企業(yè)并購課程分析論文范文
企業(yè)并購是企業(yè)的重要投資實(shí)現(xiàn)的方式，通過企業(yè)并購可以提高企業(yè)的利潤(rùn)。下面是學(xué)習(xí)啦小編帶來的關(guān)于企業(yè)并購分析論文的內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
企業(yè)并購分析論文篇1：《淺談企業(yè)并購戰(zhàn)略分析》
【摘要】 企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進(jìn),企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場(chǎng)占有率
企業(yè)并購是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù),巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個(gè)從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè),為了達(dá)到并購的目的,都必須為自己制定一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略,以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。每個(gè)企業(yè)在并購另一個(gè)企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進(jìn)行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購,增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力,提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率,最終提升自身在市場(chǎng)上的地位。
一、企業(yè)并購戰(zhàn)略理論及其演進(jìn)
企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進(jìn),從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進(jìn)是同步。協(xié)同理論是在20世紀(jì)60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認(rèn)為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動(dòng)集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務(wù)量,獲得“l(fā)+1>2”的效應(yīng)。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)―行為―績(jī)效”的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)理論基礎(chǔ)上,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績(jī)效。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論的重點(diǎn)在于:對(duì)企業(yè)來說要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中保持有利的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論是企業(yè)大量使用BCG矩陣來指導(dǎo)并購活動(dòng)的模式,這種并購方式更多地關(guān)心各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),忽略了各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的相互作用和協(xié)同關(guān)系,造成各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間相互獨(dú)立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。
以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為核心的并購理論,注重并購對(duì)象與自身企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的融合,并購的目的在于構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這個(gè)理論認(rèn)為,每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關(guān)資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動(dòng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對(duì)前期只注重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非相關(guān)多元化并購的一定程度上的批判。
二、企業(yè)并購的戰(zhàn)略模型
(一)多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已超出了一個(gè)行業(yè)的范圍,向幾個(gè)行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴(kuò)張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經(jīng)營(yíng)可以把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個(gè)方面的損失可以在其他方面得以彌補(bǔ),降低單一經(jīng)營(yíng)所面臨的風(fēng)險(xiǎn),增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性。它的主要理論依據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)理論。
企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上,增加設(shè)備和技術(shù)力量,逐步向其他行業(yè)擴(kuò)展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關(guān)多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。
