工程項(xiàng)目組織管理論文
工程項(xiàng)目組織管理論文
工程項(xiàng)目建設(shè)是當(dāng)今社會人類進(jìn)行經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主要活動之一。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的工程項(xiàng)目組織管理論文，供大家參考。
工程項(xiàng)目組織管理論文篇一
論建設(shè)工程項(xiàng)目管理與組織
工程項(xiàng)目組織管理論文摘要
【摘 要】本文通過對建設(shè)工程項(xiàng)目管理相關(guān)的組織理論的基本原理及建設(shè)工程項(xiàng)目管理概論的闡述，從而明確在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)與任務(wù)，明確建設(shè)工程項(xiàng)目組織與建設(shè)工程項(xiàng)目管理的關(guān)系。
工程項(xiàng)目組織管理論文內(nèi)容
【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理;目標(biāo)和任務(wù);組織工具
在闡述建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學(xué)校、科研項(xiàng)目或一個建設(shè)工程項(xiàng)目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。
建設(shè)工程項(xiàng)目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨(dú)有的特性,如：
1)建設(shè)項(xiàng)目都是一次性,沒有兩個完全相同的項(xiàng)目;
2)建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營階段組成,各階段的工作任務(wù)及其目標(biāo)不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長;
3)一個建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。
因此,針對一個建設(shè)工程項(xiàng)目的組織問題,或進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)時,應(yīng)充分考慮上述特性。
1 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù)
建設(shè)工程項(xiàng)目管理的時間范疇是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段。項(xiàng)目的實(shí)施階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。一個建設(shè)工程項(xiàng)目一般都有很多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項(xiàng)目管理。對于一個建設(shè)工程項(xiàng)目而言，業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心。
按建設(shè)工程項(xiàng)目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特性劃分,項(xiàng)目管理有如下幾種類型：
1)業(yè)主方的項(xiàng)目管理：業(yè)主方項(xiàng)目管理服務(wù)于業(yè)主的利益,其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項(xiàng)目的總投資目標(biāo);進(jìn)度目標(biāo)指的是項(xiàng)目動用的時間目標(biāo)，即項(xiàng)目交付使用的時間目標(biāo);項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量,還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等,質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。業(yè)主方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程,期間的工作任務(wù)有：安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等，其中安全管理是項(xiàng)目管理中最重要的任務(wù)。
2)設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理：設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和設(shè)計(jì)方本身的利益。項(xiàng)目的投資目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)與設(shè)計(jì)工作密切相關(guān),因此,設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括設(shè)計(jì)的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項(xiàng)目的投資目標(biāo)。設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行,但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有:與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的安全管理、成本控制和與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的工程造價控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與設(shè)計(jì)工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
3)施工方的項(xiàng)目管理：施工方的項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和施工方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括施工的安全管理目標(biāo)、成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。施工方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行,但由于設(shè)計(jì)階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項(xiàng)目管理工作也會涉及設(shè)計(jì)階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費(fèi)用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項(xiàng)目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
4)建設(shè)物質(zhì)供貨方的項(xiàng)目管理：供貨方的項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和供貨方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。期間的工作任務(wù)有：安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。
5)建設(shè)項(xiàng)目總承包方的項(xiàng)目管理：作為建設(shè)項(xiàng)目的一個參與方,其項(xiàng)目管理主要服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和總承包方本身的利益。其項(xiàng)目管理的目標(biāo)包括工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)、項(xiàng)目的總投資目標(biāo)和成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過程。期間的工作任務(wù)有：安全管理、項(xiàng)目的總投資控制和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
2 建設(shè)工程項(xiàng)目組織與管理的關(guān)系
組織論是一門學(xué)科,主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織,是與項(xiàng)目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。如:設(shè)計(jì)的工作流程組織是方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì),也可以是方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì);同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。
