shí)現(xiàn)完全的零庫存，但是變成一個即時(shí)的供應(yīng)鏈管理，從校驗(yàn)、質(zhì)量的把關(guān)，到追求零庫存管理的目標(biāo)，在當(dāng)時(shí)同行業(yè)，這樣的管理實(shí)踐還沒有第二家。
考慮到國內(nèi)摩托車制造工業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計(jì)劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責(zé)，不付款，也不掛預(yù)付款，企業(yè)與供應(yīng)商之間沒有發(fā)生債務(wù)關(guān)系，除非裝配整車。這樣一來，嘉陵只需要拿點(diǎn)庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業(yè)特有的國情下，巧妙地真正實(shí)現(xiàn)虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬下降到幾百萬，資金周轉(zhuǎn)率提高了數(shù)倍。
當(dāng)時(shí)的摩托車配件市場也正在經(jīng)歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應(yīng)商并不關(guān)心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因?yàn)檫@與它們的利益無關(guān)，虛擬的“零庫存管理”無形中加重了供貨方的資金壓力后，對方開始隨時(shí)關(guān)注嘉陵廠的庫存情況，因?yàn)楣?yīng)商也不愿意把太多的貨壓在這里。
在遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關(guān)系，更重要的是，建立了一種全新的供應(yīng)鏈管理關(guān)系——只有通過使用，商品價(jià)值才能得以體現(xiàn)。
最后，供應(yīng)方也紛紛提出要求搞免檢制，愿意加高質(zhì)量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產(chǎn)品檢驗(yàn)合格，就可以放在廠房?；雨P(guān)系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價(jià)值目標(biāo)高度也漸趨一致。
“ABCD方法”
終結(jié)經(jīng)驗(yàn)主義和人情主義
在理清總量的基礎(chǔ)上，接下來是如何合理公平地分解指標(biāo)、建立與零配件廠商的動態(tài)管理關(guān)系問題。為此，嘉陵也首創(chuàng)了一種基于數(shù)學(xué)模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通過ISO9000的認(rèn)證，系數(shù)為0.1，B、C、D各為0.3，加起來正好是滿分1。
其中B是計(jì)劃完成量，根據(jù)配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力，C是指一次交易量服務(wù)的質(zhì)量水平，用以判斷供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率，D是價(jià)格水平，用以控制供應(yīng)商的價(jià)格水平，促進(jìn)供應(yīng)商之間的公平競爭。在根據(jù)配件商每個月業(yè)績表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，建立起整個數(shù)據(jù)，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數(shù)字化直觀表現(xiàn)的、良性的優(yōu)勝劣汰機(jī)制。
把這樣一整套數(shù)據(jù)和考核指標(biāo)建立在遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)之上，300多家配件商在網(wǎng)上就一目了然，每家供應(yīng)商應(yīng)有的分配量、質(zhì)量和價(jià)格水平，全都有了可以數(shù)字化監(jiān)控的標(biāo)桿，整個管理流程受控，不僅節(jié)省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，誰也不敢私下做小動作，管理一上臺階，加上采購過程透明度的提高，真正在供應(yīng)商之間建立起一種公平競爭的環(huán)境，如何加強(qiáng)管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力，一下子成為每一個供應(yīng)商首要考慮的問題，嘉陵的成本水平也隨之大幅下降，最高的時(shí)候，庫房里僅僅是原材料的儲備就高達(dá)1.3億元，現(xiàn)在已基本維持在1000萬元左右的水平，有時(shí)甚至只有幾百萬元。流程管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，也使高勇第一次深刻思考這樣的問題: 任何一個管理首先要結(jié)合實(shí)際，照搬任何一種先進(jìn)模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業(yè)就是一個水平了，就沒有什么弱、強(qiáng)，民營企業(yè)之分了，而如何將這些先進(jìn)的IT系統(tǒng)的管理方法和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與具體環(huán)境結(jié)合起來，也成為了嘉陵IT技術(shù)應(yīng)用實(shí)施中最重要的主導(dǎo)思想。
