最新成本管理的免費論文(2)

　　最新成本管理的免費論文篇2

　　談精細化管理在房建工程項目成本管理中的應用

　　0 引言

　　在傳統(tǒng)的項目成本控制中是用不同方法管理其成本、進度和質(zhì)量的。項目成本應用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。在項目進程的終點應用該方法是可行的，能夠準確表明最終的費用是節(jié)約還是超支。然而，項目控制實際上是對項目發(fā)展過程的控制。實際上每個項目周期都存在差別，有的項目甚至長達數(shù)年，很多的因素都可能會影響最終的項目成本?？刂频哪康氖菫榱吮ＷC項目按規(guī)定的方向發(fā)展，但通過比較項目進展過程中成本的預計值與實際值，只能說明費用在該時刻的差異，無法確切知道該差異是什么原因造成的，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。因此需要對項目實施過程進行精細化的成本控制，保障項目最終的成本支出及施工企業(yè)利潤。

　　1 目前工程項目成本控制的局限性分析

　　我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)(原理如圖1所示)。

　　由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前很多項目成本控制的效果并不好，究其原因發(fā)現(xiàn)這些項目都是在項目結(jié)束或者快結(jié)束的時候才核算已發(fā)生的成本，嚴重影響了成本控制的效果，造成這種現(xiàn)象的原因主要有：

　　1.1 控制對象與決策對象不配比

　　在承接工程項目之前，施工企業(yè)往往根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地的預算定額和收費標準計算工程造價，決定工程項目的報價、預計工程項目未來成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將與項目直接相關的經(jīng)營費用、管理費用等作為期間費用，計入當期損益。使項目核算的成本與預算費用不能相互對比，不利于企業(yè)管理者準確了解企業(yè)在成本控制方面的真實情況。

　　1.2 控制范圍狹窄

　　當前很多企業(yè)對項目控制范圍的理解非常狹窄，認為成本控制的范圍應主要集中在財務成本上，沒有把與工程項目有直接關系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。

　　1.3 控制手段落后

　　由于目前的成本控制對象僅限于產(chǎn)品的直接成本進行控制，因此其相應的手段，也僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境越來越復雜，此時依然采用傳統(tǒng)的落后控制方法顯然無法實現(xiàn)項目成本控制的目的。

　　1.4 責任部門范圍太窄

　　工程項目在生產(chǎn)過程中，都會不可避免的遇到各種各樣的問題，這些問題可能來自生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，而這些問題對企業(yè)生產(chǎn)成本也將具有影響。目前，成本控制的職責主要集中在財務部門和項目部，未能充分發(fā)揮技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等在成本控制中的作用，因此，在成本控制中應當將技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門都吸納進來，充分發(fā)揮各個部門在成本控制中的作用，以達到控制成本的目的。

　　1.5 時間跨度的局限性

　　當前施工企業(yè)成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間和范圍。但事實上，除了項目的直接成本外，工程項目成本的內(nèi)涵還包括企業(yè)在承接工程項目之前所投入的經(jīng)營開拓費用、在工程開工前投入的開辦費用、項目竣工后一段時間內(nèi)對工程進行維護和質(zhì)量保修所需的服務費用等。所以，施工企業(yè)成本控制的時間跨度范圍應包含整個工程項目生命周期，而不僅僅是施工生產(chǎn)階段。

　　1.6 未建立靈活的成本控制體系

　　目前許多施工企業(yè)一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到市場環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。企業(yè)應當不斷地對目前所采用的各種標準進行可行性和符合性評審，以確保這些標準一直保持合理有效。適應工程建設需要，探討成本控制，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益。

　　2 房建工程項目精細化成本控制的優(yōu)勢分析

　　隨著市場競爭的日趨激烈，工程項目的利潤越來越少，施工企業(yè)一定要加大對成本的控制力度，才能得到穩(wěn)定發(fā)展。怎樣加大對工程項目的管理，關鍵在于采取精細化管理，對于工程項目的整個過程，都要采用精細化管理，從而有效地控制成本。

　　2.1 精細化成本控制能夠促使成本控制意識的增強

　　以往，施工企業(yè)管理人員的成本控制意識薄弱，很多人員只重視手頭的工作，而忽視了成本，從而造成成本控制難度加大，成本控制的作用不能充分發(fā)揮。工程項目精細化成本控制能夠促使管理人員成本控制意識的增強，并能夠促使其管理能力的提高，最終能夠確保管理人員根據(jù)有關要求辦事。

　　2.2 精細化成本控制能夠促使成本控制更加科學合理

　　精細化管理能夠科學地制定工程項目成本控制的業(yè)務流程以及實行的方法，并能夠明確成本控制整個流程，更好地劃分部門的責任，最終使精細化成本控制順利進行。

　　2.3 精細化成本控制能夠促使施工企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展

　　實行精細化管理能夠推進企業(yè)內(nèi)部管理手段的不斷優(yōu)化，不斷對項目管理體系進行完善，同時也能加大對工程項目的控制力度，更好地促使企業(yè)管理執(zhí)行力度的提高，最終不斷提高施工企業(yè)競爭力，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

　　3 工程項目成本精細化管理的基本內(nèi)涵

　　3.1 全面的成本管理

　　企業(yè)在對成本進行管理的時候，要采用全面地成本管理，要對全體員工和整個項目進行管理，在項目實施的全過程都要對成本進行管理，確保施工的各個階段都能夠合理的控制成本，實現(xiàn)成本的不間斷控制。一般來說，施工項目不是一次性完成的，所以，在對項目的成本進行控制的時候，要在施工的過程中進行動態(tài)的控制，在施工的過程中就要對成本進行核算，以免在工程竣工后核算，會產(chǎn)生很大的誤差。

