企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理分析論文
近些年來,隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,競爭日益激烈,團(tuán)隊(duì)管理已成為企業(yè)管理中一種重要形式,運(yùn)用團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)已成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理分析論文，供大家參考。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理分析論文篇一
《 淺談企業(yè)管理之團(tuán)隊(duì)精神 》
摘 要：信息與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理理論必須創(chuàng)新。本文從團(tuán)含義及其對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織的重要性出發(fā)，探索了中國企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問題及團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)相互協(xié)作，盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的精神支柱，離開了這個(gè)精神支柱，企業(yè)就是一潭死水，就毫無活力，毫無競爭力可言。當(dāng)今時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)的全球一體化步伐的加快人，改革開放的深入，市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，打造強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)精神，已經(jīng)越來越成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)精神 創(chuàng)新 集體榮譽(yù)
一、對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的理解
(一)、如何界定團(tuán)隊(duì)精神
所謂團(tuán)隊(duì)，是指一些能夠協(xié)作互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)和諧，并為之負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的一群人。簡單而言一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成績，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績，團(tuán)隊(duì)通過成員的的共同貢獻(xiàn)，得到集體成果，這個(gè)集體成果超過集體中每個(gè)成員個(gè)人成就的總和。所謂團(tuán)隊(duì)精神，是指團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)而相互協(xié)作的作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)精神的核心是奉獻(xiàn)，奉獻(xiàn)成為激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)力，為工作注入正能量。團(tuán)隊(duì)精神的精髓是承諾，團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)集體責(zé)任。沒有承諾，就是沒有約束，團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙。做出承諾，團(tuán)隊(duì)就會(huì)齊心協(xié)力，成為一個(gè)強(qiáng)有力的集體。
(二)、企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的原則
團(tuán)隊(duì)精神是員工主體地位的一種整體體現(xiàn)，是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的態(tài)度。團(tuán)隊(duì)精神作為企業(yè)的一種基本意識(shí)，意味著職工對(duì)于本部門，對(duì)本企業(yè)員工群體的認(rèn)同感和歸屬感;意味著員工主動(dòng)與團(tuán)隊(duì)群體內(nèi)部其他成員的協(xié)同，共同創(chuàng)造團(tuán)結(jié)和諧氣氛的自覺意志;意味著員工愿意為團(tuán)隊(duì)群體的目標(biāo)努力奮斗，甚至犧牲個(gè)人利益也在所不惜的戰(zhàn)斗精神，塑造團(tuán)隊(duì)精神必須強(qiáng)調(diào)協(xié)作原則，優(yōu)勢互補(bǔ)原則，團(tuán)結(jié)一致向前看的原則和個(gè)人與集體相結(jié)合的原則。
1.塑造團(tuán)隊(duì)精神，要強(qiáng)調(diào)協(xié)作的原則
