標桿房地產公司管理(2)
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方案設計完成后20個工作日內，項目負責人組織，項目研發(fā)經理負責完成《項目技術經濟指標(方案)》和《項目產品配置標準(方案)》，項目成本經理據其完成《項目目標成本(方案版)》。
方案設計完成后應作好造價咨詢單位的委托，以便進行相關指標的測算及方案技術經濟比較;
方案設計完成后應委托造價咨詢單位、面積測繪單位對規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積進行計算;
根據審核通過的《項目目標成本(方案版)》，由項目研發(fā)經理負責完成《初步設計任務書成本控制附件》，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發(fā)部經理審核，作為《初步設計任務書》的附件。
初步設計完成后20個工作日內，項目負責人組織，項目研發(fā)經理負責完成《項目技術經濟指標(初設)》和《項目配置標準(初設)》。如無初步設計，可省略此項工作。
初步設計完成后30個工作日內，依據《項目技術經濟指標(初設)》、《項目配置標準(初設)》，項目成本經理組織項目團隊參加，共同開會充分討論，完成《項目目標成本(執(zhí)行版)》。如無初步設計，需在招標圖紙完成后30個工作日內完成《項目目標成本(執(zhí)行版)》。
初步設計圖紙應委托造價咨詢單位進行工程量、價計算 ，并提出技術經濟優(yōu)化措施建議;
根據審核通過的《項目目標成本(執(zhí)行版)》，由項目研發(fā)經理負責完成《施工圖設計任務書成本控制附件》，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發(fā)部經理審核，作為《施工圖設計任務書》的附件。
3、中海規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制
前期費用成本控制的重點為設計費，主要從以下幾方面進行控制：1)無論是規(guī)劃設計還是一般的裝修設計均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比;2)嚴格控制設計質量，在項目前期即盡可能確定有關技術經濟指標參數，防止因設計自身失誤原因導致成本增加，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤;3)在滿足設計質量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內容;4)在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。
二、施工過程的成本控制
1、萬科施工過程的成本控制
壟斷性質的工程項目(如水、電、氣等)應盡力進行公關協(xié)調，最大程度降低造價。
施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。
應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。
現場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據;
凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。
原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款;應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。
2、龍湖施工過程的成本控制
《項目目標成本(執(zhí)行版)》編制完成后15個工作日內，由項目成本經理負責，組織項目團隊成員及其他相關人員，參照集團合約規(guī)劃體系對目標成本進行分解，形成《項目目標成本分解及合約規(guī)劃》。
項目成本經理負責將審批通過的《項目目標成本分解及合約規(guī)劃》錄入到成本系統(tǒng)。
在施工圖完成后45天內，項目成本經理應負責組織完成施工圖預算，并對目標成本進行預算調整。預算調整由項目成本經理負責錄入成本系統(tǒng)。
每月25日前由造價采購部指定人員將庫存材料費用進行結轉，轉入項目成本。項目成本經理負責審查。
合同變更( 包括：經濟簽證、設計變更、技術洽商)所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行確認及審核后7天內，由項目成本經理負責錄入成本系統(tǒng)。
每月28日前，由合同責任人負責對未發(fā)生合同進行清理、預估，對已發(fā)生合同金額調整(如合同預算調整、合同變更調整)進行確認，并匯總提交給項目成本經理審核，最后由項目成本經理在月最后一個工作日前負責形成《項目成本回顧報告(月度)》。
每季度最后一個月25日前，由合同責任人負責對未發(fā)生合同進行清理、預估，對已發(fā)生合同金額調整(如合同預算調整、合同變更調整)進行確認，并匯總提交給項目成本經理審核，最后由項目成本經理在每季度最后一個工作日前負責形成《項目成本回顧報告(季度)》。
3、中海施工過程的成本控制
中海推行的控制措施主要是：嚴格變更前的成本評審，明確相關人員的簽字權限，由設計院簽發(fā)的設計修改圖紙必須經過公司設計管理部門的書面確認，如涉及變更金額較大(20萬元以上)，則提交公司總經理辦公會討論確定后再予以實施。建立成本分析預警制度，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑(如成本控制小組會議制度)及時進行調整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工前，由財務部、合約管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。
三、工程結算階段成本管理制度
1、萬科工程結算管理
工程結算要以我方掌握的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證，一般只能作為參考;審算部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審;審算部門應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見;在審算部門提供的結算資料基礎上，財務部門應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同詳細審核并編制工程財務決算書。
2、龍湖工程結算管理
項目竣工成本，是指在項目竣工驗收時點上，項目的全部成本，包括確認的已發(fā)生成本和估算的未發(fā)生成本。已取得結算書的，按結算書反映，沒有取得結算書的，由合同責任人進行專業(yè)判斷、估算。其費項包括開發(fā)成本、營銷費用、管理費用、財務費用。
項目成本經理負責提供開發(fā)成本、營銷費用的數據，計財部負責提供分攤到該項目的管理費用、財務費用和公司層面發(fā)生的營銷費用。最后由項目成本經理匯總形成《項目竣工成本》。
項目成本經理應將《項目竣工成本》與上一版《項目目標成本(執(zhí)行版)》比較，分析、說明差異原因，并同《項目竣工成本》報表一起書面確認。
每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成《項目竣工成本》，并通過審批;每年7-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。
項目竣工結算完成后30個工作日內，由項目成本經理負責，按規(guī)定格式形成《項目成本總結和分析》，并輸入成本系統(tǒng)。
四、我們可以借鑒到什么?
