某工程項目管理論文
工程項目管理是指項目管理者運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，實現(xiàn)項目的特定目標。下面是學習啦小編為大家整理的某工程項目管理論文，供大家參考。
某工程項目管理論文范文一：淺談工程項目管理
摘 要
建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應(yīng)樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本、進度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本、進度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。
關(guān)鍵詞： 工程項目管理，進度管理，質(zhì)量管理，成本管理
一、工程項目管理目前存在的問題及對策
在沒有經(jīng)過建筑設(shè)計單位和安全監(jiān)理部門設(shè)計及監(jiān)督的情況下擅自強行違章施工，造成三人死亡、多人受傷的重大傷亡事故。5月20日上午，安徽省黃山市屯溪區(qū)人民法院以重大責任事故罪判處被告人汪鎮(zhèn)西有期徒刑三年，緩刑五年。被告人汪鎮(zhèn)西在黃山市屯溪區(qū)陽湖鎮(zhèn)兗山村開辦了黃山市百鳥亭古建筑構(gòu)件設(shè)計制造有限公司，
從事古建筑構(gòu)件生產(chǎn)。2006年12月底，被告人汪鎮(zhèn)西為公司生產(chǎn)經(jīng)營所需，組織并指派民工汪民華、李秋好、鄧鯤鵬、王忠武、姚萬福等村民為其所經(jīng)營的公司搭建一個磚木結(jié)構(gòu)車間。汪鎮(zhèn)西在沒有經(jīng)過建筑設(shè)計單位和安全監(jiān)理部門設(shè)計及監(jiān)督的情況下擅自違章強行施工，2007年1月29日下午14時許，正在施工當中的車間頂部三角架突然坍塌，導(dǎo)致正在施工作業(yè)的多名工人不同程度受傷，汪民華、李秋好、鄧鯤鵬三人經(jīng)搶救無效死亡。案發(fā)后，被告人汪鎮(zhèn)西積極主動賠償被害人損失，獲得被害人或其家屬的諒解并請求法庭對其從輕處罰。
法院審理后認為，被告人汪鎮(zhèn)西作為企業(yè)負責人，違反建房審批規(guī)定和有關(guān)安全生產(chǎn)的規(guī)章制度，指派民工搭建車間，導(dǎo)致發(fā)生三人死亡、多人受傷的重大傷亡事故，其行為已構(gòu)成重大責任事故罪。案發(fā)后，被告人汪鎮(zhèn)西能自愿認罪，并積極處理善后事宜，賠付被害人損失、獲得被害人或其家屬的諒解，可酌情從輕處罰。根據(jù)被告人汪鎮(zhèn)西的犯罪情節(jié)和悔罪表現(xiàn)，且其案發(fā)前無前科劣跡，對其判處緩刑不致再危害社會，遂依法作出前述判決。
建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應(yīng)樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本、進度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本、進度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。
二、目前工程進度管理中存在的問題一在哪里?