組織工具是組織論的應(yīng)用手段,用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系,包括有:項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。
1)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖:通過樹狀圖的方式對一個項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解,以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)和參考以下原則進(jìn)行：考慮項(xiàng)目進(jìn)度的總體部署;考慮項(xiàng)目的組成;有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的發(fā)包和有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行,并結(jié)合合同結(jié)構(gòu);有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制;;結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)等。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。
2)組織結(jié)構(gòu)圖:用來描述組織結(jié)構(gòu)模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系(或指令關(guān)系)。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)等。對一個項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解,并用圖的方式表示，就形成了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖,或稱項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖。一個建設(shè)工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中有業(yè)主方、設(shè)計(jì)方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等多個單位參與,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖可以也應(yīng)做到表達(dá)業(yè)主方以及項(xiàng)目的參與單位有關(guān)的各部門之間的組織關(guān)系。
3)工作任務(wù)分工表：業(yè)主方及項(xiàng)目各參與單位，都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，對項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。
4)管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃(提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進(jìn)行分析)、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。
5)工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。每一個建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程、設(shè)計(jì)工作的流程、施工招標(biāo)工作流程、物質(zhì)采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進(jìn)度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。
3 結(jié)語
隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項(xiàng)目管理也將逐步得到推廣和應(yīng)用,在明確項(xiàng)目管理的目標(biāo)與任務(wù)的前提下,健全項(xiàng)目管理的組織體系,用科學(xué)的管理模式,才能不斷推進(jìn)我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。
工程項(xiàng)目組織管理論文文獻(xiàn)
[1]項(xiàng)建國 建筑工程施工項(xiàng)目管理 中國建筑工業(yè)
[2]丁士昭 建筑工程項(xiàng)目的組織與管理 中國建筑工業(yè)
工程項(xiàng)目組織管理論文篇二
工程建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理
工程項(xiàng)目組織管理論文摘要
摘要：在建設(shè)項(xiàng)目決策和實(shí)施過程中，由于建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理不善而導(dǎo)致的損失達(dá)到75%左右，本文通過分析組織界面的現(xiàn)狀及產(chǎn)生原因，提出選擇合理的管理模式、建立伙伴關(guān)系模式、運(yùn)用信息技術(shù)將實(shí)現(xiàn)組織界面管理效益的最大化。
工程項(xiàng)目組織管理論文內(nèi)容
關(guān)鍵詞：建設(shè)項(xiàng)目;組織界面管理
Organizations interface management of construction project
Abstract: In the process of construction project decision-making and implementation, the poor interface management of construction project organization will cause losses up to about 75%. Through analyzing the present situation and the reason of organization interface, the article proposes the options of reasonable management mode, the establishment of partnership models, and using information technology to maximize the effectiveness of organizations interface management.
Keywords: Construction projects; Organizations interface management
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1前言
進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國建筑工程市場處于一個高速發(fā)展的時期，2000-2009年建筑業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從12.6%上升到22.56 %，建筑業(yè)總產(chǎn)值年均增長率達(dá)到26.4%，建筑業(yè)不僅為國內(nèi)生產(chǎn)總值和勞動力就業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)，而且為推動經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會的不斷進(jìn)步發(fā)揮了不可替代的作用，已然成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。
隨著工程項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，建設(shè)周期也變更長，施工工藝和流程日益復(fù)雜，加上社會化分工越來越明顯，項(xiàng)目工程的專業(yè)化也日趨細(xì)化，這就需要項(xiàng)目多個參與方共同協(xié)調(diào)、溝通和合作，才能保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。此時，如果項(xiàng)目各方的接觸、交流和協(xié)作產(chǎn)生大量問題，就會嚴(yán)重影響項(xiàng)目實(shí)施的效率，結(jié)果將導(dǎo)致整個項(xiàng)目的失敗，由此可能造成巨大的損失。在資源、時間和成本等條件的約束下，如何進(jìn)行工程項(xiàng)目的組織界面管理，確保參與實(shí)施的各分包商之間、分包和總包之間、承包商企業(yè)內(nèi)部各職能部門等組織界面的有效銜接，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高效管理?
