試論加強企業(yè)人力資源管理和提升企業(yè)管理水平
試論加強企業(yè)人力資源管理和提升企業(yè)管理水平
【摘 要】近年來，隨著火電大容量高參數(shù)機組的陸續(xù)投產(chǎn)，火電企業(yè)需要更多的技術(shù)和經(jīng)營型人才，而一方面，由于“市場煤計劃電”的矛盾，火電企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損，員工福利待遇降低，對人才的吸引力減弱;另一方面，火電企業(yè)大多脫胎于原來的老國有企業(yè)，人力資源管理模式呆板，員工晉升通道只有從事行政管理，職工提升按先來后到或按級別提升，員工上升通道狹窄。本文全面分析了目前火電企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問題，對如何進行火電企業(yè)人力資源管理進行了深入的探討，提出了解決問題的對策。
【關(guān)鍵詞】火電企業(yè) 人力資源管理 對策。
火電企業(yè)是資金和技術(shù)密集型企業(yè)， 隨著火電企業(yè)體制改革的深入，大容量高參數(shù)機組的普及，設(shè)備的自動化水平的提高，設(shè)備的制造加工技術(shù)水平要求也越來越高， 火電企業(yè)需要更多的技術(shù)型和經(jīng)營型人才，近幾年，國有火電企業(yè)大量高素質(zhì)人才流動到了其他企業(yè)，給本企業(yè)造成較大損失， 人力資源問題已經(jīng)成為現(xiàn)在火電企業(yè)的危機問題。
作為我國國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的火電企業(yè)， 要想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展， 就必須要重視人力資源管理。
一、火電企業(yè)人力資源管理存在的問題。
1 、人力資源管理機制問題。
火電企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。目前，在大多數(shù)火電企業(yè)的人事機構(gòu)已經(jīng)改革，成立了人力資源部門，可是人力資源部門還是沿襲以往的人事和勞資部門職能，還未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來。沒有把人力資源開發(fā)、規(guī)劃等職能發(fā)揮出來， 沒有和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來。忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學(xué)對待人才及人才成就， 以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。
2 、用人機制存在問題。
人力資源管理的核心， 是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔風(fēng)險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分企業(yè)習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。
3 、激勵措施不到位。
在物質(zhì)激勵方面， 沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會認可，才有較高的收入。由于行政職務(wù)崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵方面， 火電企業(yè)的多數(shù)員工并沒有認為企業(yè)的發(fā)展和形象對自己有多么重要，企業(yè)的凝聚力不夠，沒有良好的企業(yè)文化氛圍。另外， 福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果， 諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導(dǎo)致企業(yè)效率低下等。
4 、缺乏嚴格、科學(xué)的績效考核標準。
有的企業(yè)實行了績效考核， 但大多存在以下問題。①績效考評指標簡單粗放?？荚u指標與被考評者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強、考評指標權(quán)重設(shè)置不合理、考評指標操作性不強、指標內(nèi)涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法。②績效考評方法主觀性強。由于企業(yè)內(nèi)部目標管理基礎(chǔ)不健全，指標評價標準過于簡單，評價過程不夠規(guī)范，使得考評過程很難執(zhí)行， 考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然。③績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響， 與考評結(jié)果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限， 不足以充分調(diào)動職工的積極性。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)中的獎懲不分明，也導(dǎo)致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業(yè)效率的低下。④考評方法不得當，致使火電企業(yè)出現(xiàn)領(lǐng)工資的人不少，干活的人不多， 效益不明顯， 制約了火電企業(yè)的發(fā)展。
5 、缺乏急需的人才。
在人力資源被高度重視的知識經(jīng)濟時代，作為火電企業(yè)來說，制度的變革導(dǎo)致以往吸引人才的環(huán)境喪失。企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營、科技人才，甚至是骨干技術(shù)工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員， 這使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。
二、火電企業(yè)人力資源管理對策分析。
1 、把好選人關(guān)。
績效考核是人力資源管理的核心職能之一， 為各項人事決策提供客觀依據(jù)。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價， 才能認定員工的業(yè)績貢獻，改善員工的工作方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力， 最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。火電企業(yè)要建立科學(xué)嚴格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主觀因素，強調(diào)參與，進行互動式考評。第二，考核指標盡可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側(cè)重，不考評無關(guān)內(nèi)容。績效考評是對員工的工作考評， 對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。
2 、把好用人關(guān)。
改變?nèi)肆Y源管理傳統(tǒng)理念， 樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源， 要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則， 必須按照德才兼?zhèn)?、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則， 進一步完善干部考核評價體系， 實行能者上、平者讓、庸者下，不拘一格、量才使用，提高選人、用人的公信度。讓想干事的人有充分發(fā)揮的舞臺， 要去除只能從事管理職位才能晉升的唯一人才成長通道，建立技術(shù)、經(jīng)營等各類專業(yè)人才成長通道，對各學(xué)科或?qū)I(yè)技術(shù)帶頭人不但給予政治待遇， 相應(yīng)給予精神和物質(zhì)待遇。
3 、把好留人關(guān)。
始終堅持工作上嚴格要求， 生活上熱情關(guān)懷的原則。要關(guān)注優(yōu)秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善， 并通過工資、待遇、福利和企業(yè)文化建設(shè)等手段來滿足干部職工不同層次的需要。要建立動態(tài)薪酬制度，對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應(yīng)的薪酬制度，首先，報酬分配應(yīng)合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價值，在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。對內(nèi)使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力，達到吸引留住人才的目的。
4 、建設(shè)有特色的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力。而不是簡單的“企業(yè)+文化”。企業(yè)文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色， 這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業(yè)才能被顧客所認識，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象， 才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。
因此， 火電企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要， 從企業(yè)的切身利益出發(fā)， 量身訂作，形成具有全員認同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。
參考文獻。
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