企業(yè)培訓(xùn)技巧：做培訓(xùn)首先要搞清楚培訓(xùn)有什么用
企業(yè)培訓(xùn)技巧：做培訓(xùn)首先要搞清楚培訓(xùn)有什么用
培訓(xùn)在組織中的定位和價(jià)值，一個(gè)是組織賦予你的職能，一個(gè)是培訓(xùn)部門自己努力和爭取來的。但這個(gè)定位在任何組織中都很難長期穩(wěn)定持續(xù)下去。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家收集整理的培訓(xùn)技巧，一起來看看吧!
培訓(xùn)到底有什么用?
培訓(xùn)這個(gè)容器足夠大，培訓(xùn)項(xiàng)目和課程能夠裝進(jìn)組織內(nèi)的任意的內(nèi)容和問題，但是真正落地多少和能實(shí)現(xiàn)多少，受制于多個(gè)要素。如同《組織發(fā)展》所說，其實(shí)一切變革和改變的主導(dǎo)者是組織中那些有決策權(quán)有能力去推動(dòng)改變的人。不管是OD還是純培訓(xùn)的人，都要清醒的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，如若想有所作為，得去影響這些人。
這是昨天我在國內(nèi)培訓(xùn)圈第一大咖群“學(xué)習(xí)生態(tài)圈”里寫下的一段話，為什么會(huì)寫這段話，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)大咖們就“培訓(xùn)能否引領(lǐng)變革”這個(gè)話題發(fā)起了激烈的討論甚至可以說是辯論。既然是激辯，那一定有正反雙方，正方認(rèn)為“培訓(xùn)能夠引領(lǐng)變革”，反方認(rèn)為“培訓(xùn)怎么能夠引領(lǐng)變革”。我開始態(tài)度有些明朗，后來有些不明朗，而現(xiàn)在我的結(jié)論是上面這段話。到底培訓(xùn)能否引領(lǐng)變革?與定義有關(guān)，在當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)和組織環(huán)境下，我認(rèn)為有一定難度。
我曾經(jīng)寫過一篇文章，也是借由尤里奇的人力資源定位模型來對(duì)培訓(xùn)的職能進(jìn)行了四個(gè)象限的定位。(也在我所寫的《培訓(xùn)進(jìn)化論》一書中提及了此定位)
我認(rèn)為當(dāng)前主流的趨勢是：培訓(xùn)從業(yè)者正從培訓(xùn)事務(wù)工作者向“業(yè)務(wù)伙伴”“績效顧問”轉(zhuǎn)型。這是大的趨勢，也是培訓(xùn)發(fā)展的要求，是業(yè)務(wù)部門對(duì)培訓(xùn)職能的合理認(rèn)知。這種轉(zhuǎn)型要求培訓(xùn)管理者要更貼近業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)需要來設(shè)計(jì)解決方案而不僅僅是課程拼盤;要求培訓(xùn)管理者關(guān)注業(yè)務(wù)的真實(shí)需求和培訓(xùn)期望，追求培訓(xùn)后的效果而非課堂上的氛圍;要求培訓(xùn)管理者具有系統(tǒng)思維和運(yùn)營思維，融入業(yè)務(wù)，成為助力業(yè)務(wù)發(fā)展的助推器而非游離于業(yè)務(wù)之外。
至于能否引領(lǐng)變革這個(gè)話題，我們無從從當(dāng)前掌握的現(xiàn)實(shí)案例來判斷，組織變革是個(gè)太大的話題，相信組織內(nèi)有很多部門都可以與此掛上邊。記得摩托羅拉大學(xué)的一個(gè)使命是推動(dòng)組織管理變革，這是摩托羅拉賦予其的使命，至于企業(yè)大學(xué)有沒有推動(dòng)組織的變革，我們作為局外人不好評(píng)判，也許只有當(dāng)時(shí)的董事長和CEO來評(píng)判，可以肯定的是在培訓(xùn)項(xiàng)目或者是培訓(xùn)課程中會(huì)有變革的內(nèi)容;包括群里有朋友提到說老板給到培訓(xùn)部門的要求是“Lead the Change”，這也屬于組織提出的要求，當(dāng)然作為培訓(xùn)部門肯定是參與了一些變革的項(xiàng)目，至于是否叫引領(lǐng)，也要看大家對(duì)引領(lǐng)這個(gè)詞匯的定義;記得韋爾奇沒退休時(shí)，每隔一周就會(huì)去GE克勞頓學(xué)院，或授課或帶領(lǐng)經(jīng)理人們?nèi)翰呷毫?，這里面會(huì)涉及大量的組織變革話題，那也很難區(qū)分說是克勞頓學(xué)院在引領(lǐng)變革，還是韋爾奇在引領(lǐng)變革。但是我們可以肯定的是，如果組織賦予培訓(xùn)相應(yīng)職能，或者是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人能力足夠強(qiáng)，培訓(xùn)絕對(duì)可以支持到組織變革，或者是參與到組織變革中去。至于能否引領(lǐng)，我們沒有做到，不能代表所有人都做不到;我們現(xiàn)在沒有做到，也不代表未來也做不到。
在群內(nèi)的激辯中，也有朋友說到了一個(gè)培訓(xùn)界司空見慣的現(xiàn)象：某知名企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人在參加培訓(xùn)論壇時(shí)，展現(xiàn)企業(yè)大學(xué)在組織內(nèi)部有效支持了業(yè)務(wù)，推動(dòng)了組織發(fā)展。而該朋友和他們組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，業(yè)務(wù)部門根本不認(rèn)可企業(yè)大學(xué)。為什么說司空見慣，其實(shí)這樣的案例太多，就是搞培訓(xùn)的在培訓(xùn)的場子里自嗨，論證培訓(xùn)的價(jià)值，而真正評(píng)價(jià)培訓(xùn)價(jià)值的應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門而非搞培訓(xùn)的。所以，培訓(xùn)界這些獎(jiǎng)有沒有價(jià)值?絕對(duì)有，最起碼可以算是我們培訓(xùn)人對(duì)自己的一種激勵(lì)和肯定，也算是對(duì)于兄弟們的一個(gè)交代。但是這些獎(jiǎng)有多少含金量，我們得有清晰認(rèn)識(shí)。去年參加CSTD學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)大賽，在南京賽區(qū)的參賽者中，有一個(gè)銀行的案例，他們現(xiàn)在路演時(shí)，竟然讓他們的業(yè)務(wù)主管和學(xué)員來展示項(xiàng)目成果，我眼前一亮，最起碼他們知道只有業(yè)務(wù)部門的評(píng)價(jià)最有發(fā)言權(quán)。