2建設(shè)項(xiàng)目界面管理及研究現(xiàn)狀
界面是兩個或多個不同物體之間的分界面，首先出現(xiàn)在工程技術(shù)領(lǐng)域，是一個工程技術(shù)名詞，主要是用來描述各種儀器設(shè)備部件及其他組件之間的接口[1]。因?yàn)榻缑娴母拍钶^好地反映了兩種物體之間的結(jié)合狀態(tài)，能夠用于說明要素與要素之間的聯(lián)接關(guān)系，因此人們將其引入了企業(yè)管理活動當(dāng)中[1]。從企業(yè)管理的角度，一般認(rèn)為界面管理的主要含義就是：聯(lián)結(jié)、整合、一體化。對于建設(shè)項(xiàng)目的組織與管理來講，界面管理是指按照系統(tǒng)論的思想，對建設(shè)項(xiàng)目決策和實(shí)施過程中各子系統(tǒng)的界面進(jìn)行識別、規(guī)劃和控制，做好各子系統(tǒng)之間界面的協(xié)調(diào)，保證子系統(tǒng)之間的物資、能量、信息通暢地流動，并處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，保證各子系統(tǒng)之間界面的契合，以使整個建設(shè)項(xiàng)目的組織管理系統(tǒng)始終處于有效率的狀態(tài)。
近幾年來，國內(nèi)學(xué)者開始將界面管理應(yīng)用到工程項(xiàng)目管理上，對工程項(xiàng)目界面管理的研究也剛剛起步。楊亞頻，王孟鈞(2010)提出通過研究伙伴關(guān)系模式所具備統(tǒng)一各方的共同目標(biāo)、形成一致的價值觀、平衡界面雙方信息、對問題進(jìn)行預(yù)警和召開討論會進(jìn)行協(xié)商等特點(diǎn)，以及適合解決施工總承包模式中總分包、各分包之間的組織界面管理的問題[2]。李紫東，張?jiān)?2010)分析大型建設(shè)項(xiàng)目組織界面的形式和障礙成因，提出構(gòu)建協(xié)同工作平臺解決組織界面障礙的措施，確保各組織界面的無縫銜接，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理績效最大化[3]。陳守科(2006)在仲裁理論的基礎(chǔ)上，提出了一種組合協(xié)調(diào)模式―等級協(xié)調(diào)和無等級協(xié)調(diào)，用于解決建設(shè)項(xiàng)目組織內(nèi)部的界面沖突[4]。范紅偉(2010)通過對信息不對稱的產(chǎn)生原因分析從組織層面上提出了一些可能的解決措施，包括設(shè)計(jì)合理的契約、應(yīng)用新的承發(fā)包模式、建立統(tǒng)一編碼的界面管理信息系統(tǒng)合理設(shè)計(jì)組織內(nèi)部各職能部門界面[5]。
建設(shè)項(xiàng)目界面管理是為實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的整體目標(biāo)，保證建設(shè)項(xiàng)目順利進(jìn)展，對建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施過程中所涉及的組織、部門、物資、資金、合同等要素的交互作用進(jìn)行控制管理。建設(shè)項(xiàng)目界面管理可以按照不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，并通過分類去進(jìn)一步認(rèn)識建設(shè)項(xiàng)目界面管理的特點(diǎn)。目前，國內(nèi)外比較統(tǒng)一的觀點(diǎn)是建設(shè)項(xiàng)目界面管理由以下3部分組成：組織界面管理;實(shí)體界面管理;合同界面管理。
(1)建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理是指建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)，對涉及到的業(yè)主、總承包方、分包方、監(jiān)理等各參與方界面的相互作用進(jìn)行控制管理。組織界面包括從可行性研究、規(guī)劃與設(shè)計(jì)、施工、移交和運(yùn)營整個過程中組織與組織或組織內(nèi)部之間的相互作用。
(2)由于建設(shè)項(xiàng)目專業(yè)化分工，參加項(xiàng)目實(shí)施的單位多，建設(shè)項(xiàng)目的各層次實(shí)體單元的施工都會互相影響，在施工過程中，各實(shí)體單元的界面相當(dāng)復(fù)雜，因此必須進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目實(shí)體界面管理，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施。
(3)建設(shè)項(xiàng)目合同界面管理仍屬于合同管理的范疇，建設(shè)項(xiàng)目的完成涉及多個參與方的經(jīng)濟(jì)利益，往往需要多個經(jīng)濟(jì)合同來調(diào)整各方的關(guān)系，這些合同之間既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，形成了項(xiàng)目合同界面體系。
