pmp項目管理論文

　　世界經濟全球化發(fā)展的趨勢,以及科學技術和信息技術的快速發(fā)展,pmc就隨之而產生了。這是學習啦小編為大家整理的pmp項目管理論文，僅供參考!

　　pmp項目管理論文篇一

　　融合管理在PMC項目管理模式中的運用

　　摘 要：PMC項目管理模式作為目前國際上最先進的項目管理模式，其在引進和本土化的過程中，出現了需要進一步消化和改進的問題。融合管理作為一種管理工具，能有效促進PMC項目管理模式下內部各環(huán)節(jié)的融合與過渡，降低溝通阻力，從而大大提高管理效率。

　　關鍵詞：融合管理;PMC項目管理模式;運用

　　0.引言

　　融合管理是近來管理學界提出的一個概念，是把不同類型、不同性質的個體或團體組合在一起形成彼此適應、相互交融為一個整體的一種活動，是目前比較普遍存在的一種管理現象。

　　PMC項目管理模式作為目前國際上最先進的項目管理模式，我國從于本世紀初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項目管理模式引進的過程中，特別是個別大型工程建設公司在嘗試對PMC本土化的過程中，出現了許多的“水土不服”，使該模式在我國成功運用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運作的項目目前仍然是空白。融合管理為PMC項目模式的管理提供了一種較優(yōu)的解決思路。

　　1.融合管理的概念

　　1.1 融合管理的提出

　　整合管理是進入21世紀以來，隨著組織進行資源整合、優(yōu)化組合的管理現象比較普遍，管理學界從物資資源優(yōu)化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業(yè)文化為基礎的組織群優(yōu)勢組合中，通過自我主動的學習、適應和調整，達到組織內相互融合、高效完成組織目標的現象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運用。

　　而項目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國際尼日爾阿加戴姆一體化項目津德爾煉廠項目建設的過程中，經過對我們在PC總承包項目管理模式實踐中的環(huán)節(jié)延伸管理提煉出來的，是我們項目管理團隊智慧的結晶，我只是進行了提煉總結而已。我相信，在恰當運用的前提下，融合管理的理念將給項目管理界帶來一場效率性的管理變革。本文是我根據研究，并針對目前PMC項目管理的困局而進行的管理探討。對項目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進行。

　　1.2 融合管理的概念

　　融合管理通常指，一定數量的個體或團體組織在組合之后，通過自我主動的學習、適應和調整，迅速交融為一個整體團隊而發(fā)揮整體優(yōu)勢的活動。

　　在管理過程中，組織通過融合管理，使內部各成員朝著共同的目標，發(fā)揮資源的積極優(yōu)勢，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標戮力奮斗，以較高的效率和較強的有效性完成組織的目標。

　　1.3 PMC項目管理模式的融合管理

　　經研究，PMC項目管理模式的融合管理，是PMC項目管理總承包商對其以PMC項目為基礎的分承包商、供貨商、服務商、運輸商、業(yè)主及其代表、其他項目干系人(業(yè)主各有關人員、軍政法等權力機構、行業(yè)或協(xié)會、宗教團體、周邊居民、其他相關方)進行融合管理，使各方以完成項目為目標而自我適應和調整，以共同高效完成項目目標的管理活動。

　　目前，無論哪種項目管理模式，我們通?？吹降氖菢I(yè)主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務后，由其來進行協(xié)調，然后在項目執(zhí)行過程中往往發(fā)現總有一方或幾方因各種事實上的理由而導致項目執(zhí)行不順暢，其中最重要的一點，就是沒有讓各相關方融合于項目執(zhí)行中，各自自行其是，導致項目協(xié)調困難、效率較低，管理有效性得不到充分發(fā)揮。