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進度目標的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進度目標也就很漠然。不可否認現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。
2.沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關(guān)系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了。可是由于質(zhì)量不達標得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設(shè)中工程項目進度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標。工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預(yù)定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設(shè)過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現(xiàn)相當程度的滯后。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一些探索性認識與看法。
三、加強工程項目進度管理的對策
(一)、合同措施
施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來明確責任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場經(jīng)濟體制組織項目實施的基本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實際完成工程量(符合設(shè)計圖紙及質(zhì)量要求的)為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實施的有效措施。
1、合同工期的確定
一般來說，合同工期主要受建設(shè)單位的要求工期、工程規(guī)模的定額工期以及投標價格的影響。工程招投標時，由于工程項目工期緊迫，建設(shè)單位通常不采用定額工期而根據(jù)自身的現(xiàn)實需要提出要求工期，并由此限定投標工期，只從價格上選擇相對低價者中標。多數(shù)施工單位為了實現(xiàn)中標這一首要任務(wù)，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低，在要求增加人力、機械設(shè)備時顯得困難，制約了工程進度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學合理和允許投標工期在平衡投標報價中發(fā)揮作用，將有利于減小建設(shè)單位在進度目標控制中存在的風險。在實際操作中，可考慮如下招投標中標評選方案：
(1)按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應(yīng)低于工程定額工期的80%，建設(shè)單位可根據(jù)工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標底內(nèi)容。
(2)選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍(投標工期一致時以價低者優(yōu)先)。
(3根據(jù)投標工期與要求工期的差距，對投標報價進行增減換算，投標工期相對短的投標報價按比例抬高，投標工期相對長的投標報價按比例降低。
(4)對換算后的投標報價進行相對合理低價比選，即以換算后若干家投標報價的算術(shù)平均值為標準，以最接近此值者中標。
經(jīng)過兩次比選，投標工期過長的難以入圍，而投標工期明顯偏短的其投標價格會因為換算后被抬高而不易于中標，促使投標單位在投標價格和投標工期上進行合理優(yōu)化。
2、工程款支付的合同控制
工程進度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進項目運轉(zhuǎn)的動力。工程進度控制要牢牢把握這一關(guān)鍵，并在合同約定支付方式中加以體現(xiàn)，確保階段性進度目標的順利實現(xiàn)。如合同文本對工程進度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調(diào)整為按形象進度計量，即將工程項目總體目標分解為若干個階段性目標，在每一階段完成并驗收合格后根據(jù)投標預(yù)算中該階段的造價支付進度款。這樣不但使工程進度款的支付準確明了，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其主動優(yōu)化施工組織和進度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現(xiàn)。
3、合同工期延期的控制項
合同工期延期一般是由于建設(shè)單位、工程變更、不可抗力等原因造成的;而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應(yīng)明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導(dǎo)致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設(shè)、合同文件的缺陷，由于建設(shè)單位或設(shè)計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱，由業(yè)主供應(yīng)的材料、設(shè)備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請合同工期延期的首要條件，但并非一定可以獲得批準。在工程進度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進度計劃的關(guān)鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批準。若延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，且延長的時間未超過總時差時，例如屋面防水層的設(shè)計變更發(fā)生在工程結(jié)構(gòu)施工階段，工期延期申請是不能獲得批準的。此外，合同工期延期的批準還必須符合實際情況和注意時效性。通常約定為在延期事件發(fā)生后14天內(nèi)向建設(shè)單位代表或監(jiān)理工程師提出申請，并遞交詳細報告，否則申請無效。
(二)、經(jīng)濟措施
