淺析體育用品行業(yè)存貨管理優(yōu)化新途徑選擇論文

淺析體育用品行業(yè)存貨管理優(yōu)化新途徑選擇論文

　　存貨管理是將廠商的存貨政策和價值鏈的存貨政策進行作業(yè)化的綜合過程。反應方法或稱拉式存貨方法，是利用顧客需求，通過配送渠道來拉動產(chǎn)品的配送。另一種管理理念是計劃方法，它是按照需求量和產(chǎn)品可得性，主動排定產(chǎn)品在渠道內(nèi)的運輸和分配。第三種方法，或稱混合方法，即用邏輯推理將前兩種方法進行結(jié)合，形成對產(chǎn)品和市場環(huán)境作出反應的存貨管理理念。一項綜合的存貨管理戰(zhàn)略將詳細說明各種政策，并用于確定何處安排存貨、何時啟動補給裝運和分配多少存貨等過程。以下是今天學習啦小編為大家精心準備的：析體育用品行業(yè)存貨管理優(yōu)化新途徑選擇相關論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　體育用品行業(yè)存貨管理優(yōu)化新途徑選擇———從安踏體育的供應商管理談起全文如下：

　　摘要：本文針對我國的體育用品市場的高庫存隱患，從存貨管理的角度分析高庫隱患的現(xiàn)狀和弊端，針對體育用品市場的特點建立信息化的存貨管理模式并分析其可行性。

　　關鍵詞：存貨管理;供應商管理

　　一、安踏存貨管理的案例介紹.

　　安踏體育用品有限公司，簡稱安踏，是國內(nèi)五大知名體育品牌之一，主要設計、開發(fā)、制造及銷售運動鞋類及服裝。安踏有限公司的經(jīng) 營銷售業(yè) 績位于全國前列，并且連續(xù)多年安踏的運動鞋市場綜合占有率更是在全 國同類產(chǎn) 品中榮列第一。安踏是體育用品銷售專賣體系的實踐者，2001年安踏率先在國內(nèi)建立了體育用品專賣體系，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的運營過渡到綜 合性體育 用品品牌的運營。到目前為止，安踏在國內(nèi)的專賣店已經(jīng)超過8000家，并且在國內(nèi)建立了最完備的覆蓋全國一、二、三線的市場營銷網(wǎng)絡。

　　可是近兩年，運動鞋的高庫存隱患正在逐個爆發(fā)，繼李寧、中國動向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企業(yè)也都未能幸免。這是由于針對2011年年初的這一輪擴產(chǎn)，大部分企業(yè)未能做出準確的判斷。

　　從2009年下半年開始，運動鞋市場就已經(jīng)逐漸復蘇，2010年一整年的增長速度更是快得驚人，但是這種增長是建立在2008年和2009年上半年整個市場低迷的基礎上，是一個補貨的過程，整個市場需求并不像2003年前后那樣旺盛。于是，瘋狂擴張的背后暴露出來的卻是規(guī)模增速下滑、市場集中度偏高等種種問題。當市場無法消化產(chǎn)能擴充后所帶來的過量產(chǎn)品時，便出現(xiàn)了大量庫存。如何處理不斷增加的庫存成了運動品牌行業(yè)頭痛的問題。據(jù)安踏2012年年報，安踏2012年營業(yè)收入達到76.23億元，凈利潤13.59億元，在國內(nèi)體育用品行業(yè)集體遭遇寒冬的大背景下，尤其是在稅率、員工成本、存貨等上升的情況下，安踏的自由現(xiàn)金流入實現(xiàn)了近4億元的增長。

　　2013年8月25日，安踏發(fā)布了2013年上半年的財務報告后，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)可見，盡管依然延續(xù)關店潮與收入下滑，但透過中報依然能看出過去一年間處理庫存的成果———關店總量在下降。財報數(shù)據(jù)顯示，安踏的庫存已從2012年年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠明確表示：“安踏的庫存已經(jīng)清理得差不多了，庫銷比已恢復健康水平。”目前，安踏的店鋪新貨比例有明顯提高，每月售罄率也有提升?，F(xiàn)在庫存問題已解決，安踏可能成為第一家走出谷底的運動品牌企業(yè)。

　　二、企業(yè)存貨管理與供應商管理.

　　庫存供應商管理庫存是建立在供應鏈環(huán)境下的庫存運作模式，實質(zhì)上，它是將多級供應鏈問題轉(zhuǎn) 變?yōu)閱螜C 庫存管理 問題。傳統(tǒng)用戶是按照發(fā)出的訂單進行補貨，供應商管理庫存是以實際或預測的消費需求量和庫存量作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，也就是由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以針對市場變化和消費需求做出更快速的反應并制訂更有效的計劃。

　　在供應商管理庫存模式下，不是賣方管理庫存，而是由供應商管理賣方的庫存，供應商決定什么時候補貨和補多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮存貨的有效方法。零售商有自己的庫存，批發(fā)商有自己的庫存，供應商也有自己的庫存，而供應商管理庫存模式能夠一 定程度上 消除牛鞭 效應。供應鏈各個環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略，由于各自的庫存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，從而導致需求變異放大，無法使供應商準確了解下游客戶的需求。在供應商管理庫存模式下，要求每個企業(yè)對生產(chǎn)、銷售和需求等信息共享，減少由于信息不對稱帶來的風險，這樣可以加強供應鏈上下游企業(yè)之間的合作，強化供應鏈。信息的透明度增加，需求信息能夠真實、快速地傳遞，下游企業(yè)的庫存壓力就可以緩解，避免牛鞭效應。企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量、營運效率與企業(yè)利潤的多少緊密相關。企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的好壞反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和盈利能力,對企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤有直接影響。