　　2.目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題

　　2.1 真正PMC項目管理模式的特征

　　真正的PMC項目管理，是從項目前期諸環(huán)節(jié)開始進行項目管理全過程運作，包括項目前期調研、預論證、預可研、論證、可研、初步設計、立項、詳細設計、采購、開工、施工建設、試壓試運、聯(lián)運、試投用、投用保運服務、項目收尾(project closing)等全過程的管理。它是PMC項目管理承包商對業(yè)主的項目實行從頭到尾的專業(yè)管理總承包。該模式下，業(yè)主只對項目的過程提供支持，并按預期目標驗收PMC承包商提供的項目產品或結果;PMC項目管理總承包商對項目實施管理，并對項目的管理及項目產品結果負責。

　　2.2 我國項目工程監(jiān)理與PMC項目管理模式的區(qū)別與弊端

　　在我國，部分人喜歡把各地的監(jiān)理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱(Project Management Contracter)一致，但這類監(jiān)理承包商與項目管理承包商有本質的區(qū)別：

　　一是監(jiān)理承包商實際上執(zhí)行的是項目管理五大過程組中的監(jiān)控過程組的工作，盡管也貫穿項目的始終，但其職能為項目監(jiān)控(Project Monitoring and Controlling)管理而不是項目承包(Project Management Contracting)管理。

　　二是監(jiān)理承包商基本上是我國特殊政策下的產物，絕大部分只是對項目施工環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對可研、設計、采購環(huán)節(jié)因各種原因基本上談不上監(jiān)控(有的是業(yè)主從合同就沒委托其進行監(jiān)控)，在實際工作中地位較尷尬。

　　三是監(jiān)理公司從定位上來說，只是進行監(jiān)控管理，但項目執(zhí)行中業(yè)主硬性干預較多(形成事實上的誰都想管而誰都不管，但為避免責任通常在紙質見證材料上可能監(jiān)理與業(yè)主雙方共同簽字)，與項目總承包管理無論從工作內容還是層次上都差別明顯。

　　2.3 PMC項目管理模式在國際實踐中存在的問題

　　我國自行的PMC項目管理模式在真正的國際管理環(huán)境下和項目管理還是空白，目前只有零星的以國內管理模式為主的在國外實施的項目中，以PMC項目管理承包商名義而進行的個別嘗試(以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實的項目管理嘗試不在本文探討之列)。

　　通過部分文獻資料和原BSF管理的研究，國際PMC管理承包商實行的真正意義的PMC管理中，常常因為文化沖突、注重利益等原因，存在一定的劣勢： 　　一是過分依賴經濟手段或合同手段對包括分承包商在內的利益相關方進行協(xié)調管理，在項目執(zhí)行過程中，對經濟手段或合同手段解決不了的問題協(xié)調不力，且常常造成事實上的索賠較多，對利益相關方沒能形成良好的協(xié)調與管理。

　　二是以項目執(zhí)行進度計劃為依據的各階段為基礎，進行角色劃分，再以此為基礎進行協(xié)調與管控，結果因缺乏融合管理基礎而導致溝通成本較大且效率低下。

　　三是過分強調資質滿足條件下的強強組合，但因忽視內部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導致強強組合下并沒有強的執(zhí)行力和為完成項目目標而進行的自我調整和適應，整體效率下降。

　　四是PMC項目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動性等原因(因專業(yè)結構調整的需要或因不適應總承包商的管理，等等)，導致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對整個項目的實施造成影響。

　　2.4目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題

　　我國較早進行引進PMC項目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養(yǎng)了大批項目管理專業(yè)人才。目前，我國真正的PMC項目管理模式還處在引進為主、本土化只達到聯(lián)合組織管理的狀態(tài)，對于純本土化來說，我國還未真正開始。

　　目前，我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中也存在一些問題：

　　一是我國對PMC項目管理總承包商的定位問題。這是關鍵的、也是最為突出的問題。盡管國家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國家沒有明確規(guī)定;另一方面，是我國目前的現行體制沒有形成讓管理承包商從項目可研立項就開始參與到項目管理的環(huán)境。