要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時候經(jīng)濟杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進度控制也不例外。
1、強調(diào)工期違約責任
建設(shè)單位要想取得好的工程進度控制效果，實現(xiàn)工期目標，必須突出強調(diào)施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。如根據(jù)審定的工程進度計劃對照形象進度，屬施工單位原因超過計劃時間點未能完成形象進度的，以合同價款的若干比例按每延誤一日向建設(shè)單位支付工期違約金，并在工程進度款支付中實際體現(xiàn)。施工單位在下一階段目標或合同工期內(nèi)趕上進度計劃的可予以退還違約金;否則，建設(shè)單位將繼續(xù)扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過法規(guī)規(guī)定的合同總價款的5%。
2、引入獎罰結(jié)合的激勵機制
長期以來，在實現(xiàn)工程進度控制目標的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設(shè)單位的初衷是如期完工而不在于“罰”，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本后會得出情愿受罰的結(jié)論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5%，這與增加人員投入、材料周轉(zhuǎn)的費用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結(jié)合的辦法可以引導(dǎo)施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工獎勵的幅度可以約定為一個具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創(chuàng)品牌的施工單位自然會積極配合建設(shè)單位的進度控制，盡可能為此榮譽而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。
(三)、組織措施
組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的職責、權(quán)利和工作考核標準，充分調(diào)動和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。
1、突出工作重心，強調(diào)責任
對于參建單位來說，工程項目的三大控制目標都同等重要，但是如果各方對三大控制目標都使用均等的力度來抓就有可能出現(xiàn)顧此失彼的問題。在實踐中，比較理想的方案是施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位，分別以進度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調(diào)其主要責任使其有機結(jié)合。就進度控制來說，施工單位的主要職責是根據(jù)合同工期編制和執(zhí)行施工進度計劃，并在監(jiān)理單位監(jiān)督下確保工程質(zhì)量合格，如造成工期拖延，建設(shè)單位和監(jiān)理單位有權(quán)要求其增加人力、物力的投入并承擔損失和責任。
2、加強對施工項目部的管理
施工單位工程項目部是建設(shè)項目進度實施的主體，建設(shè)單位進度控制的現(xiàn)場協(xié)調(diào)離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。建設(shè)單位應(yīng)當要求工程項目部的人員配備與招投標文件相符，主動加強與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導(dǎo)其自覺地為實現(xiàn)目標控制而努力。在工程項目部消極應(yīng)付、不積極配合工作的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對工程項目部組成人員的調(diào)整提出意見。同時，建設(shè)單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進度、質(zhì)量、資金等方面進行監(jiān)督檢查管理。
總之，上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強主動控制的辦法來達到加快施工進度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結(jié)合起來。只有認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，及時將實際進度與計劃進度進行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進度與計劃進度保持一致。
四、工程項目質(zhì)量管理中存在的主要問題
1.項目人力資源嚴重不足。為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個項目同時進行的局面，大多數(shù)施工企業(yè)采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在項目間
頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目的質(zhì)量控制難以達到預(yù)期的效果。
2.項目質(zhì)量策劃流于形式。在項目的進度、費用和質(zhì)量的控制中，項目經(jīng)理往往忽視了對項目質(zhì)量的控制，沒有制定切實可行的項目質(zhì)量計劃，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標所必須的過程和資源得不到保證。
3.項目設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)。由于對設(shè)計過程缺乏控制，設(shè)計輸出無法滿足設(shè)計輸入要求，造成項目設(shè)計變更數(shù)量成倍增加，降低了項目質(zhì)量，增加了項目的成本。
4. 項目監(jiān)理的作用有待提高。由于部分項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設(shè)施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。
5. 項目質(zhì)量控制不嚴。由于沒有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。
