企業(yè)并購成功的要素

企業(yè)并購成功的要素

　　并購，是最近幾年在國內(nèi)流行起來的一個(gè)市場現(xiàn)象，它反映了我國市場經(jīng)濟(jì)的逐漸成熟與競爭激烈。下面是學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理的企業(yè)并購成功的要素，大家一起來看看吧。

　　企業(yè)并購成功的要素1：完整策略

　　那些成功引導(dǎo)一次并購的企業(yè)，往往將注意力首先集中到公司策略上來，并且將符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展策略視作并購的一大前提。

　　西格魯夫表示，“失敗的交易往往由于缺乏有組織、有計(jì)劃的方案。在并購之前你應(yīng)該進(jìn)行充分的、有條理的調(diào)研，其深入程度應(yīng)該與確定公司未來走向時(shí)相當(dāng)。”

　　在收購、并購交易的商業(yè)世界中，那種靜待機(jī)會(huì)到來的方法是不符合公司發(fā)展策略的。西格魯夫認(rèn)為，“我們希望客戶永遠(yuǎn)都在行動(dòng)或者準(zhǔn)備行動(dòng)中。我們希望他們將并購策略作為公司發(fā)展的首要核心，而不是被動(dòng)地等待收購邀約，也不盲從于市場大潮。”

　　企業(yè)并購成功的要素2：盡職調(diào)查

　　很多時(shí)候，企業(yè)很難對并購對象的一切了如指掌，這意味著需要進(jìn)行盡職調(diào)查。但調(diào)查的范圍不僅僅是其財(cái)務(wù)狀況，而應(yīng)包括其他一系列更復(fù)雜的內(nèi)容。

　　“納稅狀況、科技實(shí)力、人才配備以及風(fēng)險(xiǎn)管理能力等等，都是公司是否良性發(fā)展的衡量因素。”

　　舉例來說，你想購買的目標(biāo)企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)為你描繪了一幅非常美好的銷售圖畫——公司有15家大客戶。“但如果你深入研究，最終發(fā)現(xiàn)有5份銷售訂單是最近一年才獲得的。那么就應(yīng)該考慮這些新增客戶是否有流失的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　企業(yè)并購成功的要素3：控制風(fēng)險(xiǎn)

　　在進(jìn)行并購交易的過程中，西格魯夫建議借助外部的智慧，比如外聘一些專業(yè)人才，對交易過程中的法律、環(huán)境、稅收及其他事項(xiàng)進(jìn)行充分評(píng)估，同時(shí)還要隨時(shí)注意一些關(guān)鍵因素。

　　“你需要花費(fèi)許多時(shí)間和精力研究合同的保護(hù)條款，你還需要確保在策略正確的情況下，所有的事情都朝著計(jì)劃的方向發(fā)展，但在并購開始時(shí)你可能會(huì)忽略這些問題。”

　　而且在簽署交易合同后，也并不意味著就大功告成了。“從某種程度上而言，一切還剛剛開始。”一個(gè)成功的并購不僅要有按照計(jì)劃逐層推進(jìn)的執(zhí)行力，還需要有面對突發(fā)事件的應(yīng)變力。比如避免主力員工或者關(guān)鍵客戶流失的問題。“在并購?fù)瓿珊?，如果不具備解決突發(fā)問題的能力，那么企業(yè)也很難通過并購整合贏得更高的發(fā)展效率。”

　　中小企業(yè)并購更容易成功

　　并購，是最近幾年在國內(nèi)流行起來的一個(gè)市場現(xiàn)象，它反映了我國市場經(jīng)濟(jì)的逐漸成熟與競爭激烈，其實(shí)早在國外很多年以前，并購就已經(jīng)非常流行了，別的不說，但是美國在已經(jīng)過去的100年之間就爆發(fā)了前后五次大的并購浪潮，后幾次更是引領(lǐng)了全球的并購狂潮，通過并購，美國產(chǎn)生了一大批巨頭跨國企業(yè)，也就是我們今天在國內(nèi)已經(jīng)很熟悉的外資巨頭，在他們發(fā)展壯大的歷程中都有并購的影子，有些巨頭企業(yè)本身就是靠并購發(fā)家，而后又通過不斷的更大的并購來迅速發(fā)展成長。

　　我們再來看看我國的企業(yè)并購歷程，我國的企業(yè)并購實(shí)在90年代確立了市場經(jīng)濟(jì)的地位以后才逐漸的興起的，到今天也就是不到20年的時(shí)間，應(yīng)該說，并購在我國的發(fā)展速度相比國外要迅猛的多，事實(shí)上中國的企業(yè)并購必須要比歐美國家的企業(yè)并購發(fā)展要快，因?yàn)橥赓Y巨頭們已經(jīng)通過并購非常的強(qiáng)大了，國內(nèi)的企業(yè)只能通過并購整合這種快速的資源配置的高效發(fā)展模式趕在被外資大鱷吞并或被擠垮之前強(qiáng)壯起來，至少不那么容易被競爭出局。