協(xié)作原則是團(tuán)隊(duì)精神最主要的內(nèi)容。企業(yè)在制度安排上，必須注意強(qiáng)調(diào)協(xié)作原則，企業(yè)對(duì)人員的選聘及安排，要注重體現(xiàn)協(xié)作的原則，企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)也要貫徹協(xié)作原則。企業(yè)要宣傳協(xié)作的原則，制度和政策的制定有利于發(fā)揮協(xié)作的原則，以實(shí)現(xiàn)最有效的全員協(xié)作。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人應(yīng)以協(xié)作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協(xié)作原則。強(qiáng)調(diào)協(xié)作原則，首先要在價(jià)值理念上認(rèn)同協(xié)作原則，真正理解協(xié)作原則含義，如果沒有協(xié)作原則，企業(yè)中每個(gè)部門和個(gè)強(qiáng)調(diào)自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)整體實(shí)力很難得到提高。企業(yè)是所有全體多員工進(jìn)行分工協(xié)作的群體組織，因而分工協(xié)作的狀況也直接決定著企業(yè)的整體實(shí)力和綜合效益。分工協(xié)作是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價(jià)值理念狀況。有些企業(yè)內(nèi)部有些人難以同別人協(xié)作，就是因?yàn)閮r(jià)值理念上不承認(rèn)協(xié)作原則，看不到團(tuán)隊(duì)的重要作用，只看到個(gè)人的作用。如果一個(gè)企業(yè)沒有團(tuán)隊(duì)精神理念的存在，而僅僅靠個(gè)人英雄主義，則必然會(huì)危害企業(yè)整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使生產(chǎn)力難以得到有效發(fā)揮。
2. 塑造團(tuán)隊(duì)精神，要強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)一致向前看的原則。
有的企業(yè)內(nèi)部員工團(tuán)隊(duì)精神薄弱，互相瞧不起，看不到對(duì)方的優(yōu)勢，結(jié)果內(nèi)戰(zhàn)不斷，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的整體發(fā)展。所以塑造團(tuán)隊(duì)精神，要強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)一致向前看的原則。企業(yè)內(nèi)部員工的矛盾，需要用團(tuán)隊(duì)精神來協(xié)調(diào)。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到統(tǒng)一。不協(xié)調(diào)的個(gè)體或部門行為，必須服從于團(tuán)隊(duì)整體利益，大家要以團(tuán)隊(duì)精神為重。
3.塑造團(tuán)隊(duì)精神，要重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個(gè)人能力與依靠組織力量相結(jié)合的原則。
提倡團(tuán)隊(duì)精神并不是忽視人們的人個(gè)能力，而是要強(qiáng)調(diào)重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個(gè)人能力與依靠組織力量相結(jié)合的原則。既要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的個(gè)人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結(jié)合。這兩者有效結(jié)合的結(jié)果，實(shí)際上就形成團(tuán)隊(duì)精神理念的過程?，F(xiàn)在許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)發(fā)揮個(gè)人能力，但在一企業(yè)中，不應(yīng)存在任何一個(gè)人的所謂能力和利益的過度增長。也就是說，任何個(gè)人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。所以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，就要重視發(fā)揮個(gè)人能力與依靠組織力量相結(jié)合。這是一個(gè)非常重要的價(jià)值理念。因?yàn)槊總€(gè)人有效作用的充分發(fā)揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)發(fā)展會(huì)很快，團(tuán)隊(duì)精神差的企業(yè)發(fā)展往往不快。個(gè)人能力的發(fā)揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團(tuán)隊(duì)精神更為重要。如果說只強(qiáng)調(diào)人們的個(gè)人能力而不強(qiáng)調(diào)依靠組織力量，那么這種企業(yè)最終很難保證長期可以持續(xù)發(fā)展下去。
(三)、 團(tuán)隊(duì)精神對(duì)企業(yè)的作用
1.目標(biāo)導(dǎo)向功能
團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，使店內(nèi)員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個(gè)目標(biāo)努力，對(duì)每位員工來說，團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)即是自己所努力的方向，團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)順勢分解成各個(gè)小目標(biāo)，在每個(gè)員工身上得到具體落實(shí)。
2. 集體榮譽(yù)的激勵(lì)功能
團(tuán)隊(duì)精神要靠員工自覺地要求進(jìn)步，力爭與團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能，而且這種激勵(lì)不是單純停留物質(zhì)的基礎(chǔ)上，還能得到團(tuán)隊(duì)集體榮譽(yù)的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊(duì)中其他員工的尊敬。