6. 缺乏質(zhì)量獎罰措施。由于在項目控制中沒有實行重獎重罰，風險自擔的機制，項目費用中沒有明確項目質(zhì)量費用的數(shù)量，使施工單位過分追求項目的進度，忽視了項目質(zhì)量。
7. 忽視項目后期運行質(zhì)量。項目的建成投產(chǎn)使項目的可靠性、可維修性和維護保障性成為項目質(zhì)量的重要方面。從可行性研究到工程設(shè)計，都要把項目投產(chǎn)后的保障作為重要特性來考慮。
8. 不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系。過分壓低承包項目的中標價格。造成中標單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護措施不力，嚴重影響了項目的質(zhì)量和進度。
9. 質(zhì)量否決制度沒有真正實施。在項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于不按正常工序施工，沒有經(jīng)過質(zhì)量檢驗或驗證合格越工序而導(dǎo)致質(zhì)量事故的現(xiàn)象。
五、加強工程項目質(zhì)量管理的對策
1.提高質(zhì)量意識,加強質(zhì)量教育。提高所有參加項目的全體成員(包括分包單位和協(xié)作單位)的質(zhì)量意識，特別是項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的質(zhì)量意識，樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在極大程度上取決由職工的素質(zhì)要大力進行質(zhì)量教育工作，對職工進行質(zhì)量意識和職業(yè)道德、質(zhì)量管理知識和專業(yè)技術(shù)的教育，這是保證項目質(zhì)量不可缺少的內(nèi)容。
2.建立質(zhì)量責任制,明確項目領(lǐng)導(dǎo)職責。質(zhì)量責任制是要明確企業(yè)中每個人在質(zhì)量工作中具體的責任和權(quán)力。項目經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，對保證工程質(zhì)量起決定性作用。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要圍繞項目質(zhì)量管理的目標協(xié)同努力各盡其責搞好工程質(zhì)量 。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責任，各盡其責、各盡其職、各負其責，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。此外，工程交付使用后，要進行回訪，聽取用戶意見，并檢查工程質(zhì)量的變化情況。及時收集質(zhì)量信息，對于施工不善而造成的質(zhì)量問題，要認真進行處理，并系統(tǒng)的總結(jié)項目質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)的對策，克服質(zhì)量通病不斷提高項目質(zhì)量水平。
3.確定項目質(zhì)量目標。進行質(zhì)量控制設(shè)計在項目管理中，應(yīng)該對整個項目，各單項工程、單位工程、分部工程乃至分項工程，都制定出明確的質(zhì)量目標。質(zhì)量控制設(shè)計是實現(xiàn)質(zhì)量目標的具體技術(shù)措施，要明確規(guī)定各單位工程、分項工程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施通過質(zhì)量控制設(shè)計，把參加這個項目的全體員工有效的組織起來，把實現(xiàn)質(zhì)量目標作為每個員工完成本職工作所應(yīng)達到的目標。質(zhì)量控制設(shè)計的一個重要方面是合理確定質(zhì)量控制點，它包括R點(承包方只需提供檢驗或試驗記錄或報告的項目)，W點(現(xiàn)場見證發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗或試驗項目)和H點(停工待檢。承包方在進行至該點時必須停工等待發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗或試驗項目)。
4.貫徹國家法規(guī),實現(xiàn)目標管理認真貫徹國家和上級有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針政策貫徹國家和上級頒發(fā)的技術(shù)標準、規(guī)范、規(guī)程和質(zhì)量管理制度，并結(jié)合本工程項目的具體情況擬定管理細則和工藝標準認真組織實施同時要運用質(zhì)量管理的思想和方法，實行方針目標的管理，確定項目的質(zhì)量管理目標。依據(jù)項目的重要程度和本項目所能達到的管理，操作水平，確定項目所計劃的質(zhì)量等級(優(yōu)良或合格)，然后將目標展開，把實現(xiàn)質(zhì)量目標的任務(wù)層層分解，落實到有關(guān)部門和個人。要圍繞項目質(zhì)量目標，根據(jù)質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)，確定質(zhì)量管理點，按照管理點組成各種形式的質(zhì)量管理小組，開展群眾性的質(zhì)量管理活動。進行PDCA循環(huán)不斷提高項目質(zhì)量水平，項目的各項管理辦法要訂成規(guī)章制度，成為參加本項目的全體員工的活動依據(jù)，避免職責不清、責任不明。
5.重視質(zhì)量信息,建立2個體系。質(zhì)量信息是指反映工程質(zhì)量和各項管理工作的基本數(shù)據(jù)和情況，在項目實施過程中，要及時了解建設(shè)單位、設(shè)計單位、質(zhì)量監(jiān)督部門的信息，及時掌握各種質(zhì)量信息，認真做好原始記錄，建立具有高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，規(guī)定各種質(zhì)量信息傳遞的程序，及時掌握外結(jié)合本工程項目內(nèi)的質(zhì)量動態(tài)，以便項目經(jīng)理和有關(guān)人員及時作出相應(yīng)的對策。
6.控制分包質(zhì)量。做好項目質(zhì)量檢查項目總承包單位有責任監(jiān)督和幫助各分包單位搞好工程質(zhì)量，在選擇分包單位時必須對該單位的技術(shù)能力和施工質(zhì)量進行調(diào)查了解。
六、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。?
2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。 "質(zhì)量成本"是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。?