混合多元化又稱不相關(guān)多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。實(shí)行混合多元化戰(zhàn)略主要是因?yàn)槠髽I(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)過分依賴的狀況。20世紀(jì)70年代中期以來,西方國(guó)家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)分散化,試圖以此來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),保證收益的穩(wěn)定。
從理論上講,兩個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關(guān)性越小,并購的結(jié)果就越能產(chǎn)生較強(qiáng)的穩(wěn)定性。實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中,既存在著在多元化經(jīng)營(yíng)和分散風(fēng)險(xiǎn)上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實(shí)。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營(yíng)而帶來了經(jīng)營(yíng)上的困難,甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。如美國(guó)的國(guó)際電話電報(bào)公司多年來一直經(jīng)營(yíng)得很成功,但當(dāng)它買進(jìn)大陸面包公司和希爾頓飯店后,對(duì)新的業(yè)務(wù)感到束手無策,結(jié)果不但沒能經(jīng)營(yíng)好新業(yè)務(wù),反而影響了公司本身電話業(yè)務(wù)的發(fā)展。美國(guó)通用電氣公司根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn),提出了多元化戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則:
(1)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,能利用專業(yè)化形成的核心專長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì),圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行的并購,成功率可以達(dá)到75%,沒有核心能力的企業(yè)進(jìn)行并購,失敗率高達(dá)70%。企業(yè)在確定是否實(shí)行多元化并購戰(zhàn)略時(shí),首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務(wù)能夠強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。
(2)為多元化業(yè)務(wù)制定必須實(shí)現(xiàn)的投資回報(bào)率指標(biāo),根據(jù)該指標(biāo)對(duì)多元化投資項(xiàng)目進(jìn)行分析。只有能達(dá)到這一指標(biāo)的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報(bào)率是12%。
(3)多元化業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率應(yīng)能名列前茅。
(二)產(chǎn)品生命周期理論
產(chǎn)品生命周期假設(shè)認(rèn)為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場(chǎng)開始,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場(chǎng)為止,所經(jīng)歷的時(shí)間可以被清楚地劃分為引入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期4個(gè)階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個(gè)階段的銷售量,顯示了相應(yīng)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流。在引入期,利潤(rùn)是負(fù);進(jìn)入成長(zhǎng)期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長(zhǎng)期都是負(fù)的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收。現(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)分述如下:
(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)者較少,產(chǎn)品只被有限的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受,銷售量緩慢增長(zhǎng)。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場(chǎng)需要支付巨額的費(fèi)用,現(xiàn)金流為負(fù)數(shù),利潤(rùn)幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長(zhǎng)期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭(zhēng)相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤(rùn)迅速增加。當(dāng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)越來越明顯時(shí),新的競(jìng)爭(zhēng)者開始進(jìn)入市場(chǎng),業(yè)務(wù)將在更大的市場(chǎng)上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個(gè)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)上保持一定的市場(chǎng)占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負(fù)。
