企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理駕駛艙相關企業(yè)戰(zhàn)略論文

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長遠的觀點研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是現(xiàn)代企業(yè)高層領導人最主要的職能，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵。以下是今天學習啦小編為大家精心準備的企業(yè)戰(zhàn)略相關論文：企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理駕駛艙。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀：

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理駕駛艙全文如下：

　　在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們越來越認識到戰(zhàn)略管理(Strategic Management)對企業(yè)的重要意義。從表面來看，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定很簡單：分析當前的企業(yè)形勢和未來可能的環(huán)境，為企業(yè)未來的發(fā)展方向制定指導思想和行動的框架。但事實上這是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要考慮、分析企業(yè)內(nèi)外的各種因素以及企業(yè)自身的能力。據(jù)《財富》雜志統(tǒng)計，全球只有不足10%的企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃得到了有效的執(zhí)行(Fortune,December,1997)。是哪些因素制約了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作?

　　首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時回顧和總結。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響;其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標相聯(lián)系;還有一點是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預算工作相聯(lián)系。

　　正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評估體系(Balanced Scorecard)理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

　　綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內(nèi)部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

　　傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。

　　當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

　　由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs) 實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。

　　從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙(Management Cockpit,MC)就在這一背景下應運而生。

　　管理駕駛艙

　　現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

　　* 墻面顯示系統(tǒng)

　　* 飛行駕駛臺

　　* 獨特的內(nèi)部設計

　　1 .墻面顯示系統(tǒng)(Wall Display System)

　　當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標(KPIs)都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

　　* 黑墻顯示主要的成功因素和財務指標;

　　* 紅墻顯示外部市場信息;

　　* 藍墻顯示內(nèi)部運作和員工的表現(xiàn);

　　* 白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。

　　所有指標在每面墻上被分為6 組，每組由6 個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144 個指標。

　　2 .飛行駕駛臺(Flight Deck)

　　如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6 個PC 顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。

　　3 .內(nèi)部設計(Interior Design)

　　管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標(KPIs)以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內(nèi)部結構存在的問題。

　　管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6 幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設計的各個方面。

　　管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(KPIs)被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

　　信息挖掘

　　傳統(tǒng)的企業(yè)ERP 系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)(如SAP 的R/3 系統(tǒng))和企業(yè)外部的信息(如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟走勢)，這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

　　傳統(tǒng)的ERP 系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

　　* 聯(lián)系客戶的時間減少了5 %;

　　* 銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1 %;

　　* 完成一百萬銷售額的周期一直固定在35 天;

　　* 除A 產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2 %;

　　* 客戶滿意度在B 區(qū)域有所降低;

　　* 完成一百萬銷售額的成本超過了計劃。

　　從這些信息中，管理者能很方便地找到所存在的主要問題，并因此作出正確的決策。通過一系列科學管理，管理決策的過程方法與公司的整體戰(zhàn)略目標達到完美的統(tǒng)一，員工的工作/ 行為與公司的整體戰(zhàn)略目標一致。系統(tǒng)將潛在的經(jīng)營風險和決策的預期結果及時、快速地呈現(xiàn)在管理者面前，確保公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。