企業(yè)財(cái)務(wù)管理參考例文

企業(yè)財(cái)務(wù)管理參考例文

　　財(cái)務(wù)管理作為一種價(jià)值管理,包括籌資管理、投資管理、權(quán)益分配管理、成本管理等等,是一項(xiàng)綜合性強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。下文是學(xué)習(xí)啦小編給大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理參考例文的內(nèi)容，希望能幫到大家，歡迎閱讀參考!

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理參考例文篇1

　　試論煙草企業(yè)公司治理與財(cái)務(wù)治理

　　摘要：在堅(jiān)持我國(guó)煙草專(zhuān)賣(mài)法的前提下，推行以母子公司運(yùn)行體制，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求的企業(yè)集團(tuán)，是我國(guó)煙草行業(yè)進(jìn)行體制改革的總體目標(biāo)。如何在堅(jiān)持以專(zhuān)賣(mài)法的前提下，合理有效的進(jìn)行以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的煙草產(chǎn)供銷(xiāo)的 網(wǎng)絡(luò)建設(shè);如何在加強(qiáng)集團(tuán)總部基于煙草行業(yè)的特殊性作出的行政管制下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造和子公司的自主經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，是關(guān)系到我國(guó)是否能理順資產(chǎn) 管理體制、實(shí)現(xiàn)中國(guó)煙草總公司的出資地位，真正構(gòu)建有利于煙草行業(yè)的平穩(wěn) 發(fā)展和總體核心競(jìng)爭(zhēng)力提高的集團(tuán)管控模式的關(guān)鍵。

　　關(guān)鍵詞：煙草企業(yè);財(cái)務(wù)管理

　　一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

　　我國(guó)煙草行業(yè)歷經(jīng)長(zhǎng)期的自主式發(fā)展，形成了以省為單位的煙草市場(chǎng)的分割局面，這種局面的形成是歷史長(zhǎng)期發(fā)展的結(jié)果。目前，煙草行業(yè)已經(jīng)完成的改革是將原有的省級(jí)卷煙工業(yè)企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)統(tǒng)一上撥，再由其統(tǒng)一下放，明確中國(guó)煙草總公司作為唯一的煙草國(guó)有資產(chǎn)出資人的地位。“ 工商分離”改革后，形成了工業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)銷(xiāo)售兩條獨(dú)立的管理流程。在卷煙工業(yè)環(huán)節(jié)，實(shí)行中國(guó)煙草總公司與經(jīng)重組兼并后的地區(qū)卷煙工業(yè)企業(yè)的二級(jí)母子公司制，省級(jí)卷煙工業(yè)企業(yè)下屬還有具備一定生產(chǎn)能力的大型卷煙廠或者是國(guó)際化的卷煙集團(tuán)公司。在商業(yè)環(huán)節(jié)實(shí)行總公司與省級(jí)煙草公司、省級(jí)煙草公司與地市級(jí)煙草公司三級(jí)體制，總公司對(duì)省級(jí)煙草公司行使出資人權(quán)利，省級(jí)煙草公司代表總公司對(duì)地市級(jí)煙草公司行使出資人權(quán)利。

　　二、企業(yè)治理中的財(cái)務(wù)治理

　　公司的創(chuàng)立、生存與發(fā)展都離不開(kāi)財(cái)務(wù)資本，公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和安排以財(cái)務(wù)資本的保障為前提，公司治理機(jī)制的建立也依托于財(cái)務(wù)資本的提供。沒(méi)有財(cái)務(wù)資本的投入，公司不可能作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體存在下去，公司治理問(wèn)題也就無(wú)從談起。因此完善公司治理的過(guò)程及治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)財(cái)務(wù)資本。公司治理結(jié)構(gòu)的完善也離不開(kāi)股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。股權(quán)結(jié)構(gòu)是指各種股權(quán)在公司中所占比重，其實(shí)質(zhì)是有關(guān)不同財(cái)務(wù)資本所有者投入公司的財(cái)務(wù)資本的比例搭配問(wèn)題，是通過(guò)財(cái)務(wù)資本的多元化安排來(lái)優(yōu)化財(cái)務(wù)資本內(nèi)部結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的根本目的是促使公司投資主體多元化和公司股份分散化，確保持有不同種類(lèi)股份的股東之間形成合理的權(quán)力制衡和監(jiān)督機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)決策民主化和科學(xué)化，從而提高公司治理效率。此外，廣義上的公司治理目標(biāo)是確保股東、職員，債權(quán)人及其他第三人和公共利益實(shí)現(xiàn)最大化，財(cái)務(wù)資本的不斷增值和積累是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本保證。