3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。"工期成本"是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
七、加強工程項目成本管理的對策
1.建立和完善項目成本核算體制。建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度和質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。
2.抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認真履行經(jīng)濟合同。項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.選擇、使用好勞務(wù)分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)導(dǎo)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項
目部的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。
4.控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本。從質(zhì)量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟效益卻低下的被動局面。
從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
總而言之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招投標為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上。施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，做好質(zhì)量、工期控制。把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)，做好工程項目管理，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。
八、參考文獻
《建筑工程項目管理》.中國建筑工業(yè)出版社
《建筑工程管理與實務(wù)》.中國建筑工業(yè)出版社
《建設(shè)工程施工管理》.中國建筑工業(yè)出版社
某工程項目管理論文范文二：工程設(shè)計項目管理
工程項目管理是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源,直接維護和制約著企業(yè)的發(fā)展,是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。
工程項目管理是為了實現(xiàn)預(yù)定目標，對工程項目從投資決策、施工建設(shè)、交付使用到售后服務(wù)的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動，以有效地利用有限的人力、物力、財力、信息、時間和空間，并以最低消耗獲得最佳經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的過程?，F(xiàn)代項目管理涉及范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理九大知識領(lǐng)域，以及項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程。
1 工程設(shè)計項目管理的概念
工程設(shè)計的項目管理, 其概念為: 在工程設(shè)計階段進行中, 通過策劃和控制, 以使設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標以及項目的投資目標得以實現(xiàn)。工程設(shè)計各階段, 包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動工前準備階段和保修期。設(shè)計項目管理的任務(wù)包括: “三控兩管一協(xié)”， 即設(shè)計成本控制(包括設(shè)計的成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制)、設(shè)計進度控制和設(shè)計質(zhì)量控制;設(shè)計合同管理和設(shè)計信息管理;與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。
2 工程設(shè)計項目管理的內(nèi)容
設(shè)計項目管理, 總體上說可以分為設(shè)計進度管理和技術(shù)質(zhì)量管理。
2.1 計劃