讓物流、信息流和價(jià)值流保持同步
在多年的企業(yè)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)踐中，高勇覺得自己的許多奇想也是受惠于當(dāng)年的財(cái)務(wù)知識。在他看來，財(cái)務(wù)是一種經(jīng)濟(jì)價(jià)值的再現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)活動又是一個物化的過程，10年的物流業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)也讓他深刻認(rèn)識到，在物流環(huán)節(jié)中，信息流、物流和價(jià)值流要保持同步，這應(yīng)該成為企業(yè)引進(jìn)IT系統(tǒng)時(shí)最核心的應(yīng)用和管理思想。
一直到現(xiàn)在，高勇還身兼財(cái)務(wù)部的部長，貫徹著他一直堅(jiān)持的“一個中心”管理思想，從事先的計(jì)劃預(yù)籌、事中控制、到事后確認(rèn)，規(guī)范化必須延伸到整個過程，從原來的會計(jì)式財(cái)務(wù)，向管理財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)化，真正過渡到事前預(yù)測相對準(zhǔn)確，事中標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)，最后出來的結(jié)果要進(jìn)行偏差分析。
先當(dāng)機(jī)器人 再做自然人
1994年嘉陵開始上電算化，因?yàn)橹皇潜容^簡單的一級核算的賬戶處理，數(shù)據(jù)來源沒有聯(lián)網(wǎng)，只停留在“孤島”階段。為了推進(jìn)財(cái)務(wù)電算化，嘉陵提出的口號是“先當(dāng)機(jī)器人，再作自然人”，將權(quán)力回收到計(jì)算機(jī)，具體到財(cái)務(wù)控制，就是首先通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的跟蹤分析，使整個經(jīng)濟(jì)活動過程全部受控，第二步就是由現(xiàn)在的事后核算向事前預(yù)算、事中控制轉(zhuǎn)換。
在嘉陵公司IT系統(tǒng)分階段實(shí)施過程中，由于體制、管理、企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實(shí)原因，系統(tǒng)實(shí)施幾度也曾面臨“絕處逢生”的境地。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領(lǐng)導(dǎo)”的應(yīng)用指導(dǎo)思想，制度第一、領(lǐng)導(dǎo)第二。高勇后來發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的IT系統(tǒng)實(shí)行不下去的最主要原因，就是因?yàn)橹贫瘸雠_之后，沒有辦法確認(rèn)和執(zhí)行，“那時(shí)，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點(diǎn)到終點(diǎn)再回到起點(diǎn)的過程，這樣的話就可以一以貫之，IT系統(tǒng)就不致于流產(chǎn)。”
在嘉陵，高勇只負(fù)責(zé)企業(yè)IT系統(tǒng)的規(guī)劃和結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)提出需求，系統(tǒng)的實(shí)際編程和運(yùn)作維護(hù)交給公司的IT系統(tǒng)和軟件供應(yīng)商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計(jì)算機(jī)給每個人評價(jià)打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的土辦法，正好趕上1998年國有企業(yè)的下崗分流，輔以淘汰機(jī)制和引進(jìn)新畢業(yè)的大學(xué)生，整個公司的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平和“計(jì)算機(jī)管理”很快得以廣泛普及。