總之，團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)在我國企業(yè)目前仍處于實(shí)踐探索階段。如今信息化與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，變革與創(chuàng)新，以人為本，虛擬企業(yè)，團(tuán)隊(duì)工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統(tǒng)思想的束縛，成為新時(shí)代管理思想的主要支柱。21世紀(jì)是信息化的時(shí)代，現(xiàn)代社會(huì)沒有“獨(dú)行俠”，團(tuán)隊(duì)精神在企業(yè)競爭中所起到的作用與日俱增，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會(huì)成為勝者。這要求企業(yè)與員工的共同努力，企業(yè)必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團(tuán)”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這樣才能形成強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下越走越寬，越做越強(qiáng)。隨著我國改革開放的進(jìn)一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業(yè)要想獲得新一輪的發(fā)展必須認(rèn)真研究諸如團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列的管理創(chuàng)新理論，這是擺在中國企業(yè)面前的重大課題。
企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理分析論文篇二
《 高層管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)績效關(guān)系 》
【摘要】高層管理者是企業(yè)的特殊群體,他們承擔(dān)著經(jīng)營企業(yè)、管理企業(yè)的重任。本文基于現(xiàn)有管理學(xué)文獻(xiàn)分析了高層管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)績效之間的關(guān)系,說明了高層管理團(tuán)隊(duì)的特征、結(jié)構(gòu)、決策過程以及高管免職都將對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。
【關(guān)鍵詞】高層管理團(tuán)隊(duì) 企業(yè)績效 影響
高層管理團(tuán)隊(duì)( Top Management Team, TMT) 是由能夠參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,具有副總裁、副總經(jīng)理、三總師等以上頭銜的高級(jí)管理人員組成的團(tuán)隊(duì)。
影響企業(yè)績效的因素有許多方面,不論是對(duì)人的管理還是新技術(shù)的引進(jìn),高層管理者團(tuán)隊(duì)都起著至關(guān)重要的作用。本文從以下幾個(gè)方面綜述高層管理者團(tuán)隊(duì)與企業(yè)績效之間的關(guān)系。
一、高層管理團(tuán)隊(duì)的特征
高層管理團(tuán)隊(duì)的理論基礎(chǔ)是Hambrick和Mason在1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”,該理論認(rèn)為戰(zhàn)略選擇是一個(gè)非常復(fù)雜和含義廣泛的決策,而復(fù)雜的決策是多行為因素的結(jié)果,反映了決策者的特質(zhì)。由于戰(zhàn)略決策者所處的環(huán)境非常復(fù)雜,一個(gè)管理者不可能觀察到組織內(nèi)部和外部環(huán)境的每一個(gè)方面,致使最終的理解存在缺陷;另外,個(gè)人偏好對(duì)所觀測到現(xiàn)象的選擇性理解使得管理者的理解更加存在局限性。因此,“高層梯隊(duì)理論”提出戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的研究重點(diǎn)應(yīng)該是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì),而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人。同時(shí)認(rèn)為應(yīng)重點(diǎn)研究高層管理團(tuán)隊(duì)的人口背景特征,認(rèn)為人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征與團(tuán)隊(duì)成員深層次的心理、行為特性有關(guān),還有一個(gè)原因就人口背景特征比認(rèn)知、價(jià)值觀等容易測量,易于將高層梯隊(duì)理論應(yīng)用于實(shí)證研究中。
1、高層管理團(tuán)隊(duì)的同質(zhì)性
Mambrick and Mason (1984)認(rèn)為高層管理團(tuán)隊(duì)的人口統(tǒng)計(jì)特征不僅影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策,同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)的績效產(chǎn)出。同時(shí)也認(rèn)為,組織成員同質(zhì)性的高層管理團(tuán)隊(duì)有助于提高組織效率。Smith and White(1989)的實(shí)證研究支持了這個(gè)假設(shè):CEO職業(yè)生涯專門化與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān),而Wagner, Pfeffer, and O'Reilly(1984)通過對(duì)30多家企業(yè)副總裁以上級(jí)別的管理者的“人口統(tǒng)計(jì)學(xué)差距”的測量發(fā)現(xiàn),人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征的差距越大,企業(yè)營業(yè)額越高。這些研究支持這樣的觀點(diǎn):高層管理團(tuán)隊(duì)中的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征和工作專業(yè)化會(huì)影響企業(yè)的行為,進(jìn)而導(dǎo)致結(jié)果的一致性。