　　二是業(yè)主對PMC項目管理總承包商定位不明。業(yè)主對PMC項目管理總承包商認識不明導致對其定位不明，有的甚至還認為在跟他們爭權爭利。

　　三是PMC專業(yè)承包商自身的專業(yè)技能實力和專門從事項目的管理實力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場認可、讓業(yè)主認可，這也是較為致命的一個環(huán)節(jié)。特別是我國目前還明顯存在的重專業(yè)技術而輕管理技術的實際情況，也是PMC專業(yè)承包商得不到普遍認可的直接根源。

　　四是缺乏配套的PMC項目管理模式的理念或理論支撐，實踐、應用和理論提煉脫節(jié)，國外理念下本土化的理念或理論還未形成，學術方面照搬外國的項目管理理論、理念明顯。

　　五是因歷史和環(huán)境的原因，目前國內絕大部分PMC承包商都是從工程建設公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協(xié)調的優(yōu)勢上，從項目前期論證、可研、設計、采購等方面的業(yè)務經驗和管理經驗還明顯歉缺，項目整體管理和風險管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經驗，更缺乏管理理念。

　　3、融合管理在PMC項目管理模式中的應用

　　3.1 融合管理實際上是對PMC項目管理的一個總體融合

　　這里談的總體，實際上是PMC總承包商對該項目管理的一個總體融合。一般而言，不同利益團體因項目的實施而組合在一起，大家無論是支持還是反對，都是對項目實施和日后的運營起推動任用的。PMC項目管理總承包商需要本著對業(yè)主、對社會負責的態(tài)度，把這些團體進行融合，協(xié)調相關方和利益群體，打破按項目進度所形成的角色分配條框，讓有關各方突破環(huán)節(jié)意識，進行環(huán)節(jié)的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關各方在充分了解項目各方面情況的基礎上，協(xié)調有關各方以積極推動項目成功實施為目標，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協(xié)力，把項目積極有效、步步遞進、彼此協(xié)調地推進。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優(yōu)的融合管理模式。

　　特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對項目期限要求緊、任務量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對“三邊”項目也有較強的適應性。

　　3.2 PMC項目管理總承包商對項目的融合管理

　　3.2.1 PMC總承包商在項目立項前的融合管理

　　無論是業(yè)主主導還是PMC總承包商主導項目立項前的各項工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內部的資源儲備同時開展好本階段的研究論證和技術性保障等工作;另一方面與業(yè)主做好以該項目為基礎的業(yè)務延伸，從專業(yè)的角度與業(yè)主進行融合，利用業(yè)主的優(yōu)勢資源做好該階段各項準備工作;第三是做好潛在的勘察設計及施工、運營等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風險的預防與應對;第四是做好對其他項目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環(huán)節(jié)，無論業(yè)主是否要求，為了項目日后運營的長遠大計，總承包商都必須清楚，僅僅依據國家標準、理論的數據推算、政府機構或專家或權威的建議或意見是不夠的，對周邊老百姓、宗教和民間團體、其他利益相關方等進行意見征求并接受他們的監(jiān)督，是使項目下一步順暢的關鍵，也是為日后項目穩(wěn)健投產運營、給業(yè)主一個滿意放心的項目結果打下基礎的關鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關鍵。

　　在現實生活中，我們常常見到各大項目前期論證手續(xù)齊全、都嚴格按照標準規(guī)范實施項目、但最終仍然經不起實踐檢驗的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗符合標準、某高速公路大橋被車運鞭炮爆炸垮塌事后檢驗符合標準等，拋開業(yè)主及其代表當時是否顧及自己的社會責任的考慮，也拋開人們的其他質疑來就事論事，單從項目管理角度來分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標準來規(guī)范、適應已經發(fā)展變化了的新條件;二是少了其他項目干系人和利益相關方的參與、監(jiān)督和意見建議，這也是關鍵且最重要的一點。

　　特別地，如諸多的對環(huán)境破壞性大的項目，在沒有解決環(huán)保問題的情況下，固然有征求其他項目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項目上馬，輕則可能為項目運營埋下隱患，重則會以短暫的經濟利益換來貽害子孫、禍害周邊環(huán)境等更嚴重的后果。