　　現(xiàn)在我國國內(nèi)企業(yè)的并購大致可以分為三種類型，一是國內(nèi)上市公司的并購重組活動(dòng);二是國內(nèi)央企巨頭進(jìn)行的旨在搶奪戰(zhàn)略能源的跨國并購;三是國內(nèi)優(yōu)勢的大中型民營企業(yè)進(jìn)行的國內(nèi)國外的**小小的并購，縱觀目前的并購現(xiàn)狀，唯獨(dú)缺少國內(nèi)廣大的中小企業(yè)群體，我認(rèn)為這是不合理的。

　　好多人，包括許多做并購的業(yè)內(nèi)專業(yè)人士都認(rèn)為并購是大企業(yè)的特權(quán)專利，至少也要是中型企業(yè)，至于中小企業(yè)還不適合做并購，更有甚者認(rèn)為中小企業(yè)根本就不能做并購，其實(shí)，這是一個(gè)嚴(yán)重的并購誤區(qū)，并購是有層次之分的，有大型的并購交易，也有中小型的并購交易，有跨國的并購交易，也有國內(nèi)區(qū)域的并購交易，并購的資源配置作用不僅體現(xiàn)在大的宏觀層面，具體的小范圍的層面也是可以充分發(fā)揮并購的配置調(diào)節(jié)作用的。

　　鼓勵(lì)中國龐大的中小企業(yè)的并購熱情，釋放中小企業(yè)的并購活力，可以讓更多的有潛力的中小企業(yè)迅速發(fā)展壯大，從而在行業(yè)內(nèi)杜絕惡性競爭，讓行業(yè)整合更徹底，也能更好的配合大型央企、民企的并購整合活動(dòng)，讓并購在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的調(diào)節(jié)配置功能發(fā)揮的更加淋漓盡致!

　　影響制約中小企業(yè)并購的原因有很多，一方面中小企業(yè)缺乏并購資金，中小企業(yè)的融資難在我國歷來已久，更別說企業(yè)進(jìn)行并購的額外融資了;另一方面是中小企業(yè)的并購意識(shí)太差，沒有企業(yè)商品意識(shí)，同時(shí)也認(rèn)為自己沒有資格和能力去做并購，認(rèn)為并購的風(fēng)險(xiǎn)自己無法駕馭，即便對并購的快速做強(qiáng)做大心有所屬，也只能有心無力;最后一方面是中小企業(yè)的“內(nèi)功體系”不夠扎實(shí)，許多中小企業(yè)還處于求生存的階段，至于并購發(fā)展，還沒有提上日程。

　　盡管有各種各樣的原因?qū)е轮行∑髽I(yè)的并購不能大面積的興起，但是我們應(yīng)該欣喜的看到目前中小企業(yè)已經(jīng)在做并購準(zhǔn)備了，已經(jīng)有并購的意識(shí)了，有些幾百萬的小型并購交易已經(jīng)在某些行業(yè)頻繁發(fā)生了，這些都是可喜的現(xiàn)象，這也代表了一種趨勢，未來中小企業(yè)的并購浪潮也會(huì)澎湃洶涌。

　　我想告訴那些中小企業(yè)的決策者們，尤其是那些很有發(fā)展?jié)摿蛢?yōu)勢的中小企業(yè)，并購不是那些大中型企業(yè)的特權(quán)專利，只要運(yùn)用得當(dāng)，并購一樣可以為你們所用，在做大做強(qiáng)你們企業(yè)的道路上發(fā)揮巨大的威力，而且中小企業(yè)做并購還有許多大企業(yè)沒有的優(yōu)勢：一是中小企業(yè)并購交易小，一般不涉及太多的審批環(huán)節(jié);二是中小企業(yè)并購的融資支付方式靈活多樣，有的甚至可以實(shí)現(xiàn)零成本收購;三是中小企業(yè)可以通過并購輕松實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。正所謂船小好調(diào)頭，只要廣大的中小企業(yè)愿意，愿意花心思在并購上，就可以創(chuàng)造出多樣靈活的交易方式和發(fā)展模式，因?yàn)椴①彵旧砭褪且粋€(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新的市場行為。

　　最后，真心祝愿那些優(yōu)秀的中小企業(yè)能早日通過并購實(shí)現(xiàn)自己的“企業(yè)帝國”夢想!