2、高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性
自1984年Hambrick和Mason提出了“高層梯隊(duì)理論” (Upper Echelons Theory)以來, 很多組織和戰(zhàn)略管理的研究者將該理論應(yīng)用到高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與組織產(chǎn)出關(guān)系的研究中。Carpenter (2002)指出在進(jìn)行這些研究時(shí),研究者應(yīng)考慮一些重要的調(diào)節(jié)變量或者中介變量的影響,這些變量主要來自兩個(gè)方面:企業(yè)戰(zhàn)略和組織所處的社會(huì)環(huán)境。Hambrick和Mason(1984) 在提出高層梯隊(duì)理論的同時(shí)也指出, 研究高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)考慮行業(yè)特點(diǎn), 在不同的行業(yè)環(huán)境下高層管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)、任期長短與企業(yè)績效的關(guān)系應(yīng)該不同。團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性包括多個(gè)維度,如表1所示。
根據(jù)信息――決策理論,各個(gè)緯度的團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的好處仍然可以歸納為以下幾個(gè)方面。第一,異質(zhì)性的高層管理團(tuán)隊(duì)由于成員的年齡、團(tuán)隊(duì)任期等的差異,個(gè)人、組織經(jīng)歷的發(fā)展階段各異,造成他們對(duì)于外部環(huán)境、組織及其戰(zhàn)略有不同的解讀(Katz,1982) ,自身所建立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和信息獲取方式也不同,為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策時(shí)提供多樣的信息。第二, 高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性提高了團(tuán)隊(duì)對(duì)于信息甄別和解釋的能力。
3、高層管理團(tuán)隊(duì)的特征與企業(yè)績效間的關(guān)系
以上觀點(diǎn)未考慮環(huán)境變量,而Alan I. Murray則指出在同質(zhì)性的管理團(tuán)隊(duì)中,組織成員之間相互作用的效率較高。因此,在企業(yè)處于激烈的市場競爭時(shí)能夠提高企業(yè)績效,而組織成員異質(zhì)性的高層管理團(tuán)隊(duì)更有利于適應(yīng)性。因此,在環(huán)境條件發(fā)生改變時(shí),能夠提高企業(yè)效率。管理者對(duì)企業(yè)績效受到行業(yè)特點(diǎn)、原因和影響之間的假設(shè)差距以及績效測量手段的影響。人口生態(tài)學(xué)者(Hannan and Freeman,1977)認(rèn)為高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)績效的決定性因素,但卻是一個(gè)被動(dòng)因素。Pfeffer and Salancik(1978)認(rèn)為高層管理者的作用主要是象征性的。選擇性理論認(rèn)為高層管理團(tuán)隊(duì)的特征是企業(yè)競爭性績效的指示器。
David Norburn; Sue Birley(1988)的研究檢驗(yàn)了那些從二手?jǐn)?shù)據(jù)提煉的高層梯對(duì)理論的觀點(diǎn)。他將其分為三組:第一組關(guān)注高層管理團(tuán)隊(duì)的特征在不同產(chǎn)業(yè)之間的差異;第二組關(guān)注高層管理團(tuán)隊(duì)的特征在單個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)類別內(nèi)的差異,來解釋企業(yè)績效變化。
張平(2006)認(rèn)為,動(dòng)態(tài)競爭中的企業(yè)需要處理的信息繁多,在有限的資源、時(shí)間下不可能一一響應(yīng),企業(yè)運(yùn)用主導(dǎo)邏輯和規(guī)則來識(shí)別真正有價(jià)值的信息并做出正確、及時(shí)的反應(yīng),能提高企業(yè)戰(zhàn)略的效率。
二、高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
Huber, O'Conneli和Cunimings(1975)的理論研究表明,團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的緊密性、不斷增加的等級(jí)差異以及有限的溝通渠道與感知的環(huán)境不確定性正相關(guān)。Bourgeois認(rèn)為,當(dāng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的感知變得不準(zhǔn)確時(shí),“管理者就會(huì)越來越對(duì)他們的錯(cuò)誤感知和目標(biāo)達(dá)成一致意見。”Fredrickson(1986)認(rèn)為,組織的主要結(jié)構(gòu)會(huì)加倍的影響戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略行動(dòng)。Stogdill (1959)把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)(包括角色形成和相關(guān)約束)與個(gè)人的行動(dòng)自由聯(lián)系在一起。