　　3.2.2 PMC總承包商在設計階段的融合管理 　　在設計階段，無論是初步設計還是詳細設計，PMC總承包商都需要把業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行協(xié)調，讓他們在此階段進行業(yè)務前向延伸，讓他們參與并聽取相關意見，進行充分的論證和取舍，以取得方案的最優(yōu)和本階段項目成果的最優(yōu)，同時融合進其他項目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項目執(zhí)行中的最佳狀態(tài)和最大范圍內的支持、協(xié)作與配合，確保本階段工作協(xié)調運行、協(xié)同推進。

　　從表面上看，本階段對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的融合管理可能會降低效率，但恰恰相反，有關各方的融合，既可對項目進行最大程度的配合，又可避免項目在施工階段、試運行及三查四定過程中可能會出現的大量變更，為整個項目的順暢實施奠定堅實的基礎。同時，其他項目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項目下一步實施中的拆遷、環(huán)保、治安及物資供應及其他施工與生活服務得到盡可能的支持與保護，保障項目實施的持續(xù)順暢。

　　3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理

　　由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協(xié)調業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方，既做到按進度要求環(huán)節(jié)上的延伸與配合，又達到細節(jié)上的協(xié)調與配合，保證其為保障項目的順利實施而深入融合，消化各種突發(fā)的不利因素，同時，管理本階段其他項目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項目順利實施，穩(wěn)健達到項目期望的結果。

　　本階段PMC總承包商既要注重對項目管理過程中的論證，又要時刻做好對項目實施過程中的監(jiān)控與預警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個管理過程既來自于項目施工本身，也來自于各相關方，還來自于其他項目干系人，PMC總承包商既需要加強風險意識做好監(jiān)控管理，又需要加強溝通和協(xié)調能力做好項目的推進，確保項目協(xié)同、穩(wěn)健推進，順利竣工。

　　3.2.4 PMC總承包商在運行階段的融合管理

　　運行階段，包括項目中交后試運行和項目交付運營后的質保期運行。PMC總承包商主要是注重在項目收尾過程中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的協(xié)調與配合，管理其他項目干系人在本階段的意見和建議。并根據管理成果、各方面的意見和建議，形成項目的總結，為該承包商日后的類似項目管理提供經驗和借鑒。

　　本階段中，PMC總承包商往往注重技術類資料的整理和總結，以及表彰性的總結(表往往只注重成績或閃光點)，容易忽視從項目管理專業(yè)的角度來進行管理類資料的整理和經驗的總結，而這恰恰是國外項目管理同行高度關注的方面，需要我們國內的同行高度重視。

　　同時，經過我對不多的國內同行的項目管理總結的研究看，這些總結往往只注重成績或經驗教訓的表述，缺乏科學的態(tài)度，缺少對管理工具的運用，也缺乏管理理念或理論方面的總結與創(chuàng)新，還缺乏與國內項目管理理論界的交流、總結與提升，需要引起高度重視。

　　3.2.5 PMC總承包商在項目整體運行上的融合管理

　　在項目整體運行上，PMC總承包商除了要在項目各階段中，對業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行管理與協(xié)調，征求其他項目干系人的意見和建議并進行溝通協(xié)調外，還需要做好項目各階段管理的整體融合與協(xié)調，從而保證項目在PMC總承包商手中的一個整體。

　　在項目整體運行上，需要PMC總承包商在項目管理的頂層設計和其下各層次的分解上，以及頂層設計和項目各階段分解上，做好業(yè)務流程的框架設計，保證業(yè)務的運行暢通和監(jiān)控的全面到位，保證整個管理過程的融合與協(xié)調運行。這也是PMC總承包商作為管理方，區(qū)別于E、P、C及其各種組合下的項目管理實施方最根本所在，這既有業(yè)主替代不了的專業(yè)管理優(yōu)勢，又有其下各項目管理層級所不具備的綜合管理優(yōu)勢，也是PMC總承包商在越來越多的大型復雜項目的市場需求下得以產生和發(fā)展的原因。