企業(yè)信息化的“行為科學(xué)”
高勇認(rèn)為，如果把每一個管理變革都視為利益的再分配過程，那么企業(yè)的信息化過程一定是要“戒急宜緩”，“我是在悄無聲息的過程中把這張牌打完的，逐步、穩(wěn)妥地推進(jìn)，先把前邊的做好了，再往下面做，就有輿論或者群眾基礎(chǔ)了，否則沒有業(yè)績作為基礎(chǔ)，一旦反彈壓力加大，系統(tǒng)的推進(jìn)就難以為，這是一個深層次的變革問題，說白了，就是一種行為科學(xué)。”
在嘉陵這樣老字號的國有大型企業(yè)逐步實(shí)施IT管理，高勇歸結(jié)為“當(dāng)時(shí)一種青年人的沖動，一點(diǎn)野心”，當(dāng)然，更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的開明和支持。很多人都形象地稱企業(yè)信息化是“一把手工程”，因?yàn)楣芾淼耐该骰瘎荼貢|及某些人的利益，高勇也遇到過被人“指著鼻子罵”的經(jīng)歷，但都挺過來了，“沒有開明領(lǐng)導(dǎo)的支持，任何IT系統(tǒng)都不能做成功，我當(dāng)時(shí)也是初生牛犢不怕虎，瞻前顧后的話就可能做不成了。”
更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企業(yè)10年來體制變革和管理提升的迫切需求，為了營造一種公平競爭、共同成長的發(fā)展環(huán)境、1998年嘉陵做了一個計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)訂貨系統(tǒng)，對于配件商同一產(chǎn)品的不同價(jià)格進(jìn)行網(wǎng)上的實(shí)時(shí)標(biāo)注和跟蹤，高勇邀請全廠領(lǐng)導(dǎo)來現(xiàn)場觀看這一套系統(tǒng)的運(yùn)作，結(jié)果大受贊賞，很快就在全廠推廣開來。
以財(cái)務(wù)為中心的ERP
另一方面，嘉陵也認(rèn)為，企業(yè)上ERP項(xiàng)目必須具有預(yù)見性，首先是要知道自己最需要解決的問題是哪些，同時(shí)又不會傷筋動骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上項(xiàng)目時(shí)帶有盲目性，甚至照搬照抄別人的方案，那樣就“非死不可”。高勇說：“我們的責(zé)任就是提出需求計(jì)劃，結(jié)合業(yè)務(wù)流程，有可操作性，整個過程是一種很柔性化的改進(jìn)，結(jié)合企業(yè)的具體情況，比如，當(dāng)我們這個有上百年歷史的大型制造企業(yè)，面對信息化改造，肯定有很多積累下來的問題，況且與國外企業(yè)相比，人員素質(zhì)、設(shè)備等都有很大的差距，因此，企業(yè)的信息化也必然是一個逐步改善的、漸進(jìn)的„過程論‟。”
嘉陵認(rèn)為，企業(yè)的ERP實(shí)施應(yīng)該以財(cái)富為中心進(jìn)行擴(kuò)展。像制造業(yè)的企業(yè)資源最核心的是兩個問題，一個就是代碼的共享，另一個就是結(jié)構(gòu)樹的完善，但這兩個問題的解決都必須依賴于某種內(nèi)在機(jī)制。在嘉陵，這一機(jī)制就是以財(cái)務(wù)為核心，即財(cái)務(wù)價(jià)值涵蓋了所有物化過程，所以一旦在數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上提供價(jià)值判斷，所有部門都會一致行動起來，這就是“綱舉目張”。
高勇認(rèn)為，“如果做了很多事，最后沒有辦法去確認(rèn)，缺乏價(jià)值體現(xiàn)，誰都沒有做的動力和積極性， ERP就是要以財(cái)務(wù)為中心進(jìn)行擴(kuò)散，從電算化開始，把每個孤島集成起來，成熟一個集成一個，代碼統(tǒng)一，然后再做分廠，分廠先做結(jié)算，然后再是標(biāo)準(zhǔn)成本的分?jǐn)?，結(jié)構(gòu)樹要準(zhǔn)確，這樣一來，慢慢就全部擴(kuò)散開了，最后只有財(cái)務(wù)在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行獎懲，整個資源才得以合理調(diào)度。”
從被動地推進(jìn)，到找到利益驅(qū)動，嘉陵認(rèn)為，一旦有了利益激勵機(jī)制，“很多事情大家都會主動去做”。嘉陵也將企業(yè)信息化作為揭露公司管理中問題和矛盾的手段，在聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)之后，所有的結(jié)算并不是直接建立在分廠與分廠之間，或者是分廠與銷售公司，所有的二級單位之間的結(jié)算，只是一個信息流跟物流的交互，而價(jià)值流全部集中在財(cái)務(wù)部。2001年年底，嘉陵的發(fā)動機(jī)總廠二分廠，一度積壓了4000多臺發(fā)動機(jī)，聯(lián)網(wǎng)后這一問題暴露出來之后，得到及時(shí)解決。