(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費(fèi)者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長(zhǎng)速度開始下降。為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者、維持產(chǎn)品的市場(chǎng)地位,營(yíng)銷費(fèi)用日益增加,利潤(rùn)穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤(rùn)足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤(rùn)已明顯下降,產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上均已老化,市場(chǎng)上已出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮及時(shí)將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。
對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個(gè)有限的市場(chǎng)生命周期,對(duì)那些技術(shù)變革迅速的產(chǎn)業(yè)來說更是如此。一個(gè)企業(yè)要實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對(duì)企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到:企業(yè)如果僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當(dāng)這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時(shí)企業(yè)的現(xiàn)金流可能會(huì)下降。在并購其他企業(yè)的時(shí)候,應(yīng)該清楚地知道,目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經(jīng)驗(yàn)曲線
隨著一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)數(shù)量的增加,經(jīng)驗(yàn)不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線又稱學(xué)習(xí)曲線,是評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)曲線,圖中橫軸表示累積產(chǎn)量,縱軸表示單位產(chǎn)品成本。經(jīng)驗(yàn)曲線表明,累積產(chǎn)量每提高一倍,生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位成本將下降一個(gè)固定的百分比。以圖2中具有85%經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)曲線為例,當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時(shí),單位產(chǎn)品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產(chǎn)量的增加而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因可以歸納為以下3點(diǎn):
(1)學(xué)習(xí)。多次重復(fù)從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(2)專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產(chǎn)率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(3)技術(shù)和工藝的改進(jìn)。隨著累積產(chǎn)量的增加和工廠規(guī)模的擴(kuò)大,使企業(yè)有可能購置一些最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,采用更先進(jìn)的加工工藝,提高生產(chǎn)效率,使單位產(chǎn)品成本降低。
不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,它可以通過對(duì)歷史資料的回歸求出。導(dǎo)致成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中,學(xué)習(xí)過程明顯是一個(gè)關(guān)鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術(shù)進(jìn)步則可能是非常重要的因素。
累積產(chǎn)量的增加導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場(chǎng)占有率成為確定一個(gè)企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個(gè)重要因素。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,高的市場(chǎng)占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢(shì),成本優(yōu)勢(shì)的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個(gè)企業(yè)如果具有高的市場(chǎng)占有率或具有最大斜率的經(jīng)驗(yàn)曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者,其他企業(yè)只能是價(jià)格的接受者。相反,一個(gè)不是價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場(chǎng)占有率,則要付出很高的代價(jià)。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)并購分析論文篇2：《淺析企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)》
【摘 要】從我國(guó)并購案例中來看，并購失敗屢見不鮮。并購企業(yè)對(duì)并購中的風(fēng)險(xiǎn)沒有引起足夠的重視，甚至忽視相關(guān)分析。并購的程序較為復(fù)雜，本文按照并購活動(dòng)發(fā)展順序：并購前期、并購中期、并購后期，分別匹配為并購前期決策風(fēng)險(xiǎn)、并購過程中操作風(fēng)險(xiǎn)、并購后整合風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)階段企業(yè)會(huì)面臨不同的風(fēng)險(xiǎn)，忽略任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，都會(huì)導(dǎo)致并購活動(dòng)的失敗或失效。本文將并購三個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)一一闡述，并加以定性描述分析以及案例結(jié)合分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并購決策提供參考建議。