　　4、結束語

　　PMC項目管理總承包商在項目管理中進行融合管理，是一個將管理效率明顯提高、同時能保證項目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項目干系人越來越多地主動或被動地干預項目的大趨勢下，融合管理是把有關各方進行有效管理、協(xié)調各方共同把項目推向成功的有效方法。

　　當然，這需要項目團隊上下和內部各成員間以誠信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎。離開了這些，有關各方就融合不起來(頂多算拼湊或組合)，效率和有效性就得不到發(fā)揮，融合管理就無從談起。

　　在項目管理市場越來越興盛、對項目管理要求越來越高、管理商和承包商成本壓力越來越大的總體趨勢下，我們相信，融合管理管理將會越來越普遍地運用于項目管理中。

　　參考文獻：

　　[1] 方俊、付建華，PMC組織管理模式研究[M]，國外建材科技，2004，(6)。

　　[2] 李雪琳等，工程項目管理總承包(PMC)模式的經濟學思考[M]，工業(yè)技術經濟，2007，(5)。

　　作者簡介：

　　杜征均(1970-)，男，四川三臺人，項目管理工程碩士，PMP，經濟師，長期從事項目管理工作。

　　pmp項目管理論文篇二

　　淺談PMC管理模式下的工程項目變更管理

　　【摘要】工程項目的變更管理是指項目組織為適應項目運行過程中與項目相關的各種因素的變化，保證項目目標的實現而對項目計劃進行相應的部分變更或全部變更，并按變更后的要求組織項目實施的過程

　　【關鍵詞】機構和責任偏差變更管理

　　筆者曾經參與了國內某大型合資化工項目的建設，其項目管理模式是PMC管理模式，在項目變更管理方面相較國內項目有顯著的不同，其明確了項目變更管理的機構和責任，在項目實施過程中起到了有效的控制功能，最終為項目的成功起到了重要作用。本文就其展開全面論述。

　　1.機構和責任

　　1.1項目控制部門管理變更管理系統(tǒng)，負責整個項目的變更管理。確保所有項目組成員了解這個過程。項目成本管理組將記錄并維持所有被確認的偏差狀態(tài)，把批準的偏差加入成本報告和最新進度計劃表中。變更管理是項目所有機構內的共同責任。所有項目工作人員的責任便是一旦認識到項目范圍或執(zhí)行策略的任何潛在變化就通知項目管理和項目控制部門以便對潛在偏差通知(PDN)的處理可以立即進行。

　　1.2設計院，和工程設計/采購/施工(EPC)承包商是對變更管理過程起關鍵作用的，因為他們經常作為第一批確認設計基礎上的變化。因此，將在過程中告訴所有承包商，要負責控制他們自己的服務范圍，并要求他們認識對自己設計的設施的直接現場成本影響，尤其是有關數量增長方面。區(qū)域項目經理和項目控制工程師負責在這方面協(xié)助所有承包商。尤其是在項目設計階段，項目控制工程師必須要和他們在一起工作，，以便及時反饋設計上潛在的變化。

　　1.3 區(qū)域項目經理將負責核準所有潛在偏差和在傳遞給項目成本管理小組處理前的偏差(趨勢/變更要求)。項目主任將核準項目所有要求的變更。一旦核準，變更要求將視為“變更授權”。

　　2. 變更定義

　　2.1潛在偏差通知(PDN)

　　潛在偏差通知是最初變更預警方式，它是一份確認項目成本和/或進度計劃底線潛在變化的文件。偏差與具有“負面”效應影響的立場“相左”且使得項目“底線”成本增加(例如，供貨方延遲，在初步設計包中漏掉所要求的設備，未預料到的天氣情況，等等)?；蛘弋a生一種“正面”項目影響、結果是“底線”上的成本節(jié)省(例如，由于價值意識計劃或價值工程活動的改進)。項目組任一位成員都可起草PDN(潛在偏差通知)包括設計院，EPC(工程設計/采購/施工)承包商，業(yè)主。潛在偏差通知(PDN)含有對潛在變化的簡單說明，確認與量化所有成本/進度計劃元素影響(正向或反向)還包括成本估價及進度計劃影響的預測。其目的就在于確認的24小時內形成最初的PDN(潛在偏差通知)包，讓區(qū)域項目經理負責提出處置建議。通常，負責區(qū)域項目經理作出有關潛在偏差的處置決定后才進行工作。