組織中，對(duì)于培訓(xùn)部門來說，絕對(duì)是“先有為再有位”。在文章開篇講到，我們的地位一是組織賦予的，二是靠培訓(xùn)管理者爭取來的。其實(shí)從諸多案例來看，主要還是要靠培訓(xùn)管理者自己爭取。我們見過很多轟轟烈烈成立的企業(yè)大學(xué)，一兩年后名存實(shí)亡。在成立之初，老板寄予厚望，不惜代價(jià)，希望企業(yè)大學(xué)能夠引領(lǐng)變革、助力業(yè)務(wù)、培養(yǎng)高端人才，甚至解決組織諸多問題。給了培訓(xùn)不能承受之重。需要知道，這些事都是系統(tǒng)工程，不是一個(gè)部門就能解決的，更不是一朝一夕能夠解決的，甚至是需要老大自己親自抓持續(xù)推動(dòng)也未必能夠成功的。作為組織內(nèi)成立的沒有什么職位權(quán)力和政治關(guān)系根基的新生事物，很容易讓老板失望。正所謂期望越高失望越大，老板又不好自己打臉把這個(gè)部門取消掉，逐步這個(gè)企業(yè)大學(xué)就名存實(shí)亡了。
為什么說地位是自己爭取來的?有一些組織對(duì)于培訓(xùn)的定位和要求也許并不是很高，更多還是基于傳統(tǒng)的培訓(xùn)職能。而如果培訓(xùn)管理者們能夠順應(yīng)培訓(xùn)發(fā)展趨勢，以支持業(yè)務(wù)發(fā)展作為使命，融合當(dāng)前諸多優(yōu)秀的學(xué)習(xí)技術(shù)，萃取業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，沉淀優(yōu)秀方法論;基于業(yè)務(wù)或者是子公司的人才發(fā)展需求，利用總部的平臺(tái)優(yōu)勢為他們提供解決方案。在組織中逐步論證和擴(kuò)展自己的功能，展現(xiàn)恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值，那就會(huì)逐步贏得業(yè)務(wù)甚至是高管的認(rèn)可，反而會(huì)爭取到更多的資源和職能。我以前所在的國藥大學(xué)，將團(tuán)隊(duì)定位為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，將業(yè)務(wù)(子公司)作為我們的客戶來對(duì)待，反而一定程度上為一些子公司提供了支持。而我們對(duì)外的分享也主要是分享自己的做法，而并不是說明我們創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這個(gè)價(jià)值一定是業(yè)務(wù)部門來評(píng)價(jià)的，而無形的價(jià)值有時(shí)只能靠心里的感受。業(yè)內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)，我們看到他們每年的發(fā)展軌跡，都是在逐步深入支持業(yè)務(wù)方面有著里程碑似的的舉措，包括戰(zhàn)略解碼、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)萃取、雙創(chuàng)人才培養(yǎng)、后備干部打造、績效改進(jìn)項(xiàng)目、鐵三角運(yùn)營模式推廣等等，基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，培訓(xùn)人一定能夠發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。
而能否驅(qū)動(dòng)價(jià)值落地，這要靠培訓(xùn)人的能力了，而這其中一項(xiàng)重要的能力就是影響力。如前文所說，真正能夠推動(dòng)組織改變的不是培訓(xùn)管理者，而是高管和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人們，他們是落地的關(guān)鍵人，如何影響到他們能夠和我們跳雙人舞，這是極其考驗(yàn)培訓(xùn)管理者影響力的。
個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)是，即使我們贏得了認(rèn)可和地位，由于缺乏制度上的保障，缺乏職位權(quán)力，以及培訓(xùn)價(jià)值的不易衡量，這種地位也是極其不穩(wěn)定的。所以有風(fēng)吹草動(dòng)，培訓(xùn)管理者就需要重新審視自己的位置甚至要跳槽了，比如組織發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，CEO的更換，企業(yè)大學(xué)校長的離職，都可能會(huì)造成整個(gè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩，這包括被裁員、被迫轉(zhuǎn)為利潤中心、減少預(yù)算、限制工作內(nèi)容等等。這就是為什么企業(yè)大學(xué)校長和培訓(xùn)經(jīng)理跳槽比較頻繁的原因所在。
說到這，很多培訓(xùn)人可能會(huì)在考慮自己是否選錯(cuò)了職業(yè)。其實(shí)能夠堅(jiān)持做培訓(xùn)的朋友，大都是熱愛培訓(xùn)的伙伴，而正是在這樣的背景下，反而可以錘煉我們的生存能力，學(xué)會(huì)面對(duì)變化，學(xué)會(huì)在邊緣情境下創(chuàng)造價(jià)值。需要記住的是，不管什么時(shí)候，要積累自己的資源和能力。
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