【關(guān)鍵詞】并購風(fēng)險(xiǎn);企業(yè)并購
一、研究背景及意義
隨著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大以及全球一體化的加深，企業(yè)通過并購的方式來實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，它也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、多元化發(fā)展的重要戰(zhàn)略途徑?？v觀世界500強(qiáng)企業(yè)，鮮有通過自身內(nèi)部發(fā)展積累形成的，大多是采用對(duì)外并購聯(lián)合的外表擴(kuò)張發(fā)展形成的。
我國(guó)資本市場(chǎng)運(yùn)作較歐美發(fā)達(dá)國(guó)家起步較晚，自改革開放以來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)一直保持高速增長(zhǎng)，很多企業(yè)走上并購發(fā)展的道路，非國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，通過并購進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域，提高了國(guó)家經(jīng)濟(jì)的整體活力。
根據(jù)清科數(shù)據(jù)庫資料統(tǒng)計(jì)，自2006年我國(guó)并購市場(chǎng)無論是從數(shù)量上還是金額上都有很大幅度的提升，具體情況詳見下圖。
二、并購涉及的風(fēng)險(xiǎn)綜述
企業(yè)并購包含兼并與收購兩個(gè)方面，英文字面意思是Merger &Acquisition(縮寫為M&A)。風(fēng)險(xiǎn)分為廣義風(fēng)險(xiǎn)和狹義風(fēng)險(xiǎn)。廣義風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為不確定性，說明風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的結(jié)果可能帶來損失、獲利或是0收益。狹義風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)了損失的不確定性，說明風(fēng)險(xiǎn)只能表現(xiàn)為損失性，而沒有從風(fēng)險(xiǎn)中獲利的可能性。企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)屬于狹義風(fēng)險(xiǎn)的范疇，是指由于并購過程中的一系列不確定性因素所引起，致使并購企業(yè)未能實(shí)施成功并購所造成的損失。
(一)企業(yè)并購前的決策風(fēng)險(xiǎn)
1.信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)
信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，引申于經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋是指由于并購方前期調(diào)研對(duì)象不當(dāng)、調(diào)查計(jì)劃不完善、調(diào)查力度不夠而產(chǎn)生了信息失真;還有調(diào)查工作難以開展，導(dǎo)致被并購企業(yè)存在隱藏問題，使評(píng)估相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生偏差，進(jìn)而引起并購企業(yè)決策失誤，導(dǎo)致并購不順或者并購后未能收到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
2004年上汽集團(tuán)在并購前期未能夠理清韓國(guó)法律環(huán)境，以及被并購方雙龍汽車的勞資糾紛問題，就出資5億美元控股雙龍汽車公司，使其“韓國(guó)公司中國(guó)化道路”的計(jì)劃遭遇滑鐵盧，最終雙龍公司破產(chǎn)，上汽代其承擔(dān)債務(wù)責(zé)任。上汽集團(tuán)因并購前期調(diào)查不充分，未能重視并購信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的危害性，付出了慘重代價(jià)。
2.夸大并購能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)
不同的并購方式會(huì)為企業(yè)帶來不同的協(xié)同效益，每一種并購方式都可能產(chǎn)生不同的并購效益。按照并購企業(yè)與被并購企業(yè)所屬行業(yè)，將并購的方式分為：橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購，可以減少競(jìng)爭(zhēng)者，擴(kuò)大并購企業(yè)市場(chǎng)份額，獲得市場(chǎng)、獲得效率;縱向并購，可減少產(chǎn)業(yè)鏈之間的交易成本，減少負(fù)外部性;混合并購，可以使并購企業(yè)涉足新領(lǐng)域，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供不可或缺的作用。
企業(yè)進(jìn)行并購的目的不是將兩家企業(yè)簡(jiǎn)單的相加，而是追求可以給企業(yè)帶來的協(xié)同效應(yīng)，從而使得并購達(dá)到1+1>2的效果。所謂協(xié)同效應(yīng)是指從兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。主要包括：銷售協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。但這種協(xié)同效應(yīng)是難以估計(jì)的，企業(yè)難以通過計(jì)量的手段來確定并購后產(chǎn)生的現(xiàn)金流。因此在并購過程中，企業(yè)存在高估并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。