　　2.2偏差報告(Deviation Report)

　　偏差就是與項目基礎文件的差異：合同、工作范圍(設施范圍或服務范圍)，成本估價，執(zhí)行計劃，進度計劃，和/或項目慣例。變化可被認為是潛在的或它可能已存在于發(fā)生過程中。如果核準后，偏差可被歸成三類：范圍變動，預算移交，或趨勢。產生偏差報告后就緊跟著就是負責的區(qū)域項目經理核準潛在偏差通知(PDN)。這是提供偏差資料文件的一種正式途徑，一般包括效果估價，比在潛在偏差通知更為詳細。在偏差報告上成本進一步分成主要成本或分項成本。項目主任核準有關偏差報告上的分類偏差(變動、預算轉移、或趨勢)是變更管理過程中的最后一個步驟。

　　2.3范圍變動(Scope Change)

　　范圍變動就是現行項目范圍的變化，牽連到對項目預算和項目主要里程碑的影響。范圍變動是由于工作項目范圍的調整。變更也可能是設施范圍的增減或者服務范圍的修改(包括執(zhí)行方式)引起的。范圍變動總是會影響項目當期控制預算。

　　2.4預算轉移(Budget Transfer)

　　預算轉移是一種不改變項目總成本的偏差，但可用來為預算和預測的再分配提供資料。預算轉移是由于現行計劃執(zhí)行責任上的修改(例如建設合同之間的工作變化的修改)而對至少有兩個成本成分的當期預算成本進行調整。預算轉移就是把成本從一個成本帳戶移至另一個成本帳戶上去。這種類型的偏差導致不同成本成分當期控制預算上的變動。

　　例如，某種材料和設備在可行性共同研究報告(JFSR)估價中已編為材料范圍項。轉包范圍現在可能包括兩者配備。批準后的預算轉移允許資金能由材料帳戶流向相應的分包成本帳戶。

　　很少會出現與預算改變相關的進度計劃影響。但是，如果出現了，一般是執(zhí)行策略上的改變，或者是成本帳戶之間資金流動而產生的其他變化，可能會導致進度計劃的改進。

　　2.5趨勢(Trend)

　　趨勢就是在現行項目范圍內的影響變化。趨勢一般是在執(zhí)行時項目組所作的一個分析。例如成本和/或進度計劃效果，受工作表現，設計發(fā)展(未定義范圍)，設備及材料購買，以及不同于估價的分包決定，錯誤與漏填，數量與價格的波動，貨幣兌換率，諸如此類變動的影響。

　　下圖為以上各個定義的關系圖：

　　3.變更管理

　　變更管理過程能提供影響項目成本和進度計劃的早期條件警告。這種過程使項目管理有機會至少減小潛在變更影響甚至或者消除其影響。同樣重要的是減小會使項目成本增加或進度計劃提高的變化影響。

　　3.1 基礎估價

　　用于有效變更管理過程的起始點具有清晰定義的工作范圍，相應的成本底線，是批準的項目估價。在項目一期中，可行性共同研究報告(JFSR)估價與其支持文件將形成相對所有被測算的變化/變動的控制基準。在項目二期中，批準的二階段估價會形成這個控制基準。

　　3.2項目偏差的早期報警

　　項目關注焦點便是盡可能早地確定變更，且確保所有變更影響(例如成本，進度計劃，資源，可施工性等等)都要考慮到。為了管理和減輕引起項目“底線”上“負面效應”的任何變更，影響早期識別是極其重要的。因為在項目進行之中，影響項目最終結果的機會會降低。變更會引起項目“底線”上“正面效應”，這也是事實。已實行價值意識計劃來確定“正面影響”趨勢或變動，從而降低項目投資總成本(ITC)。偏差管理是一種途徑，通過它，項目預算/進度計劃的變更和趨勢都將用資料證明。數量跟蹤和相關的重新估價將提供必要的數據以對潛在偏差管理進行報警。 　　3.3啟動潛在偏差流程