一個建筑項目在進行之前，都有一個完整的計劃過程，即工作的整體規(guī)劃。包括這個項目所要達到的目標，設(shè)計項目的時間安排，設(shè)計流程的總體規(guī)范以及對這個項目的市場調(diào)查的前景。設(shè)計項目的各項計劃都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，它們是以后工作展開和評估的重要依據(jù)和衡量標準。完美的計劃可以為以后的成功奠定基石。
2.2 組織
目標設(shè)定以后，就需要對限定的資源進行有效的調(diào)配。專業(yè)團隊是一個項目所必不可少的，一個計劃項目的項目管理人員特別是項目經(jīng)理，需要科學地運籌和管理，最大限度地發(fā)揮人力資源和物質(zhì)資源的效益，從而保質(zhì)保量地達到既定的項目目標。每個團隊成員的能力都不同，各有長短，如何才能取長補短，這還需要選擇合理的組織結(jié)構(gòu)。所謂眾人拾柴火焰高，組織結(jié)構(gòu)直接影響團隊內(nèi)部信息傳遞和反饋的快慢，即溝通問題。只有員工團結(jié)才能保證項目速度和質(zhì)量呈正比例順利進行。
2.3 監(jiān)督
一個項目的設(shè)計過程完成之后，并不能代表整個項目的結(jié)束，施工過程才能算是一個項目的核心部分。因此這就要求項目的負責者必須在每個時間和每個階段進行總結(jié)并進行評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓督促員工保證設(shè)計進度。
2.4 控制
控制是實施階段很重要的一個環(huán)節(jié)，負責人必須在設(shè)計方案的要求之內(nèi)，對目標和進程等進行把握，合理的進行質(zhì)量和進度、投資控制，對進度的實施在技術(shù)上和經(jīng)濟上進行全面而詳盡地安排，在實施的過程中進行監(jiān)督和驗收，使其在正常范圍內(nèi)順利的完成。 3 工程設(shè)計項目管理的方法
一個工程設(shè)計項目的管理成功與否, 與合同的管理, 工程設(shè)計人員素質(zhì)及工程設(shè)計項目管理的質(zhì)量、成本、進度等環(huán)節(jié)的科學管理方法密切相關(guān)。
3.1 合同管理
1)合同是管理的靈魂, 是維持甲乙雙方關(guān)系的紐帶。在工程設(shè)計過程中以合同內(nèi)容為基礎(chǔ)實施設(shè)計項目管理。設(shè)計單位是合同主體, 對整個設(shè)計過程的所有工作內(nèi)容、工作范圍負有主要責任。因此, 設(shè)計單位在起草、簽訂、實施前重點要做好合同評審,在評審中將甲方要求、法律法規(guī)等轉(zhuǎn)化為設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量要求。合同評審時間通常在投標、簽訂合同或訂單之前進行, 以確保與工程設(shè)計有關(guān)要求, 包括口頭表達的要求得到確認, 異議已得到解決, 乙方有能力滿足規(guī)定的要求。同時對合同評審中的結(jié)果及評審所引起的措施的記錄應(yīng)予以保持, 產(chǎn)品要求發(fā)生變更, 應(yīng)修訂合同并及時將修改信息通知相關(guān)部門和相關(guān)人員。
2)考慮到工程設(shè)計項目的大小, 評審方式可依據(jù)項目類別、項目大小、技術(shù)難易程度、采取授權(quán)人審批、會簽評審二種方式, 一般掌握準則: 大或難的項目采取會簽評審, 小或易項目采取授權(quán)人審批。需要指出的是無論會簽或評審項目都應(yīng)準確理解甲方要求, 包括甲方口頭表達的要求, 如: 項目的名稱、階段、規(guī)模、投資、內(nèi)容及標準是否明確;產(chǎn)品要求是否在委托任務(wù)書、合同中得到明確規(guī)定;合同中的技術(shù)、質(zhì)量和工期要求是否可行;是否有能力滿足顧客對產(chǎn)品的使用、交付和服務(wù)各方面的要求;供需雙方對合同或訂單理解不一致的問題是否已得到解決;對顧客提出的可能使本公司具有風險的特殊要求,是否有相應(yīng)對策;是否采取必要的、可實現(xiàn)的技術(shù)上和資源上的措施。
3.2 人員素質(zhì)管理
1)工程設(shè)計項目內(nèi)部管理是項目管理的核心,也是設(shè)計單位的核心工作。目前設(shè)計企業(yè)競爭日趨激烈, 只有不斷學習、創(chuàng)建研究學習型組織, 設(shè)計人員的素質(zhì)才能得到整體提高。同時還要鼓勵員工積極創(chuàng)新。加強設(shè)計隊伍管理首先要建立一支能打硬仗, 精誠團結(jié)、配合默契的管理隊伍;正確劃分各級技術(shù)管理的權(quán)限, 要堅持放權(quán)到位、管理到位、責任監(jiān)督到位、充分發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性。其次是工程設(shè)計項目在開工前要編制項目設(shè)計大綱、建立質(zhì)量保證體系, 把工程設(shè)計項目管理落到實處。