2004年1月，TCL為實(shí)施拓展歐美海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略與法國(guó)湯姆遜合并重組，成立合資公司TTE。按照TCL的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行橫向并購，獲得被并購方的市場(chǎng)和渠道，將自己銷售經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到歐洲市場(chǎng)，快速的實(shí)現(xiàn)盈利。但根據(jù)TCL集團(tuán)披露的2005年上半年度報(bào)告可知，其前6個(gè)月公司利潤(rùn)總額-13.69億元，同比下降278.79%;凈利潤(rùn)-6.92億元，同比下降285.5%。TCL 集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的TTE 公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，夸大并購所能帶來的效益。
3.法律風(fēng)險(xiǎn)
法律風(fēng)險(xiǎn)是指由于對(duì)并購相關(guān)法律不明確、操作流程不清晰等原因，企業(yè)的并購行為沒有符合必要的法律要求，導(dǎo)致因違反相關(guān)法律法規(guī)而被牽扯進(jìn)訴訟或遭到有關(guān)部門的制裁。
目前，世界各國(guó)的并購法律各異，但是都包括市場(chǎng)準(zhǔn)入制度和反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法規(guī)。如果對(duì)并購目標(biāo)所在國(guó)家或地區(qū)的相關(guān)法律不清楚，就可能引起操作不當(dāng)，發(fā)生因企業(yè)涉及訴訟而并購失敗。
企業(yè)并購不僅僅需要磨合并購方與被并購方，很多時(shí)候會(huì)涉及政府部門的介入，2009年3月可口可樂因未通過反壟斷調(diào)查而并購匯源果汁失敗，因?yàn)槭召彆?huì)影響或限制競(jìng)爭(zhēng)，不利于中國(guó)果汁行業(yè)的健康發(fā)展。
(二)企業(yè)并購中的操作風(fēng)險(xiǎn)
1.并被購企業(yè)定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)
科學(xué)地確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值和合理的交易價(jià)格是并購成功關(guān)鍵，價(jià)值評(píng)估涉及到對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等預(yù)期，充滿不確定性因素，容易產(chǎn)生估值風(fēng)險(xiǎn)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)取決于幾個(gè)方面：
(1)并購企業(yè)所用信息質(zhì)量
若被并購公司為上市公司，目標(biāo)企業(yè)有義務(wù)向公眾披露其經(jīng)審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表，并購方容易獲取有用的并購信息，若其為非上市企業(yè)，其財(cái)務(wù)報(bào)表信息的真實(shí)性和可靠性降低;另外被并購企業(yè)可能存在舞弊或者篡改會(huì)計(jì)資料的風(fēng)險(xiǎn)。
(2)惡意并購還是善意并購
一項(xiàng)并購的達(dá)成需要并購雙方的配合，如果為善意并購，雙方會(huì)通過協(xié)商溝通，商討兩者接受價(jià)格，進(jìn)行合并;如果為惡意并購，目標(biāo)企業(yè)不會(huì)主動(dòng)配合收購方。
(3)價(jià)值評(píng)估方法
目前企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法主要有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、內(nèi)部收益率法、重置成本法和市盈率法等。每種方法都有自己的使用條件。如果不能明確企業(yè)并購動(dòng)機(jī)以及清楚認(rèn)識(shí)并購條件，錯(cuò)誤地選擇評(píng)估方法，最終將使評(píng)估結(jié)果與真實(shí)價(jià)值出現(xiàn)偏差。 2.并購過程中的支付風(fēng)險(xiǎn)
目前并購支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付、金融衍生工具支付和混合支付等。各種支付形式適用條件不同，自身優(yōu)缺點(diǎn)不一，對(duì)公司的財(cái)務(wù)影響也不僅相同。
(1)現(xiàn)金支付
是并購交易支付最簡(jiǎn)單也最常用的一種方式，其優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單、迅速、靈活，快速獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，但其弊端也相當(dāng)明顯：現(xiàn)金支付會(huì)造成企業(yè)資金負(fù)擔(dān)，形成資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)能力。
(2)股權(quán)支付
雖然股權(quán)支付減少主并購企業(yè)的現(xiàn)金流出，但是會(huì)造成股權(quán)稀釋，控制權(quán)的喪失，甚至由于每股凈資產(chǎn)的攤薄，造成股價(jià)的降低，損害原有股東的利益。
(3)杠桿支付
雖然企業(yè)利用自己很小一部分資金獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，但是過多負(fù)債會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，資本結(jié)構(gòu)不合理，在財(cái)務(wù)杠桿作用下，當(dāng)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率低于利率，對(duì)于并購企業(yè)來講是雪上加霜。
3.并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購?fù)枰罅康馁Y金，而企業(yè)自身資金欠缺，這必然涉及融資。并購過程中融資風(fēng)險(xiǎn)主要指是否能按時(shí)足額籌集資金以保證并購活動(dòng)的順利，以及融資活動(dòng)對(duì)企業(yè)股東控制權(quán)、資本結(jié)構(gòu)、償還能力等產(chǎn)生的不利影響。企業(yè)融資方式主要有內(nèi)部融資和外部融資。
(1)內(nèi)部融資
采用內(nèi)部融資籌資壓力小，無籌資成本費(fèi)用，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低，但會(huì)占用企業(yè)寶貴的流動(dòng)資金，降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)整能力。
(2)外部融資