　　識別偏差及為偏差提供資料證明是項目組內每個成員的責任，包括設計院、工程設計/采購/施工(EPC)承包商。當項目成員開始意識到可能導致來自控制基準變化的條件(控制預算，估計數量，項目進度計劃，等等)就會以潛在偏差通知(PDN)的形式起始報警。發(fā)起人發(fā)現核準的控制基準有偏差，就與他/她的監(jiān)督人員一起審查，一經監(jiān)督人員檢查同意后，發(fā)起人將準備一份潛在偏差通知單，里有成本影響估價，進度計劃影響估價并且指明是否有其他合同或工作劃分結構(WBS)因素受到影響。有關文件(例如會議記錄，圖紙，承包商來往信件等等)應附在潛在偏差通知(PDN)包內。發(fā)起人把這份潛在偏差通知包提供給區(qū)域項目小組(項目經理/項目控制工程師)。

　　3.4 結束潛在偏差通知與偏差報告流程

　　一旦負責區(qū)域項目經理結束潛在偏差通知的處理，并已進行偏差處置，項目控制管理部門會形成正式偏差報告。此份報告形成是以項目控制工程師所作的潛在偏差通知記錄為開始。成本管理經理要負責把掃描后的潛在偏差通知發(fā)e-mail項目主任組每個成員。項目控制工程師通過傳送來自潛在偏差通知(PDN)的可應用信息開始完成偏差報告。這里包括，主題，日期，發(fā)起人，工作劃分結構區(qū)域，帶有版次的潛在偏差通知號，描述偏差的理由與原因，偏差來源，對項目成本及進度計劃的影響以及影響估價值。

　　3.5 偏差報告中估價計算

　　項目組需要指導總包承包單位準備一份詳細估價。承包商應在十個工作日來提交詳細估價，由主合同內指定的成本分類進行細分。承包商詳細估價過程，同時，項目控制工程師將執(zhí)行詳細的核對估價。一旦完成單獨詳細估價，項目組成員(包括項目經理、合同管理及項目控制)在提交核準前集中必要文件分析并填寫偏差表。若有必要，會與承包商進行談判，在估價上彼此達成一致。然后項目控制工程師完成偏差報告的成本匯總表，合同管理員開始合同修改，發(fā)出合同變更通知。

　　3.6變更記錄

　　變更管理(偏差)記錄用來給相關偏差信息附以索引且用來跟蹤所有潛在偏差，變更要求/授權，預算轉移和趨勢。在項目中，借助完善的文檔系統(tǒng)即能跟蹤到偏差又能跟蹤到潛在偏差。偏差記錄將包括指定的PDN號(潛在偏差通知)相互參照相應的偏差報告號，相關聯(lián)的工作劃分結果(WBS)區(qū)域，每個潛在偏差及偏差描述，偏差分類(范圍變動，預算轉移或趨勢)、成本(計時)和進度計劃影響，跟蹤日期的文件狀況，和其他視為適合的相關信息。在項目實施中，管理層借助偏差記錄的審查接觸并了解所有偏差狀況。記錄將記載項目上不同的底線估價之間發(fā)生的偏差，此份記錄將有助于調解平衡估價之間的差異。一般說來每天都會更新準備在指定的會議上進行討論，此外也作為每月項目成本報告的一部分來發(fā)行。在每月成本報告的基礎上，項目控制組將準備一份供項目管理層用的成本變更匯總。此份匯總將列出所有本月已得到核準的變更要求/授權，預算轉移，及趨勢及其對批準的當期控制預算和預測項目總價的影響。此匯總包括在每月項目成本報告中。

　　結束語：總之工程變更是不可避免的，而且變更管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要項目組各部門的通力協(xié)作與配合，需要在工程項目全過程的每個環(huán)節(jié)加以控制和管理。