2)項目負責人是工程設(shè)計項目管理的關(guān)鍵。首先項目負責人是工程設(shè)計項目的策劃者、組織者、實施者, 他要策劃工程設(shè)計項目實施的全過程, 并對工程設(shè)計項目的總體質(zhì)量負責。在前期他要組織各專設(shè)計人員正確理解招標書或委托方的建設(shè)意圖, 編制“設(shè)計大綱”。在設(shè)計的適當階段組織好方案論證、設(shè)計評審、設(shè)計驗證等工作。設(shè)計完成后項目負責人還要關(guān)注整個工程設(shè)計產(chǎn)品的完整性, 它包括方案階段的設(shè)計模型或多媒體; 擴初階段除了滿足工藝、使用功能要求外, 還應(yīng)滿足甲方招標文件、設(shè)備訂貨的要求;施工圖階段要對各相關(guān)部門在評審中提出的意見逐條落實, 特別是對法律法規(guī)和強制性標準條款的執(zhí)行情況必須重點檢查, 以確保施工圖審查一次通過。在施工圖交付甲方施工以后, 項目負責人要主動組織各專業(yè)設(shè)計人員做好現(xiàn)場施工配合工作, 以保證工程設(shè)計項目的質(zhì)量總體得到控制。所以加強對項目負責人的管理是設(shè)計院人員素質(zhì)管理工作的重中之重。
3)工程設(shè)計項目負責人除了帶好整個設(shè)計團隊外, 還要注意對年輕設(shè)計人員的培養(yǎng), 這包括對工程設(shè)計項目負責人對工程設(shè)計項目負責人助理培養(yǎng)、專業(yè)負責人對本專業(yè)設(shè)計人員的培養(yǎng)、審核人員對校對人員的培養(yǎng)等, 只有不斷提高他們的質(zhì)量意識, 拓寬專業(yè)知識面和內(nèi)外溝通能力, 才能使公司擁有更多技術(shù)水平高、職業(yè)道德好的業(yè)務(wù)骨干, 從而提高公司專業(yè)技術(shù)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。
3.3 質(zhì)量管理
3.3.1搞好質(zhì)量管理首先要明確工程設(shè)計項目的質(zhì)量目標。
在工程設(shè)計前應(yīng)根據(jù)甲方要求、工程的實際情況、工程勘察報告等實際情況確定工程設(shè)計項目的質(zhì)量目標, 并在設(shè)計的各個階段嚴格控制、確保工程設(shè)計項目質(zhì)量目標的逐一實現(xiàn)。
3.3.2要抓好關(guān)鍵過程的設(shè)計控制。
對重大或關(guān)鍵過程的設(shè)計除了要有具體的設(shè)計方案外, 更要有設(shè)計創(chuàng)新。在設(shè)計過程中, 項目負責人要組織有關(guān)人員根據(jù)設(shè)計院自身的特色制定有關(guān)符合本工程的設(shè)計方案并組織會審和征求專家意見。除了按質(zhì)量標準規(guī)定的復(fù)查、檢查內(nèi)容進行嚴格復(fù)查、檢查外, 還應(yīng)進一步強化對關(guān)鍵設(shè)計過程工作的復(fù)核,杜絕因設(shè)計引發(fā)的質(zhì)量事故發(fā)生。同時積極促進新技術(shù)、新材料在工程設(shè)計中的應(yīng)用, 提高工程設(shè)計的技術(shù)含量。
3.3.3嚴格按設(shè)計規(guī)范設(shè)計。
根據(jù)工程設(shè)計項目的特點、公司應(yīng)組織力量編制各專業(yè)統(tǒng)一的設(shè)計說明、技術(shù)措施、技術(shù)規(guī)定。編制標準規(guī)范、圖集、節(jié)點詳圖的有效版本目錄和計算機應(yīng)用軟件的有效版本目錄, 并按常用、通用、選用標注目錄, 方便設(shè)計人員選用, 同時還必須是動態(tài)管理的。需要注意的是所有的設(shè)計程序( 大綱策劃、方案評審、設(shè)計驗證等)一定要經(jīng)過嚴格地( 正確性、可行性、可操作性)審查。
3.3.4堅持“三校兩審制度”。
每道設(shè)計工序完成, 首先由設(shè)計人員自校, 再有校對、校核、審核、審定有關(guān)人員逐級校審( 必須是具有相應(yīng)資質(zhì)的人員擔當) , 不能越級審核, 也不允許未完成整改就越級審核。建議不要由參與同一工程設(shè)計項目的設(shè)計人員互校, 這樣不容易發(fā)現(xiàn)問題, 也不宜提高工程設(shè)計質(zhì)量。
3.3.5搞好技術(shù)交底。
設(shè)計一旦完成交付甲方后, 工程設(shè)計項目負責人應(yīng)主動聯(lián)系甲方, 及時進行技術(shù)交底。交底前工程設(shè)計項目負責人應(yīng)組織各專業(yè)負責人編制交底大綱, 不能以施工單位編制的交底會議紀要取代設(shè)計院的技術(shù)交底, 草草了事。
3.4 成本管理
成本管理就是在工程設(shè)計項目的形成過程中,對設(shè)計過程所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制, 把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本內(nèi), 保證成本目標的實現(xiàn)。