在建設(shè)項(xiàng)目決策和實(shí)施過程中，由于建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理不善而導(dǎo)致的損失達(dá)到75%左右，本文探討的是建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理，近幾年來，由于業(yè)主要求的復(fù)雜性，加之建設(shè)項(xiàng)目的專業(yè)分化，即使是一個小項(xiàng)目，也會涉及到許多參加者和專業(yè)技能，形成許多組織界面，組織界面復(fù)雜，可見建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理水平是決定項(xiàng)目成功與否的重要因素。
3建設(shè)項(xiàng)目組織界面現(xiàn)狀分析
針對業(yè)主、建設(shè)企業(yè)、咨詢單位(監(jiān)理、設(shè)計(jì)等)、政府監(jiān)督管理部門等建設(shè)項(xiàng)目參與方工作人員的調(diào)查，其中工作5年以上的占50%，基層管理人員和中層管理人員占84%，參與過規(guī)模超過10萬m2的項(xiàng)目占55%，分析調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果，得出以下結(jié)論：
(1)聽說過建設(shè)項(xiàng)目組織界面的概念，但了解的程度很一般占58.24%，比較熟悉建設(shè)項(xiàng)目組織界面概念的占26.37%，沒聽說過項(xiàng)目組織界面的占12%。大部分建設(shè)項(xiàng)目各參與方對于組織界面管理有一定認(rèn)識，但是并沒有對項(xiàng)目組織界面做進(jìn)一步的深入研究，也未普及組織界面理論知識，缺乏組織界面管理的觀念。
(2)所在單位的領(lǐng)導(dǎo)比較重視組織界面問題的占49.45%，知道問題存在，但沒引起重視的占34.07%，重視且采取措施的只占14.29%。大部分建設(shè)項(xiàng)目各參與方的管理者重視項(xiàng)目組織界面管理，但是極少數(shù)管理者針對本企業(yè)的具體組織界面問題和與其他組織之間的界面問題采取相關(guān)措施，進(jìn)而改善企業(yè)的管理，實(shí)現(xiàn)管理效益的最大化。采取相關(guān)措施對組織界面問題進(jìn)行控制和處理，
(3)企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間出現(xiàn)扯皮、爭執(zhí)問題的界面占37.36%，各組織之間出現(xiàn)扯皮、爭執(zhí)問題的界面占29.67%。企業(yè)部門之間以及部門成員之間的沖突多于各參與方組織之間的矛盾，可見目前建設(shè)項(xiàng)目界面矛盾現(xiàn)象很突出，也未及時得到控制和解決，建設(shè)項(xiàng)目組織界面的控制、協(xié)作與溝通產(chǎn)生障礙，未實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目界面管理的整體功能，項(xiàng)目績效未達(dá)到最大化。
4建設(shè)項(xiàng)目組織界面產(chǎn)生原因分析
根據(jù)業(yè)主、建設(shè)企業(yè)、咨詢單位(監(jiān)理、設(shè)計(jì)等)、政府監(jiān)督管理部門等建設(shè)項(xiàng)目參與方工作人員的調(diào)查分析可知，在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施與決策過程中，建設(shè)項(xiàng)目組織界面產(chǎn)生的原因主要是：建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜化、專業(yè)分工細(xì)化、目標(biāo)差異、信息粘滯和文化沖突。對建設(shè)項(xiàng)目組織界面產(chǎn)生原因的分析，將有助于為組織界面問題的管理提供有效的依據(jù)。
(1)建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜化。建設(shè)項(xiàng)目中單位和人員數(shù)量上的增加，會導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目中組織和人員界面數(shù)量產(chǎn)生幾何級數(shù)式快速增加，界面人員管理更復(fù)雜。
(2)專業(yè)分工細(xì)化。隨著技術(shù)進(jìn)步，在許多建設(shè)項(xiàng)目中，建設(shè)項(xiàng)目流程中的各種專業(yè)化任務(wù)本身已并不復(fù)雜，專業(yè)化分工也更細(xì)，決定工作質(zhì)量、項(xiàng)目及其最終產(chǎn)品的關(guān)鍵，在于各種專業(yè)工作之間的協(xié)調(diào)與整合。