主要有增資擴(kuò)股、發(fā)行債券、銀行借款等方式。股票融資則會(huì)改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋大股東對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，甚至可能導(dǎo)致并購方大股東喪失對(duì)企業(yè)控制權(quán)。相對(duì)于權(quán)益融資而言，債務(wù)融資成本低，限制條件少，但過度債務(wù)融資會(huì)導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化，企業(yè)處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。
目前，企業(yè)并購主要是運(yùn)用杠桿收購(LBO)進(jìn)行融資，收購者自有資金占10%-15%，銀行貸款占50%-70%，發(fā)行垃圾債券占20%-40%，這種并購融資方式必然給收購者帶來高債務(wù)資本的資本結(jié)構(gòu)。
當(dāng)年顯赫一時(shí)的華源集團(tuán)，通過大規(guī)模外部融資進(jìn)行90次之多的并購，累計(jì)控制了超過400家企業(yè)，涉及紡織、醫(yī)藥、貿(mào)易和農(nóng)業(yè)機(jī)械等領(lǐng)域，其中還包括8家上市公司。但其于2005年，公司旗下企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況急轉(zhuǎn)之下，繼而各家銀行又迅速對(duì)華源進(jìn)行收貸，造成資金鏈趨緊而陷于整體危機(jī)，分、子公司因無力償還貸款陷入司法訴訟，資產(chǎn)被法院封存，生產(chǎn)被迫中止。
(三)企業(yè)并購后整合中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)
1.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)
規(guī)模不經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，而邊際效益卻漸漸下降，沒有產(chǎn)生理論上應(yīng)該逐漸上升的風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)通過橫向并購行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使自身規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)降低競(jìng)爭(zhēng)壓力并且降低企業(yè)生產(chǎn)成本，使之獲得相應(yīng)收益。但在并購活動(dòng)中企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不是無條件的，處理不善可能會(huì)導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
企業(yè)并購前，單位產(chǎn)品成本為C1，產(chǎn)量為Q1，價(jià)格為P1，企業(yè)并購后，管理成本增加為△C，假定成本為C2，產(chǎn)量為Q2，價(jià)格為P2，其中假定C2 Q1(并購后，單位生產(chǎn)成本降低，其產(chǎn)量增加)。那么企業(yè)并購前獲得的收益為Q1(P1-C1)，并購后獲得的收益為Q2(P2-C2)-△C。則只有當(dāng)△C 2.信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是由于新技術(shù)的產(chǎn)生改變了企業(yè)的生產(chǎn)效率或者消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣而引起。其可以分成兩方面：一方面是在技術(shù)在創(chuàng)新的過程中，由于其復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化產(chǎn)生的不確定性而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);另一方面是在企業(yè)現(xiàn)有科研水平不能滿足新技術(shù)目標(biāo)的需求而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
其主要類別有：技術(shù)不足風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)使用風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)取得和轉(zhuǎn)讓風(fēng)險(xiǎn)。阿里巴巴并購雅虎中國(guó)的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術(shù)，來彌補(bǔ)自身技術(shù)的短板，從而在未來B2B電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
3.文化整合風(fēng)險(xiǎn)
在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)并購活動(dòng)日繁頻多，企業(yè)內(nèi)部中不可避免地面臨著多元文化的沖突，并購方需要用全球化觀念來考慮未來企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，文化差異給企業(yè)帶來的影響。是否重視文化整合風(fēng)險(xiǎn)成為影響現(xiàn)代企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。
企業(yè)的管理機(jī)制和企業(yè)文化有一定的穩(wěn)定性、獨(dú)立性和差異性，因而常存在企業(yè)間管理機(jī)制和企業(yè)文化難以相融、互相沖突的現(xiàn)象，致使并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)運(yùn)行效率低下，難以取得預(yù)期效果。
1998年的戴姆勒—奔馳與克萊斯勒合并案被譽(yù)為“整合世界工業(yè)史上最大的行動(dòng)”。合并之前，克萊斯勒是美國(guó)第三大汽車制造商，但合并之后，原來克萊斯勒的業(yè)務(wù)確每況愈下，在2001年還出現(xiàn)了近20億美元的巨額虧損。
究其原因?yàn)榈旅纼蓢?guó)存在很大的文化差異，雙方的經(jīng)營(yíng)理念不同：美國(guó)人盡力推出廉價(jià)適用的新產(chǎn)品，通過高效獲得市場(chǎng)，德國(guó)人卻對(duì)質(zhì)量一絲不茍，通過品質(zhì)贏得市場(chǎng);雙方的管理制度及管理程序不同：不同的管理制度思維使得管理層的摩擦不斷，并因此數(shù)克萊斯勒公司的高管辭職或者被解雇。
三、結(jié)束語