三、高層管理團(tuán)隊(duì)決策過程
Mintzberg,Raisinghani和Theoret(1976)提出,假定決策問題的“新穎性、復(fù)雜性以及開放性”不變的話,不同的決策過程是否會(huì)導(dǎo)致不同的一致性水平?意見一致性是一個(gè)決策制定過程,也是一種產(chǎn)出。兩種結(jié)構(gòu)性較高的決策過程――辯證質(zhì)疑和惡作劇辯護(hù)(以假裝不同意促成一場辯論)――在戰(zhàn)略性決策制定文獻(xiàn)中經(jīng)常被用作解決復(fù)雜性戰(zhàn)略問題的決策目標(biāo)(Cosier,1982; Mitroff,1982;Schwenk,1982,1989:Cosier and Schwenk,1990; Schenk and Cosier,1980)。這兩種技術(shù)都是通過最優(yōu)化團(tuán)隊(duì)討論過程中的認(rèn)知沖突水平來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)采用最好的解決方案。
Schweiger,Sandberg,and Ragans (1986)通過理論研究發(fā)現(xiàn),與意見一致性相比,辯證質(zhì)疑和惡作劇辯護(hù)均能產(chǎn)生更高質(zhì)量的假設(shè)和建議。而意見一致性則產(chǎn)生較高的滿意度,同時(shí)使團(tuán)隊(duì)決策更易于被人接受。Schweiger anti Sandberg(1989)的進(jìn)一步研究表明,與使用一致性決策過程的團(tuán)隊(duì)相比,使用辯證質(zhì)疑和惡作劇辯護(hù)的團(tuán)隊(duì)能更充分的利用團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力。因此,決策制定過程中的意見不一致(認(rèn)知沖突)與團(tuán)隊(duì)一致性正相關(guān)。
Richard L. Priem(1990)認(rèn)為在穩(wěn)定的環(huán)境中,高層管理團(tuán)隊(duì)意見的一致性水平越高,企業(yè)的績效水平越高;而在動(dòng)態(tài)的組織環(huán)境中,高層管理團(tuán)隊(duì)意見的一致性水平越低,企業(yè)績效越高。
四、高管免職
媒體對(duì)于知名企業(yè)(如通用汽車、柯達(dá)、IBM以及美國聯(lián)邦快遞)首席執(zhí)行官免職的大肆報(bào)道使得我們開始關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制。此外,內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制的重要性被證明增強(qiáng)了隨后合法的調(diào)節(jié)機(jī)制的發(fā)展,而這些發(fā)展剝奪了企業(yè)在外部市場的活動(dòng)(Jenson,1991)。但是,沒有證據(jù)證明內(nèi)部控制機(jī)制對(duì)于企業(yè)績效改善的有效性。
Coughlan and Schmidt(1985)and Warner,Watts, and Wruck (1988)證明,高管更迭的比率與之前的股票價(jià)格呈負(fù)相關(guān)系。Weisbach (1988)發(fā)現(xiàn),董事會(huì)中獨(dú)立外部董事所占的份額越大,這種關(guān)系越強(qiáng)烈。
Hambrick和Mason(1984)假設(shè)高層管理者免職能提高企業(yè)績效。他們把高層管理者免職分為兩類:強(qiáng)迫性免職和正常免職。他們認(rèn)為:一是在對(duì)管理層實(shí)行強(qiáng)迫性免職之前企業(yè)的重要業(yè)務(wù)績效出現(xiàn)大幅下滑,但是之后就會(huì)有大幅度改進(jìn);二是管理層的正常免職之前并未出現(xiàn)業(yè)務(wù)績效大幅下滑,但是之后業(yè)務(wù)績效卻會(huì)出現(xiàn)小幅度增加;三是雖然被迫辭職會(huì)帶來企業(yè)運(yùn)營效率的改進(jìn),這些改進(jìn)卻不利于董事會(huì)的有效監(jiān)控;四是強(qiáng)迫性高層管理團(tuán)隊(duì)免職并不及時(shí),管理者被迫離職僅僅是由績效的長期下滑和股東的巨額損失引起的。
五、兩點(diǎn)思考
從以上的論述中發(fā)現(xiàn),高層管理團(tuán)隊(duì)在異質(zhì)性、結(jié)構(gòu)、決策過程這三個(gè)方面的不同會(huì)導(dǎo)致不同的意見一致性水平,而在穩(wěn)定的環(huán)境中,高層管理團(tuán)隊(duì)意見的一致性水平越高,企業(yè)的績效水平越高;而在動(dòng)態(tài)的組織環(huán)境中,高層管理團(tuán)隊(duì)意見的一致性水平越低,企業(yè)績效越高。在此,我們可否把以上因素結(jié)合起來考慮,并考慮行業(yè)以及環(huán)境因素,來討論高層管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)績效之間的關(guān)系;考慮企業(yè)績效的高低是否會(huì)影響管理團(tuán)隊(duì)在各個(gè)方面的變化。雖然這兩點(diǎn)建議并未得到任何學(xué)者的論證,但是卻有可能為高層管理團(tuán)隊(duì)未來的研究提供方向。
【參考文獻(xiàn)】
[1] Andrew Crouch.An Equilibrium Model of Management Group Performance[J]. The Academy of Management Review,1987(3).