　　三、煙草企業(yè)的公司治理和財(cái)務(wù)治理

　　鑒于卷煙工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的重要性和復(fù)雜性，我們的集團(tuán) 組織結(jié)構(gòu)分析主要集中在工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。對(duì)煙草集團(tuán)內(nèi)部改造的過(guò)程中，至關(guān)重要的一點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造，也就是中國(guó)煙草總公司如何對(duì)它的各級(jí)下屬發(fā)號(hào)施令能夠產(chǎn)生最大的效用，同時(shí)下屬之間積極配合充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，從而提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　結(jié)合中國(guó)的國(guó)情。在選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模型和設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，必須要考慮到多個(gè)矛盾體的統(tǒng)一。一方面要考慮專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)和政企合一的特殊背景，另一方面也要堅(jiān)持以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。一方面要對(duì)龐大的煙草系統(tǒng)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和垂直管理。另一方面為了提高效率也要強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)分工、鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，也就是要將適度集權(quán)和有效分權(quán)統(tǒng)一起來(lái)。

　　(一)總部的職能定位

　　要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造和功能建設(shè)，首先必須對(duì)集團(tuán)總部的職能進(jìn)行明晰準(zhǔn)確的定位。戰(zhàn)略管理、資源配置和交易協(xié)調(diào)管理與控制是總部的核心職能，企業(yè)制度和管理方式的設(shè)計(jì)與實(shí)施是總部的一般職能。其中，企業(yè)制度包括組織結(jié)構(gòu)模式、決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的配置、政策、規(guī)章和程序、企業(yè) 文化等;管理方式包括預(yù)算與經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和危機(jī)管理等。

　　(二)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型

　　按照上述總部的職能定位和實(shí)施方式的不同，通?？梢詫⒓瘓F(tuán)組織模式分為：運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)控制型。由于我國(guó)煙草生產(chǎn)企業(yè)存在以下特點(diǎn)：第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是二到三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的多元化結(jié)構(gòu);第二，省級(jí)卷煙工業(yè)公司代表總公司對(duì)下級(jí)卷煙廠或者卷煙生產(chǎn)集團(tuán)行使出資權(quán);第三，行業(yè)改革正在進(jìn)行中，試點(diǎn)的卷煙企業(yè)在現(xiàn)代公司制的管理模式上還不成熟。因此，筆者建議對(duì)中國(guó)煙草總公司定位于戰(zhàn)略控制上，對(duì)集團(tuán)組織模式采用戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控模式的特征在于總部扮演著幫助核心業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的建立和開(kāi)展，下屬企業(yè)僅僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此之外的任何決策都必須通過(guò)總部。同時(shí)，下屬企業(yè)一般作為利潤(rùn)中心，企業(yè)之間業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度很高，集團(tuán)總部的能力較強(qiáng)，對(duì)下屬企業(yè)的實(shí)際控制力也很強(qiáng)。

　　(三)關(guān)鍵組織管理流程

　　在集團(tuán)管控的過(guò)程中，有三條重要的組織管理流程，戰(zhàn)略規(guī)劃流程、經(jīng)營(yíng)和預(yù)算流程、人事業(yè)績(jī)管理流程，這三條流程是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)能夠高效運(yùn)作的保證。就中國(guó)煙草的實(shí)際情況來(lái)說(shuō)，在此重點(diǎn)說(shuō)明經(jīng)營(yíng)和預(yù)算流程。由于各省卷煙工業(yè)企業(yè)和下屬的卷煙集團(tuán)公司都必須完成上一級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)指標(biāo)，同時(shí)上一級(jí)也必須在一定時(shí)間對(duì)子公司的投入——產(chǎn)出的考核評(píng)價(jià)進(jìn)行預(yù)算管理，因此筆者建議在經(jīng)營(yíng)預(yù)算流程中應(yīng)遵照總部的生產(chǎn)指標(biāo)必須保證合理性和可操作性，相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格考核，各級(jí)子公司有一定的調(diào)配生產(chǎn)資源的能力以保證生產(chǎn)指標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)。