從人治變成由機(jī)器來管理，嘉陵人從ERP中嘗到了甜頭，更進(jìn)一步鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的“權(quán)威”，一切讓數(shù)據(jù)說話。嘉陵的技術(shù)中心也從原來的研究所上升到現(xiàn)在的國家級技術(shù)中心。
技術(shù)分析(一)
動態(tài)管理下的“結(jié)構(gòu)樹”模型
嘉陵每年生產(chǎn)的摩托車車型多達(dá)十多種，各種車型之間，零部件都有借用關(guān)系，按照以前的經(jīng)驗(yàn)主義，一位計(jì)劃科的科長在編定計(jì)劃時(shí)，往往只是根據(jù)一些歷史記憶和經(jīng)驗(yàn)積累，高勇稱之為“大腦經(jīng)驗(yàn)主義”，但這種判斷經(jīng)常會發(fā)生差錯，因此，系統(tǒng)首先要解決的問題就是，先把庫里的總資源量弄清楚，比如說下個月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現(xiàn)大的誤差，構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)樹”的一個基本模型。
把庫存中所有車型的所有零件的結(jié)構(gòu)樹關(guān)系實(shí)現(xiàn)“可數(shù)字化管理”之后，才有了一個資源總量數(shù)據(jù)庫的概念，為了盡可能提高總資源量的精確度，系統(tǒng)還必須考慮到需求量水平的控制，也就是必須保持一個合理的存貨水平，即所謂的最高儲備，因?yàn)榘凑债?dāng)時(shí)我國的工業(yè)生產(chǎn)水平，各家摩托車零配件供應(yīng)商提供的質(zhì)量狀況也是良莠不齊，很可能某一批產(chǎn)品質(zhì)量就不合格，所以嘉陵有時(shí)也得加大儲備，在動態(tài)管理所隱含的巨大不確定性之下，無形中企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)陡增。
如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾，一下子凸現(xiàn)在高勇面前。所幸高勇的財(cái)務(wù)出身幫了忙，他干脆發(fā)明了一種叫做入庫“雙鎖定”的方法: 首先鎖定的是當(dāng)時(shí)的進(jìn)貨量為每一個十年的平均進(jìn)貨量，進(jìn)貨量的待定數(shù)和交定產(chǎn)品，加起來不能大于企業(yè)的最高儲備水平，因此，最高儲備一般訂在五天之內(nèi)，多余的產(chǎn)品不能夠入庫;第二個鎖定是計(jì)算機(jī)自動鎖定，如果某一個月企業(yè)總需求量訂單為一萬，那么供應(yīng)商交貨時(shí)就不能超過一萬，超過這一數(shù)目，計(jì)算機(jī)會自動鎖定。
在實(shí)行計(jì)算機(jī)的雙鎖定之前，嘉陵公司的采購員和它上游的300多家配件供應(yīng)商之間更多的是“人情關(guān)系”，貨只要交進(jìn)來，哪怕月底盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)多了，只能下個月減量，但是貨已無法退回，企業(yè)資金流轉(zhuǎn)受到很大的影響，另一方面，上萬個零件每個月去盤點(diǎn)，如何克服人為因素也是一個讓人頭疼的問題。
技術(shù)分析(二)
關(guān)注可操作性1999年7月，嘉陵準(zhǔn)備上ERP項(xiàng)目，在三家供應(yīng)商做艱難的權(quán)衡之后，嘉陵認(rèn)為浪潮通軟在企業(yè)信息化中提供的ERP解決方案比較切合實(shí)際，它的標(biāo)準(zhǔn)版本和改進(jìn)版本能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因而最終選擇了浪潮通軟方案。在參觀了中石油和煙臺汽車的ERP應(yīng)用之后，嘉陵更堅(jiān)定了自己上ERP項(xiàng)目的決心，“我們最關(guān)注的是兩點(diǎn)：第一是安全、第二是可操作性，然后再保證我的需求計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，所以我們就選擇浪潮通軟。”高勇說。
從原材料、銷售和財(cái)務(wù)等一級科目下的聯(lián)網(wǎng)，到2001年開始推行二級核算的財(cái)務(wù)和數(shù)據(jù)共享，使每一個分廠的數(shù)據(jù)受控，嘉陵首先解決了進(jìn)和存的問題，然后逐步推進(jìn)和深化，并開始實(shí)現(xiàn)三級核算制，將內(nèi)部車間的業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，分廠之間的進(jìn)貨處和出貨處，全部通過聯(lián)網(wǎng)打印單據(jù)，這樣一來首先控制住了做假和容易出現(xiàn)誤差的渠道。