3.4.1工程設(shè)計項目負責人是工程設(shè)計項目成本控制的第一人。
在項目管理中, 工程設(shè)計項目負責人應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況, 并迅速采取有效措施進行監(jiān)控。
3.4.2控制人工費用。
設(shè)計院內(nèi)部要合理安排工程技術(shù)人員參與工程設(shè)計, 根據(jù)工程設(shè)計項目的類別、大小、技術(shù)難易程度合理搭配。
3.5 進度管理
3.5.1制定進度計劃。
計劃的內(nèi)容包括設(shè)計前期的各項準備工作, 有人員安排、各專業(yè)提資、校審、會簽、評審、成品制作時間安排等, 計劃要有一定的預(yù)見性和前瞻性, 使進度計劃符合變化后的實施條件。
3.5.2組織進度計劃的實施。
計劃審批后, 要實施動態(tài)管理, 及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響工程設(shè)計項目設(shè)計進度的問題, 修訂和更新進度計劃。
3.5.3與甲方保持密切的溝通。
因為甲方的需求和期望是不斷變化的, 他可能除了要考慮競爭的壓力和技術(shù)的發(fā)展外, 還會對方案、擴初、施工圖提出不同的想法, 發(fā)出“變更指令”, 這些都促使乙方及時做出反映和處理。
綜上所述, 工程設(shè)計項目的合同、人員素質(zhì)管理、質(zhì)量、成本、進度之間的聯(lián)系非常緊密, 任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽, 都會影響整個工程設(shè)計項目的成效。因此, 工程設(shè)計項目管理必須貫穿于整個工程設(shè)計項目的全過程, 必須有效地進行綜合控制, 才能提高公司的核心競爭力, 也為公司帶來良好的經(jīng)濟效益。
4 工程設(shè)計項目管理的特點
一個完整的工程包括前期的可行性研究、設(shè)計方案、施工、驗收、試運行再到投產(chǎn)的環(huán)節(jié)。每個建筑設(shè)計項目的時間、資金和目標是既定的。
4.1 逝去性
每一個項目均面臨一個新的過程，項目的組織也是臨時性的，從人員上看，每個項目所需要的專業(yè)人員不同，項目結(jié)束，所有人員都各自自行解散，合作關(guān)系也隨之解除;從設(shè)計的方案來看，每個項目有特定的要求，因而就需要與之相匹配的設(shè)計方案，因而其管理也是不同的。
4.2 不可預(yù)知性
雖然在一個項目開始之前都有一個可行性的研究以及對人力、物力等資源的分配過程，但是無論項目經(jīng)理的能力多高，設(shè)計方案多么完善，施工人員的技術(shù)多么精湛，項目管理的過程中常有不可預(yù)知的情況。
4.3 多變性
項目管理部門的設(shè)置沒有固定的限定，隨著項目的進展，有些部門的工作越來越重要，相應(yīng)的要求的人員數(shù)也需要增多，而有些部門可能只負責前期的工作，一旦這部分工程的完成，它的存在就沒有必要，因此，這部分專業(yè)人員就可以投入另一項目或者這個項目的其他部門，也就是說建筑項目的管理不可能是固定的、一成不變的，項目管理有時會要求人們承擔各種不同的任務(wù)。
5 科學管理對工程質(zhì)量的影響
項目經(jīng)理必須重視制度的建立，在施工現(xiàn)場必須抓好督促及落實工作，并要在原有的規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同工地的實際情況，建立各種人員的崗位職責，明確工地管理人員的責任，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執(zhí)行。強化計劃管理，根據(jù)工程總進度的要求，針對工地實際情況及時修訂計劃，從而實現(xiàn)對重要節(jié)點的控制，使計劃管理處于最佳狀態(tài)，從而大大加強現(xiàn)場管理的工作。
6 結(jié)語
工程設(shè)計項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目目標。工程設(shè)計的項目管理可以有效地節(jié)約建設(shè)造價，縮短建設(shè)工期并在施工過程中推廣和利用新技術(shù)，在技術(shù)和質(zhì)量上雙贏。作為一門新的研究領(lǐng)域，它蘊藏著無限的市場潛力，因此必將在今后的生產(chǎn)和生活中發(fā)揮重要的作用。
工程設(shè)計項目是企業(yè)的主體,又是企業(yè)的基本經(jīng)濟細胞。企業(yè)只有把管理的重點放在工程設(shè)計項目管理上,通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合成目標,進行項目成本控制,提高工程投資效應(yīng),才能達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。
某工程項目管理論文