　　因此,加強企業(yè)資產(chǎn)的管理，分析企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理水平,在企業(yè)財務成本管理中尤其重要。存貨在企業(yè)的流動資產(chǎn)中占很大的比重，占用企業(yè)大部分流動資金，企業(yè)財務成本管理的重要對象就是存貨。存貨的增加可以增強企業(yè)組織生產(chǎn)、銷售活動的能動性，但存貨過多會占用較大的資金使企業(yè)利息支出增加，而且會增加與存貨有關的各項成本如采購成本、倉儲成本、管理成本等，這會導致成本增加、利潤減少。因此，存貨管理的目標就是降低存貨成本，使存貨收益和存貨成本實現(xiàn)最佳配比，充分發(fā)揮存貨作用，使存貨量滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要的同時使存貨成本降到最低。所以，企業(yè)的經(jīng)營管理者為達到這一目標一直在尋找一種合理的途徑。目前，運用供應商管理正在往零存貨的理想邁進。安踏能夠率先從本土運動品牌的低谷中走出來也正是運用了供應商管理。

　　體育用品企業(yè)中，賬面存貨僅僅是其實際存貨的一部分，還有很大一部分已批發(fā)給經(jīng)銷商卻沒有賣出。在運動品牌行業(yè)整體產(chǎn)能普遍過剩、區(qū)域內(nèi)的各個運動品牌代理商乃至商圈內(nèi)的各個品牌加盟商整體庫存普遍積壓的市場環(huán)境下，安踏從訂貨開始，堅持維持平穩(wěn)健康庫存水平的目標，與加盟商及分銷商分享對未來趨勢的分析及預測，進而增加訂貨的準確度，目的是降低每家門店的庫存風險。除了提供定期對庫存管理及產(chǎn)品知識的培訓外，安踏對店鋪優(yōu)化計劃和零售折扣政策進行嚴格審查，努力提升零售商的營運能力。

　　透過全方位的監(jiān)察系統(tǒng)，安踏緊密監(jiān)察并且控制零售表現(xiàn)，不斷改革和優(yōu)化包括工廠店及折扣店等清貨渠道，從而使零售商存貨管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏體育用品有限公司公布的2013年上半年業(yè)績公告數(shù)據(jù)中顯示，公司營業(yè)收入為人民幣33.7億元，毛利率41.1%，凈利率18.6%，均高于市場預期，特別是2014年第一季度，訂貨數(shù)據(jù)實現(xiàn)2012年第三季度以來首次的正增長。安踏運用了供應商管理，降低了企業(yè)的整體經(jīng)營費用，增加了營業(yè)銷售額，提升了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，這說明了供應商庫存管理是一種適應企業(yè)競爭的有效途徑。

　　三、供應商管理庫存在運動品牌企業(yè)推廣的可行性.

　　(一)實現(xiàn)供應商管理的條件.

　　品牌商與終端之間的信息溝通的基礎設施并不算差，大部分的運動品零售店鋪都有信息系統(tǒng)。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快反饋的。我們可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務規(guī)模，利用計算機技術、機械自動化等一定的技術手段建立適應企業(yè)生存和發(fā)展的存貨系統(tǒng)。關鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對反饋信息的分析處理能力。

　　(二)供應商管理在運動品牌企業(yè)的可行性探索.

　　隨著社會競爭愈加激烈,中國企業(yè)的成本意識也在逐漸增強,所以通過供應商管理來優(yōu)化存貨管理是企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的新突破點。

　　第一，保持供應商和客戶之間較好的合作關系。應加強企業(yè)的誠信教育，凈化社會環(huán)境。一條供應鏈上的企業(yè)應建立新型的相互合作的共贏乃至多贏的伙伴關系。但是，目前我國市場體系尚不健全，企業(yè)之間的誠信度不足。例如，有些企業(yè)為了獲得高額利潤，向供應商過分壓價，而供應商也為了隱瞞自己的真實成本，實施提價。雙方利用信息不對稱，不斷地進行“價格博弈”。而且雙方都把自己已經(jīng)掌握的信息作為自己的私有財產(chǎn)，進行保密封鎖,不與貿(mào)易伙伴共享,這樣不僅使雙方獲取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品競爭力下降。供應鏈管理的實行就要求合作伙伴之間信息共享，以誠相待,企業(yè)幫助供應商了解消費者需求、了解市場，供應商根據(jù)市場需求情況調(diào)整自己的生產(chǎn)，這樣才能降低商品成本，才能加快存貨的流動。

　　第二，通過訂貨制度的改革和設計生產(chǎn)的優(yōu)化來加速供應鏈。零售主導的業(yè)務模式將是未來運動品牌的轉(zhuǎn)型方向。為了更快速地迎合消費者需求，運動品牌必須在優(yōu)化產(chǎn)品的同時加快供應鏈的反應速度。加速供應鏈必須從產(chǎn)品周期的每一個環(huán)節(jié)節(jié)省時間，而訂貨、設計和生產(chǎn)是最為核心的三個環(huán)節(jié)。由于信息共享和拓展直營兩個方式尚未成熟，可行性不強，所以現(xiàn)階段可以通過訂貨制度的改革和設計生產(chǎn)的優(yōu)化來加速供應鏈。

　　參考文獻：

　　[1]符蓉.貨管理的優(yōu)化———從沃爾瑪公司的供應鏈談起[J].財務與會計,2002(09).

　　[2]張遠昌.倉儲管理與庫存控制[M].北京:中國紡織出版社,2004.