并購風(fēng)險(xiǎn)存在于并購企業(yè)與被并購企業(yè)之中，并貫穿于整個(gè)并購流程，作為決策者可以根據(jù)自身情況對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)，可以用多種方法進(jìn)行多角度分析識(shí)別。并購企業(yè)需了解項(xiàng)目缺陷和目標(biāo)企業(yè)信息，為一進(jìn)步的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)打下基礎(chǔ)，所以說風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是并購項(xiàng)目成功的前提。本文通過梳理并購流程并分析每個(gè)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)得出并購環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)圖。
并購風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的并購發(fā)展有著極其重要的影響，全面的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，其本質(zhì)意義是為了針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)采取有效的防范措施，是完成并購風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵，也是并購項(xiàng)目成敗的重點(diǎn)。
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企業(yè)并購分析論文篇3：《試論企業(yè)并購動(dòng)因》
摘要 競(jìng)爭(zhēng)的壓力使得企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來越頻繁，當(dāng)然企業(yè)間的并購活動(dòng)也越演越烈，然而企業(yè)的并購動(dòng)因也隨之越來越復(fù)雜。本文通過對(duì)企業(yè)并購的發(fā)展浪潮進(jìn)行闡述，然后對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)動(dòng)因兩方面進(jìn)行分析。
關(guān)鍵詞 動(dòng)因 企業(yè)并購 協(xié)同效應(yīng) 買殼上市
一、引言
企業(yè)并購，泛指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他公司一定程度的控制權(quán)，來增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，其目的是為了成功的進(jìn)入新的產(chǎn)品市場(chǎng)或新的區(qū)域市場(chǎng)，其結(jié)果將導(dǎo)致兩個(gè)或者更多的原本各自獨(dú)立的企業(yè)被一個(gè)新企業(yè)所取代或者說合并為一個(gè)新企業(yè)。
二、并購企業(yè)動(dòng)因
美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治?施迪格勒對(duì)美國(guó)企業(yè)并購歷史研究后指出：“沒有一個(gè)美國(guó)的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并或收購而發(fā)展起來的?！痹诿總€(gè)企業(yè)都以利潤(rùn)最大化作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的狀況下，由于資源的稀缺性決定了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的不可避免性，然而并購是企業(yè)增強(qiáng)自身實(shí)力、擴(kuò)大規(guī)模的最佳途徑，因而說競(jìng)爭(zhēng)是導(dǎo)致企業(yè)并購的主要原因。
(一)協(xié)同效應(yīng)
協(xié)同效應(yīng)，指并購后企業(yè)的整體效益之和大于原來各企業(yè)單獨(dú)存在時(shí)的總和。并購企業(yè)獲得的協(xié)同效益有經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)。
1.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
A.可以充分利用自由現(xiàn)金，即那些發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)，實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)，往往有相對(duì)較多的自由閑置資金，而與那些新興的內(nèi)部缺乏資金的企業(yè)并購后，一方面，對(duì)于有閑置資金的企業(yè)可以將其資金有效利用，尋求到較好的投資機(jī)會(huì);另一方面，資金缺乏的企業(yè)得到充足的低成本資金。
B.可以使得企業(yè)資本擴(kuò)大、償債能力和外部舉債能力也得以提高。并購后企業(yè)擴(kuò)大了自有資本數(shù)量，自有資金越大，償債能力越強(qiáng)，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越低。
C.企業(yè)籌資費(fèi)用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整體自身對(duì)資金的需求量發(fā)行證?籌集資金，減少了企業(yè)未合并之前的發(fā)行次數(shù)，整體發(fā)行證?的費(fèi)用要明顯的小于各企業(yè)單獨(dú)多次發(fā)行證?費(fèi)用的總和。
D.節(jié)稅，避稅效應(yīng)。許多國(guó)家稅法規(guī)定，若某公司在某年度出現(xiàn)虧損，就可免其當(dāng)年所得稅，而且當(dāng)年的虧損可沖減前幾年盈利，從而可以退還前幾年所交的所得稅;也可沖減后幾年盈利，從而少交后幾年的所得稅額。所以發(fā)展較好的企業(yè)與一個(gè)有較大虧損額的企業(yè)合并，可帶來較大的稅收利益。
2.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：
A.購銷上帶來的規(guī)模效益。原來分散的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)人員可在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化組合，從而可以更好的擴(kuò)大和穩(wěn)定供應(yīng)渠道和銷售渠道。