　　四、展望及建議

　　由于我國(guó)是先有子公司，然后再通過(guò)行政手段形成母公司，目前只處于完成國(guó)有資產(chǎn)的上傳與下?lián)艿某跫?jí)階段，最終實(shí)現(xiàn)母子公司制的改革還有很廠的一段路要走。這個(gè)全國(guó)性的煙草集團(tuán)不僅在集團(tuán)的橫跨度和縱向度上都很大，長(zhǎng)期分散低效的地方企業(yè)要合理高效地統(tǒng)一在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下也有難度。同時(shí)還要結(jié)合我國(guó)煙草行業(yè)專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)的特殊性，因此，這絕不同一般的集團(tuán)管控改革，可以說(shuō)這是一次在行政監(jiān)管的前提下探索構(gòu)建以為市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

　　同時(shí)，筆者認(rèn)為最終的煙草集團(tuán)不僅需要集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)安排，同時(shí)還需要在財(cái)稅體制上有大變革。筆者建議將工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品稅由中央 財(cái)政納入;商業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售稅(增值稅)由地方財(cái)政納入。這樣，無(wú)論產(chǎn)地與銷(xiāo)售都愿在銷(xiāo)售終端投入把市場(chǎng)做大，大型企業(yè)和名優(yōu)品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能得以維持企業(yè)有利于整個(gè)行業(yè)盈利水平的提高。

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理參考例文篇2

　　淺論現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念

　　一、目標(biāo)導(dǎo)向理念

　　有目標(biāo)才有方向，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的總方向?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)總目標(biāo)制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并根據(jù)財(cái)務(wù)部目前具體情況和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，進(jìn)一步制定出相應(yīng)的長(zhǎng)期與短期計(jì)劃，如五年規(guī)劃，年、季、月度計(jì)劃等。長(zhǎng)期規(guī)劃如：按上市公司要求規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面，短期計(jì)劃如：第一年強(qiáng)化內(nèi)部控制制度的規(guī)范、執(zhí)行與反饋，第三季度規(guī)范往來(lái)賬的核算流程等，從而履行好企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策、計(jì)劃和控制的職能。只有堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向的管理理念才能確保“做正確的事”，在“企業(yè)價(jià)值(即股東財(cái)富)最大化”目標(biāo)的引導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理效益最大化。

　　在管理中存在二八定律:80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，同樣也適用于財(cái)務(wù)管理80%的效率提升可以來(lái)自20%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)改進(jìn)。在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中要時(shí)刻用二八定律提醒自己，堅(jiān)持聚焦財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理念，用80%的精力去聚焦關(guān)注20%的關(guān)鍵因素。

　　二、人本化管理理念

　　在傳統(tǒng)管理中，機(jī)器大生產(chǎn)是以機(jī)械為中心，企業(yè)管理以機(jī)械為主要對(duì)象，而工作人員被視為機(jī)械系統(tǒng)中的附屬配件。隨著人類(lèi)社會(huì)的不斷發(fā)展，特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)管理理念不斷進(jìn)步，管理的重心也從物轉(zhuǎn)移到人. 在現(xiàn)代企業(yè)中，股東、經(jīng)營(yíng)者和債權(quán)人之間構(gòu)成了企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)關(guān)系，企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的實(shí)現(xiàn)得由人去完成，故在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中堅(jiān)持以人為本的理念非常重要。20世紀(jì)末，聯(lián)合國(guó)的發(fā)展觀認(rèn)為，發(fā)展是人類(lèi)的最終目標(biāo)，人是發(fā)展的動(dòng)力和最終體驗(yàn)者，從而把人類(lèi)發(fā)展提到了經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的中心地位。重視人的發(fā)展與管理，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢(shì)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的客觀要求。