[2] David J.Denis,Diane K. Denis. Performance Changes Following Top Management Dismissals[J].The Journal of Finance,1995(4).
[3] David Norburn,Sue Birley. The Top Management Team and Corporate Performance[J]. Strategic Management Journal,1988(3).
[4] Alan I. Murray. Top Management Group Heterogeneity and Firm Performance[J]. Strategic Management Journal,Special Issue: Strategic Leaders and Leadership,Summer,1989(10).
企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理分析論文篇三
《 基于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)績效管理研究 》
【摘 要】隨著信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)采取了團(tuán)隊(duì)這種工作形式，更快地響應(yīng)市場需求、柔性發(fā)展，以贏得競爭優(yōu)勢。因此，與之對(duì)應(yīng)的績效管理不應(yīng)僅僅局限于個(gè)人，還應(yīng)以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行績效管理。本文分析了團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)績效，并建立了以團(tuán)隊(duì)為單位的企業(yè)績效管理體系，通過對(duì)團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效進(jìn)行有效的績效考核，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人發(fā)揮靈活高效的作用。
【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)績效;績效管理
一、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)績效的相關(guān)概念
團(tuán)隊(duì)是指由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴[1]。
Nalder認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效的定義主要應(yīng)該包含三個(gè)方面：(l)團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況;(2)團(tuán)隊(duì)成員的滿意感;(3)團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力[2]，我國學(xué)者徐芳認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效是和個(gè)人績效、組織績效是分不開的，團(tuán)隊(duì)績效是由團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)以及團(tuán)隊(duì)合作程度決定的[2]。由此看出只有將個(gè)體績效、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效緊密地結(jié)合在一起，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)高效的作用。
二、基于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)績效管理探討
1.團(tuán)隊(duì)績效管理的特點(diǎn)
(1)團(tuán)隊(duì)績效考核多維性[3]
團(tuán)隊(duì)績效考核既要考核團(tuán)隊(duì)績效，又要考核個(gè)人績效。如果只考核團(tuán)隊(duì)，由于個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)無法得到衡量，就容易產(chǎn)生偷懶、“搭便車”的現(xiàn)象，導(dǎo)致社會(huì)惰化傾向出現(xiàn)。而當(dāng)僅考核個(gè)人績效時(shí)，會(huì)導(dǎo)致成員間的激烈競爭，產(chǎn)生對(duì)立和沖突，甚至犧牲團(tuán)隊(duì)利益來實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益。
(2)過程與結(jié)果并重
團(tuán)隊(duì)工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，其內(nèi)外部環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，團(tuán)隊(duì)工作結(jié)果也受多種因素的影響?？己藞F(tuán)隊(duì)績效不應(yīng)只關(guān)注結(jié)果，在團(tuán)隊(duì)工作的過程中，團(tuán)隊(duì)成員的工作態(tài)度和能力以及團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)作和解決問題的能力也應(yīng)該納入考核系統(tǒng)之中?？己诉^程與結(jié)果并重，避免團(tuán)隊(duì)及成員只追求結(jié)果而犧牲公司某些長遠(yuǎn)利益的片面性。
(3)團(tuán)隊(duì)績效高于個(gè)人績效