B.生產(chǎn)上的規(guī)模效益。企業(yè)并購后規(guī)模增大，隨著企業(yè)平均產(chǎn)量增多，平均成本也隨之減小，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，并購企業(yè)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行合理有效調(diào)整和補(bǔ)充，達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，使其經(jīng)營(yíng)成本最小化。
3.管理協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
A.可以集中足夠的經(jīng)費(fèi)用于研究改進(jìn)生產(chǎn)工藝，開發(fā)新產(chǎn)品。
B.并購前的兩個(gè)管理層，合為一個(gè)管理層，從而節(jié)省一部分管理費(fèi)用。
C.核心能力在更大的范圍內(nèi)得到充分發(fā)揮。企業(yè)的并購，核心能力的轉(zhuǎn)移是雙向的，即可以使目標(biāo)企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移到并購企業(yè)，也可以使并購企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)。歸核化并購就是企業(yè)圍繞其核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行相關(guān)并購，也是并購活動(dòng)的最高境界。
(二)杠桿融資效應(yīng)
杠桿收購融資，指某企業(yè)擬收購其他企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組時(shí)，以被收購企業(yè)的整體資產(chǎn)或部分資產(chǎn)和將來的收益能力做抵押，以從銀行籌集資金或發(fā)行高利率債?等方式籌集所需資金用于收購行為的一種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。對(duì)企業(yè)來說，采用杠桿收購這種融資策略，不僅能迅速籌集到資金，而且收購一家企業(yè)要比新籌建一家企業(yè)快的多。杠桿收購融資較傳統(tǒng)企業(yè)融資方式而言其特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)有：
1.杠桿收購融資的財(cái)務(wù)杠桿率非常高，籌資企業(yè)不需要太多的資金就可以從銀行貸到較大金額的貸款用于收購目標(biāo)企業(yè)，特別適合資金不足又急于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行融資。
2.對(duì)于銀行來說，由于收購企業(yè)提供擬收購企業(yè)的資產(chǎn)和將來的收益能力做抵押，銀行貸款有較大的安全性，銀行也愿意提供這種貸款。
3.杠桿收購由于有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者參股，因而可以充分調(diào)動(dòng)參股者的積極性，提高投資者的收益能力。
(三)市場(chǎng)價(jià)值低估動(dòng)因
市場(chǎng)價(jià)值低估理論是以資本市場(chǎng)無效率為假設(shè)前提，目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估是企業(yè)并購的動(dòng)因。在并購時(shí)，如果目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估價(jià)值小于其重置成本，并購的可能性很大，一般由托賓原理(或托賓比率)來表示并購的可能性。
托賓q值=目標(biāo)公司的股票總市值/目標(biāo)公司重置成本
若：q<1時(shí)，被并購可能性很大，q>1時(shí)，企業(yè)被并購的可能性很小。
(四)市場(chǎng)勢(shì)力動(dòng)因(提高市場(chǎng)占有率)
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力導(dǎo)致企業(yè)采取并購的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行發(fā)展，然而并購活動(dòng)最顯著的效果就是擴(kuò)張市場(chǎng)份額，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。大規(guī)模的橫向并購可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，獲取更多的超額利潤(rùn)，達(dá)到行業(yè)的特定最低限度的規(guī)模，改善了行業(yè)的結(jié)構(gòu)，提高了行業(yè)的集中度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤(rùn)水平?？v向并購是通過對(duì)原材料和供貨渠道的控制，有利的控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)?；旌喜①?，實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)，可以減少投資風(fēng)險(xiǎn)，占具更大的市場(chǎng)范圍，其對(duì)市場(chǎng)勢(shì)力的影響是以間接的方式實(shí)現(xiàn)，并購后企業(yè)的絕對(duì)規(guī)模和充足的財(cái)力對(duì)相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的威脅。
(五)買殼上市
在我國(guó)，由于公司上市需要嚴(yán)格的審批核準(zhǔn)過程，許多不具備上市條件的公司往往通過收購某個(gè)連續(xù)三年虧損的上市公司，這些虧損公司為了避免摘牌或喪失配股權(quán)而采取并購重組，由此不具備上市條件的公司通過收購該上市公司達(dá)到與直接上市相同的功效。
三、結(jié)論
綜上所述，企業(yè)并購實(shí)質(zhì)上是社會(huì)向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中：從資本集中路徑來看分為兩種：一種劣質(zhì)、次優(yōu)的資本與優(yōu)勢(shì)資本集中而成為的弱強(qiáng)聯(lián)合;另一種是優(yōu)勢(shì)資本集中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。但無論以何種方式并購，其動(dòng)因都是多種多樣的，即使是同一并購活動(dòng)也可能出于不同的動(dòng)機(jī)，基于不同動(dòng)因的并購活動(dòng)，對(duì)企業(yè)對(duì)社會(huì)往往有著不同的經(jīng)濟(jì)效益，就是基于同一種動(dòng)因的企業(yè)并購行為也會(huì)因環(huán)境與策略的不同而產(chǎn)生不同的效益。
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