1、規(guī)劃設計階段可借鑒的成本管理制度
方案設計完成后20個工作日內，規(guī)劃設計部完成《項目技術經濟指標(方案)》和《項目產品配置標準(方案)》，成本管理部完成《項目目標成本(方案版)》。
總體規(guī)劃設計方案必須包括建造成本控制總體目標，每一階段都必須要求設計單位出具《設計概(預)算》，據此編制《建造成本概(預)算》。
施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。且公司有嚴格的考核標準，務必指導限額設計。
設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性(包括建成后的物業(yè)管理成本)等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。
2、工程施工階段可借鑒的成本管理制度
壟斷性質的工程項目(如水、電、氣等)應盡力進行公關協(xié)調，最大程度降低造價。
現場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據;
凡實行造價大包干的工程和取費系數中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。
原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款;
應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算帳戶，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。
合同變更( 包括：經濟簽證、設計變更、技術洽商)所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行確認及審核后7天內，由項目成本經理負責錄入成本系統(tǒng)。
項目成本經理在月最后一個工作日前負責形成《項目成本回顧報告(月度)》，在每季度最后一個工作日前負責形成《項目成本回顧報告(季度)》。
3、工程結算階段可借鑒的成本管理制度
工程結算要以我方掌握的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證，一般只能作為參考。
審算部門應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確。
項目成本經理負責提供開發(fā)成本、營銷費用的數據，項目財務經理負責提供管理費用、財務費用和營銷費用，最后由項目成本經理匯總形成《項目竣工成本》。
項目成本經理應將《項目竣工成本》與上一版《項目目標成本(執(zhí)行版)》比較，分析、說明差異原因，并同《項目竣工成本》報表一起書面確認。
每年1-6月竣工項目，須在6月30日前完成《項目竣工成本》，并通過審批;每年7-12月竣工項目，須在12月31日前，完成《項目竣工成本》，并通過審批。
項目竣工結算完成后30個工作日內，由項目成本經理負責，按規(guī)定格式形成《項目成本總結和分析》。
4、三公司成本管理制度給我成本管理部工作思路的啟示
通過對比、研究三公司的成本管理制度可以發(fā)現，三公司在成本管理方面的精度、時效性、制度全面型、規(guī)范性都領先于我們公司。受其啟示，成本管理部認為可以在以下方面進行改進：
1)、與規(guī)劃設計部協(xié)同，加強對設計單位的管理，要求設計單位給出設計概算，對鋼筋含量和砼含量進行限制，并嚴重執(zhí)行相應的獎罰措施。
2)、與項目公司協(xié)同，加強對設計變更、簽證、技術核定單的管理，明確不可簽證的事項和簽證的辦理完畢時間限制。
3)、要求項目公司加強對項目成本的梳理，按時編寫《項目成本回顧報告(月度)》和《項目成本回顧報告(季度)》，項目竣工結算完成后編寫《項目成本總結和分析》。
4)、成本管理部加強不同項目成本對比分析、與周邊項目成本對比分析，通過對比分析發(fā)現成本指標偏高的事項，并采取措施降低成本。
5)、成本管理部工作不能只是成本核算，要實現對項目成本的有效控制，并努力向價值創(chuàng)造性成本管理模式邁進。
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