利用信息化實(shí)現(xiàn)從事后控制轉(zhuǎn)變到事先預(yù)算和事中控制，嘉陵真正實(shí)現(xiàn)了管理會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)的融合，并在企業(yè)嘗試推行責(zé)任會計(jì)，全面細(xì)化和動態(tài)地監(jiān)控企業(yè)的每個指標(biāo)體系完善。2002年企業(yè)最大的變化就是充分體現(xiàn)收支兩條線和量入為出的財(cái)務(wù)管理手段，銷售成本和管理費(fèi)用占銷售收入的比例從去年的7.2%下降到今年的6.42%，節(jié)約成本2000多萬元。在將進(jìn)、銷、存聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，嘉陵也開始推行“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本”的先進(jìn)管理制度，把模擬的利潤變成真實(shí)的利潤，在每一個科室分解預(yù)計(jì)采購量，充分鼓勵內(nèi)部競爭，使責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本制度與企業(yè)的ERP完全融合，相互促進(jìn)。
推行這一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫的不準(zhǔn)確，分廠報(bào)出的轉(zhuǎn)出成本常常和實(shí)際預(yù)算成本不一致，因?yàn)橐郧懊恳粋€零件分?jǐn)偟谋壤际侨藶榈?，建立在?jīng)驗(yàn)主義之上，而照標(biāo)準(zhǔn)成本的分?jǐn)偡椒ㄊ墙Y(jié)構(gòu)性的分?jǐn)?，并從中發(fā)現(xiàn)盈利或者虧損的實(shí)際原因，因此，嘉陵準(zhǔn)備在下一步推進(jìn)ERP的基礎(chǔ)上，把成本指標(biāo)下降到每一個人、每一個班組和每一個通道，使每一個分廠成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、模擬核算的利潤單位。
高勇覺得，一家供應(yīng)商的ERP要產(chǎn)品化比較難。因?yàn)槊總€企業(yè)的情況、具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)、體制、成長環(huán)境和企業(yè)文化完全不一樣，惟一能夠標(biāo)準(zhǔn)化的可能還是賬務(wù)處理，至少每個企業(yè)的一級賬務(wù)科目需要標(biāo)準(zhǔn)化。這其中，可操作性更重要，比如端口的預(yù)設(shè)和未來業(yè)務(wù)流程的結(jié)合等等，這些才是最重要的。
發(fā)掘ERP原動力
企業(yè)上ERP，經(jīng)常會遇到這樣的結(jié)局：要么是停留于“一把手工程”而裹足不前;要么是企業(yè)弄得“傷筋動骨”，一時(shí)怨聲載道，最后是“賠了夫人又折兵”，簡直就是勞民傷財(cái)。
每一個企業(yè)都高舉“將ERP進(jìn)行到底”的旗幟，但包括聯(lián)想這樣的企業(yè)在上ERP過程中也有“做不下去”的時(shí)候，為什么?高勇認(rèn)為，企業(yè)發(fā)掘技術(shù)革命的動力可能比對純技術(shù)因素的關(guān)注更重要。
學(xué)財(cái)務(wù)出身的高勇有一個非常樸素的觀點(diǎn): 人是經(jīng)濟(jì)動物，人比技術(shù)更重要，“前面掛胡蘿卜”比在“后面抽鞭子”更有效果。企業(yè)的信息化改造需要“自上而下”地強(qiáng)制推行，但絕不能止于此，因此，以什么樣的理由說服一些甚至連計(jì)算機(jī)都不會操作的普通員工“先當(dāng)機(jī)器人、再做自然人”，可能比任何技術(shù)主義的空洞說教都要現(xiàn)實(shí)和可行得多。
高勇把利益驅(qū)使甚至提高到“價(jià)值體現(xiàn)”的高度：重新塑造企業(yè)的價(jià)值流，這一新價(jià)值流的惟一指標(biāo)就是財(cái)務(wù)控制。另外一個典型例子是，嘉陵還在推行最先進(jìn)的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本”做法，但馬上就遇到了分廠之間“代碼不共享”的難題，“我們必須上ERP，才能解決代碼混亂”的問題，這樣一來，ERP和促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品成本的改進(jìn)之間也建立起了某種天然的利益關(guān)聯(lián)。
對重慶嘉陵這樣一個地處西部的大型制造企業(yè)而言，信息技術(shù)將把企業(yè)帶向何處?現(xiàn)在還無法定論，但如何樹立新的企業(yè)共同價(jià)值觀、在重塑企業(yè)信息流和物流的同時(shí)，重塑價(jià)值流，并且應(yīng)該建立在一種什么樣的利益驅(qū)使下，嘉陵一波三折的信息化過程，也讓我們看到了西部制造業(yè)真實(shí)的甚至可以觸摸的信息化曙光。
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2.erp對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理國內(nèi)研究現(xiàn)狀