　　財(cái)務(wù)管理需要兼具極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性和極高的管理性于一體，每一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)又都是由人操作或者按人的思維操作和管理的，其結(jié)果也是取決于人的知識(shí)智慧和努力程度，因此，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)貫徹“人本化管理觀念”，協(xié)調(diào)以財(cái)務(wù)關(guān)系為表現(xiàn)的人的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，從而過(guò)到企業(yè)創(chuàng)利和個(gè)人發(fā)展的雙贏局面。

　　三、與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)創(chuàng)新思維的理念

　　現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的重大挑戰(zhàn)是全球信息化浪潮。近幾年我們也切身感受到這種變化，2006年以來(lái)，企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法、公司法等均發(fā)生了巨大的變化，如果財(cái)務(wù)管理人員不能與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)掌握新的會(huì)計(jì)方法及相關(guān)法律法規(guī)，就會(huì)被現(xiàn)代企業(yè)所淘汰?，F(xiàn)代社會(huì)知識(shí)更新的速度加快。有專(zhuān)家估計(jì)，人類(lèi)可運(yùn)用的知識(shí)有90%尚未創(chuàng)造出來(lái)，而今天的大學(xué)生到畢業(yè)時(shí)所學(xué)的知識(shí)就有60%～70%已經(jīng)過(guò)時(shí)。可見(jiàn)，企業(yè)更需要的是創(chuàng)新型人才,如果一個(gè)企業(yè)及職工不能隨著社會(huì)知識(shí)水平及結(jié)構(gòu)的變化而相應(yīng)地調(diào)整其知識(shí)結(jié)構(gòu)，就會(huì)處于被動(dòng)地位，就不能快速適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，從而也會(huì)進(jìn)一步加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　四、價(jià)值最大化的理念 企業(yè)財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)整體運(yùn)作的一部分，企業(yè)的終極目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，也就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)。財(cái)務(wù)部的所有工作均須圍繞這一中心展開(kāi)，為這一目標(biāo)服務(wù)。無(wú)論是從財(cái)務(wù)管理日常工作的安排上，還是財(cái)務(wù)人員的配置上，財(cái)務(wù)管理人員都應(yīng)先從自身部門(mén)做起，節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤(rùn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)決策方面更是要嚴(yán)格遵守價(jià)值最大化的理念，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和盈利能力進(jìn)行最佳的平衡，在保證資金盡可能安全的前提下，選擇最優(yōu)的融資方案、最賺錢(qián)的投資方案、最佳的管理方案，追求最大的經(jīng)濟(jì)利益。

　　五、獨(dú)立思考的理念

　　我們?cè)谧鲐?cái)務(wù)管理決策時(shí)通常是在理論原則的指導(dǎo)下進(jìn)行的，但在實(shí)踐中我們也發(fā)現(xiàn)這些理論原則，如風(fēng)險(xiǎn)—報(bào)酬權(quán)衡原則、資本市場(chǎng)有效原則會(huì)出現(xiàn)階段性偏差。這提醒我們?cè)诂F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中不能完全奉行“拿來(lái)主義”，盲目照搬理論，而應(yīng)堅(jiān)持獨(dú)立思考的理念，具體問(wèn)題進(jìn)行具體分析。正如美國(guó)“股神”巴菲特提出的巴菲特定律：在其他人都投資的地方去投資，你是不會(huì)發(fā)財(cái)?shù)摹＿@說(shuō)明在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中要善于走自己的路，走別人沒(méi)走過(guò)的路，不要迷信理論和經(jīng)驗(yàn)，特色不特，優(yōu)勢(shì)無(wú)優(yōu)。而在信息時(shí)代的今天，堅(jiān)持獨(dú)立思考的理念尤其重要。今日社會(huì)，各種信息鋪天蓋地，信息來(lái)源有時(shí)模糊難辨，真假程度甚至有時(shí)不能確定，如果不堅(jiān)持獨(dú)立思考的理念，就可能取用虛假錯(cuò)誤信息，導(dǎo)致決策失誤，給公司造成巨大損失。

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