在團(tuán)隊(duì)績效考核中，應(yīng)該首先評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績效，其次才是個(gè)人的績效，而且在整個(gè)績效考核系統(tǒng)中，團(tuán)隊(duì)績效的比重應(yīng)該高于個(gè)人績效。Scott和Tiseeen的研究表明：團(tuán)隊(duì)績效占個(gè)人薪酬的比重越大，團(tuán)隊(duì)的績效越高;團(tuán)隊(duì)成員參與績效指標(biāo)制定過程的程度于團(tuán)隊(duì)績效正相關(guān)[4]。
2.基于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)績效管理流程
基于團(tuán)隊(duì)的績效管理流程應(yīng)該是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展的，并且是有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的績效管理。
(1)績效計(jì)劃
績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理流程的首要環(huán)節(jié)，是績效管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)。績效計(jì)劃基于對(duì)未來工作預(yù)期而制定目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃，重點(diǎn)在于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確立。
在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)必須要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，必須支撐組織目標(biāo)，從一定程度上來說，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一部分?？冃в?jì)劃的制定應(yīng)該全員參與的過程，一方面全員參與溝通增強(qiáng)了目標(biāo)的科學(xué)性、可行性，另一方面也使員工在團(tuán)隊(duì)中具有更強(qiáng)的存在感和歸屬感，增強(qiáng)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
團(tuán)隊(duì)的績效考核是對(duì)團(tuán)隊(duì)完成其工作職責(zé)和對(duì)工作結(jié)果的考核，是對(duì)其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于以團(tuán)隊(duì)為單位的團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定，只有這樣才能激勵(lì)強(qiáng)化那些有利于改善團(tuán)隊(duì)績效的行為，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。平衡計(jì)分卡從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績效：顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)和發(fā)展，它強(qiáng)調(diào)了短期與長期、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡[5]。采用平衡計(jì)分卡的形式是將企業(yè)的組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解和分配，轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的績效考核指標(biāo)，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)最好的詮釋。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)中成員的績效評(píng)價(jià)采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)組織運(yùn)行過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量工作效果的關(guān)鍵指標(biāo)。將關(guān)鍵指標(biāo)作為指引組織所期望的行為和結(jié)果的內(nèi)在動(dòng)力，關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠使員工明確關(guān)鍵成功行為和要素，約束激勵(lì)員工的行為，同時(shí)關(guān)鍵績效指標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，有利于發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的引導(dǎo)作用。
(2)績效溝通與輔導(dǎo)
績效溝通是管理者與團(tuán)隊(duì)成員一起就有關(guān)績效方面的信息進(jìn)行溝通，討論工作的進(jìn)程、出現(xiàn)的問題以及潛在問題，解決方案。一方面使得員工有機(jī)會(huì)參與到績效管理過程，另一方面，使得績效計(jì)劃、目標(biāo)與指標(biāo)能夠?yàn)閱T工所理解并接受，并為員工提供支持和幫助。
績效輔導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工提供指導(dǎo)和幫助，在問題出現(xiàn)時(shí)能夠引導(dǎo)幫助員工做出解決方案。通過績效分析發(fā)現(xiàn)問題，了解影響績效的不利因素，然后通過績效輔導(dǎo)來幫助提高績效表現(xiàn)。