(3)目標(biāo)差異。目標(biāo)差異最大的危害是項(xiàng)目各參與方，參與方各部門和成員只關(guān)注眼前的工作和自己的任務(wù)，而忽略項(xiàng)目的總體目標(biāo)，這將導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目出現(xiàn)工期拖后、工程投資超支、工程質(zhì)量下降和工程安全問題。
(4)信息粘滯。所謂信息粘滯就是各種不同的信息常常滯留于其自身的信息源周圍，嚴(yán)重時甚至引起信息傳輸通道受阻。信息粘滯的存在使建設(shè)項(xiàng)目不同成員、職能及流程之間的整合和集成變得非常必要。
(5)文化沖突。文化沖突主要表現(xiàn)在兩個方面：一是建設(shè)項(xiàng)目各參與方內(nèi)部的沖突。二是建設(shè)項(xiàng)目參與方團(tuán)隊(duì)與外部的沖突。處理文化摩擦的一個有效方法就是在建設(shè)項(xiàng)目確立時，各參與方管理者及其團(tuán)隊(duì)就著手建立與內(nèi)外環(huán)境相融洽的新的團(tuán)隊(duì)文化。
5建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理
目前建設(shè)項(xiàng)目中處理組織界面問題更多采取的方式是工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)會議和現(xiàn)場直接溝通解決，建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理方式的效率不高，較少有項(xiàng)目各參與方有同一信息交流的工作平臺，項(xiàng)目各參與方對既有資源、技術(shù)的共享及相互交流學(xué)習(xí)的程度也很一般，不同的組織只注意自身情況，缺乏對其他組織的信息關(guān)注的意愿。本文認(rèn)為可以從以下幾個方面來進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理，保證整個建設(shè)項(xiàng)目的組織界面管理系統(tǒng)始終處于有效率的狀態(tài)。
(1)合理的管理模式。業(yè)主設(shè)計(jì)的管理模式將確定建設(shè)項(xiàng)目的組織關(guān)系，決定組織界面的數(shù)量，對于管理模式的選擇，取決于業(yè)主的管理能力和項(xiàng)目的復(fù)雜程度?？偝邪鼘BB模式下的外部界面轉(zhuǎn)變成總承包內(nèi)部界面，可以充分發(fā)揮專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢，有利于協(xié)調(diào)和溝通[6]。
(2)建立伙伴關(guān)系模式。項(xiàng)目各參與方之間合作的目的一般相同，項(xiàng)目各參與方的工作目標(biāo)存在部分差異，項(xiàng)目組織各方在工作中一般是互相理解和包涵的，說明建立伙伴關(guān)系模式是可行的?；锇殛P(guān)系是在兩個或兩個以上的組織之間有一個長期有效的承諾，目的是將傳統(tǒng)對立文化轉(zhuǎn)為共同的文化。這種關(guān)系是建立在相互信任，對共同目標(biāo)的貢獻(xiàn)的相互理解上。建立伙伴關(guān)系改善建設(shè)參與各方的合作并減少組織之間的對抗性，他的重點(diǎn)是行為而非結(jié)構(gòu)，減少分化并促進(jìn)集成。建立伙伴關(guān)系模式，可以有效地改進(jìn)組織界面管理，降低管理成本。
(3)運(yùn)用信息技術(shù)，提高組織界面管理的效率。建設(shè)項(xiàng)目組織界面與信息關(guān)系密切，對組織界面的管理主要是建立在信息的收集、傳遞、創(chuàng)建和通信的基礎(chǔ)上的。所以，對于任何組織界面，信息都是不可忽略的元素，他與組織界面管理的決策、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新緊密聯(lián)系在一起，直接影響著建設(shè)項(xiàng)目的整體功能、運(yùn)作效率和管理水平。組織界面管理手段的現(xiàn)代化最顯著的是計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，信息系統(tǒng)平臺在組織界面管理的應(yīng)用正是體現(xiàn)了工程管理現(xiàn)代化的要求。
6結(jié)語
建筑業(yè)處于錯綜復(fù)雜的環(huán)境中，這種復(fù)雜性使得對建設(shè)項(xiàng)目各參與方的要求不斷增加，專業(yè)化的快速發(fā)展，使得建設(shè)項(xiàng)目組織內(nèi)和組織間的界面日益復(fù)雜，解決建設(shè)項(xiàng)目組織界面管理障礙，是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。選擇合理的管理模式、建立伙伴關(guān)系模式、運(yùn)用信息技術(shù)將實(shí)現(xiàn)組織界面管理效益的最大化。然而本文只是提出了相關(guān)措施，如何具體實(shí)施有待進(jìn)一步研究。
工程項(xiàng)目組織管理論文文獻(xiàn)
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