　　3.2 工程成本管理的集成性

　　在對工程項目成本進行管理時，對項目成本造成影響的因素有很多，主要是對勞務的分包、材料的采購、機械設備的使用和各類管理使用的資金等，這些因素共同共同構(gòu)成了成本管理的因素，都需要在項目實施的過程中進行管理。

　　3.3 企業(yè)定額制度的形成

　　企業(yè)的定額能夠在一定程度上呈現(xiàn)出企業(yè)對成本的運用，使企業(yè)對成本的管理有據(jù)可依，現(xiàn)在，企業(yè)的競爭日益激烈，企業(yè)都認識到對定額管理的重要性，然而，我國只有極少數(shù)的企業(yè)能夠形成內(nèi)部的定額，在對定額進行編制的時候都是存在一定的問題的，在定額的編制過程中沒有準確而周全的數(shù)據(jù)來支撐，定額的形成存在一定的管理問題。

　　4 精細化管理過程分析

　　建筑工程精細化管理是將構(gòu)成建筑施工成本的各個方面進行精確定位、細化分工、分解目標、量化考核指標等一系列的管理活動。精細化成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有更強調(diào)全過程管理、強調(diào)成本效益觀念、強調(diào)全員參與管理的特點。

　　5 房建工程項目成本精細化管理方案分析

　　5.1 成本的控制

　　對成本進行控制是對工程進行管理的基礎，所以，企業(yè)應該根據(jù)自身施工的特點，制定成本控制方法。成本控制應該在施工的每一個環(huán)節(jié)都得以落實，按照企業(yè)項目自身的特點和工程需要，科學的設置成本控制方案。在工程實施的過程中，要對工程的成本進行預算，然后對成本進行核算和跟蹤控制，在成本控制的執(zhí)行階段，應該完善成本控制的目標，切實根據(jù)工程項目成本管理過程中出現(xiàn)的問題，進行方案的變更。

　　在工程實施過程中對工程項目的成本進行精細化管理時，應該將工程項目的成本、施工的進度和工程的質(zhì)量結(jié)合在一起，三者不能偏頗，要綜合的考慮，從而能夠讓企業(yè)知道在施工的過程中存在哪些問題，從而能夠采取有力的措施，提高施工質(zhì)量，降低工程的成本，在工程施工的過程中，應該充分利用人力資源，從而能夠降低成本，使工程施工的效率提高?？梢酝ㄟ^建立科學的數(shù)據(jù)體系，從而通過計算機技術(shù)的分析，得出準確的數(shù)據(jù)。

　　5.2 合同管理

　　合同是現(xiàn)代工程施工的主要載體，在對施工的合同進行管理的過程中，應該從工程的性質(zhì)出發(fā)，制定工程量清單，建立合同檔案，對定量和變量進行合理的分析，從而能夠確定支付的流程，對施工的成本進行精確地管理。按照總包和分包的需要，建立不同形式的合同清單，建立起合同風險的防范機制，當合同出現(xiàn)變更的是偶，應該按照相關的流程進行審批。在對合同進行履行的過程中，應該按照計量、支付、結(jié)算等方式對合同進行循環(huán)管理。合同如果需要變更，就需要制定嚴密的變更流程，明確管理的責任。在對合同的趨勢分析，合同的管理人員能夠?qū)贤M行動態(tài)的管理，從而能夠完善合同審批的流程，從而能夠簡化合同的審批步驟，提高合同管理的效率。

　　5.3 進度管理

　　在對工程的進度進行管理的時候，應該結(jié)合工程項目自身的特點，確定工期，確保施工能夠按時完成。在工程實施的過程中，一定要確定工程進度問題，找出影響工程進度的主要原因，通過多方參與，共同制定出施工的計劃，對施工的計算編制、計劃執(zhí)行、計劃優(yōu)化等進行分析，從而能夠確保施工的進度。在對工程的施工進度進行管理的過程中，應該對工作的結(jié)構(gòu)進行分解，可以運用不同的網(wǎng)絡計劃和評審功能，實現(xiàn)對施工進度的動態(tài)化管理。對施工的組織、資源進行合理的配置和管理。

　　5.4 對施工機械的精細化管理

　　在對施工的機械進行管理時，要按照現(xiàn)代化的管理理念，對設備進行周期化的管理，從生命周期的理念出發(fā)，建立完善的機械管理流程，使機械的管理能夠融入項目管理的整個流程之中，從而實現(xiàn)機械工程的全面化管理。制定科學的機械管理制度，對管理進行優(yōu)化，提高設備的使用年限，定期對設備進行維護，防止設備在施工的過程中發(fā)生故障，影響了施工的進度。對設備的維護進行計劃，減少設備在維護過程中消耗的資金。

　　7 結(jié)束語

　　總之，資金精細化管理是一項長期而艱巨的工作，它需要企業(yè)在實踐中不斷地摸索，在實踐中創(chuàng)新，在實踐中前進。同時資金的精細化管理還需要和企業(yè)其它管理體系相互銜接、相互配套，使之形成一個有機的整體，只有企業(yè)整體管理水平的提高，企業(yè)才能又好又快地發(fā)展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。