基于團(tuán)隊(duì)的績效溝通與輔導(dǎo)，更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的相互溝通與輔導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)成員一起就有關(guān)績效方面的信息進(jìn)行溝通，討論工作的進(jìn)程、出現(xiàn)的問題以及潛在問題，解決方案等。團(tuán)隊(duì)成員有著共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，是彼此相關(guān)的利益共同體，成員之間彼此熟悉度和信任度高，出現(xiàn)問題時(shí)，更能提供恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。此外，團(tuán)隊(duì)的形式便于績效溝通與輔導(dǎo)的隨時(shí)開展，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高了效率與團(tuán)隊(duì)一致性。
(3)績效考核
基于團(tuán)隊(duì)的績效考核是針對(duì)績效計(jì)劃提出的目標(biāo)、指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用考核指標(biāo)衡量方法，對(duì)團(tuán)隊(duì)及其成員的績效工作完成情況進(jìn)行衡量，涉及評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)方法的選擇。對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的考核，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、相關(guān)部門、顧客和團(tuán)隊(duì)自身進(jìn)行評(píng)價(jià)。團(tuán)隊(duì)中成員的考核由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、成員之間、顧客和自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。在考核之前需要做好溝通或培訓(xùn)工作，說明各項(xiàng)指標(biāo)的含義和標(biāo)準(zhǔn)，力求對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)做到公正。評(píng)價(jià)方法需要根據(jù)績效計(jì)劃中指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定選擇相對(duì)評(píng)價(jià)法、絕對(duì)評(píng)價(jià)法還是描述法。
(4)績效反饋
績效反饋是績效考核完成后針對(duì)于考核結(jié)果與員工進(jìn)行及時(shí)的溝通和交流。重點(diǎn)是對(duì)未達(dá)到期望的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行反饋，使員工了解自己的不足之處。對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，由于團(tuán)隊(duì)成員之間的緊密關(guān)系，績效反饋更能順利開展。績效反饋是績效改進(jìn)的基礎(chǔ)，有效的績效反饋能使團(tuán)隊(duì)及其成員認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢和不足之處，通過團(tuán)隊(duì)成員的分析溝通，有利于以后的績效改進(jìn)。
(5)績效考核結(jié)果應(yīng)用
績效管理與績效考核是否有效取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，績效考核的結(jié)果主要用于績效改進(jìn)和下一周期績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，并最終決定團(tuán)隊(duì)及其成員的發(fā)展。通過之前幾個(gè)環(huán)節(jié)的績效管理，考核結(jié)果最終確定，那么接下來的重點(diǎn)就是如何運(yùn)用這些考核結(jié)果。當(dāng)前企業(yè)團(tuán)隊(duì)化日益普遍，要求團(tuán)隊(duì)能更加高效靈活創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)成員整體的績效改進(jìn)就顯得尤為重要。通過對(duì)個(gè)人考核結(jié)果的分析，找出績效不足之處，分析原因，并制定績效改進(jìn)計(jì)劃，幫助團(tuán)隊(duì)成員改進(jìn)績效、提升能力，形成個(gè)人績效之和大于整體績效的效果。對(duì)于團(tuán)隊(duì)績效考核結(jié)果，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員共同分析提出改進(jìn)方案，在團(tuán)隊(duì)成員的共同努力下，提高團(tuán)隊(duì)能力、保持競爭。
參考文獻(xiàn)：
[1]付亞和，許玉林.績效管理[M].北京：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003：331.
[2]吳含粉，王華.試論團(tuán)隊(duì)績效管理[J].當(dāng)代經(jīng)理人，2006(21)：896.
[3]馬佳意.知識(shí)團(tuán)隊(duì)績效考核的思路分析[J].經(jīng)濟(jì)視角，2011(4)：6.
[4]周大鵬，陳穎.基于團(tuán)隊(duì)的人力資源績效考核與管理[J].經(jīng)濟(jì)問題，2005(2)：5.
[5]李文靜.績效管理[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008：47-49.
有關(guān)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理分析論文推薦：
2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理論文