職場績效溝通的技巧
績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談,并著力于尋求應(yīng)對之策,服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。下面是小編為大家收集關(guān)于職場績效溝通的技巧，歡迎借鑒參考。
一、有效的績效溝通技巧
1、有一個前提、一種理念
對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理過程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負(fù)責(zé)?？冃Ч芾韺?shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。
許多企業(yè)的核心理念提的是“以人為本”，實(shí)際管理時間過程中沒有真正體現(xiàn)出“以人為本”的，也沒有真正以人為資源。這些企業(yè)拒絕對員工負(fù)責(zé)任;企業(yè)對員工沒有承諾，或者承諾不兌現(xiàn)，員工對企業(yè)沒有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績效溝通，無論多么有技巧，效果也不會好。
華為的管理人員的績效溝通的指導(dǎo)原則之一就是對員工的成長負(fù)責(zé)任。每一位管理人員的績效溝通正是以這里為起點(diǎn)的、不計一城一池之得失--核心目的不是員工上個考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成企業(yè)的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值;不是單純的代表企業(yè)權(quán)益所有人進(jìn)行核查、質(zhì)詢、評價，而是當(dāng)成有效資源進(jìn)行深度發(fā)掘、培育、增值。這樣的績效管理恐怕是大多數(shù)企業(yè)所不具備的。
2、溝通的目的要明確、反饋、激勵、輔導(dǎo)
在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主導(dǎo)內(nèi)容。管理者需要對于員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現(xiàn)，能夠發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實(shí)的進(jìn)行反饋，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行激勵和輔導(dǎo)。那么，這就管理者在進(jìn)行績效溝通之前就要明確績效溝通的目的，在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內(nèi)容可言。
許多管理者把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平，而沒有更多的目的。這樣績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通--功夫在詩外。
3、溝通的內(nèi)容要全面
有效的績效溝通包括四個層面的內(nèi)容、一、目標(biāo)任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程;二、結(jié)果、績效、員工能力;三、職業(yè)生涯設(shè)計、潛力發(fā)揮;四、個人和組織利益、生活目標(biāo)、感情因素。
績效溝通是信息雙向溝通的過程，主要是任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成為主要目標(biāo)的，是管理PDCA的一個環(huán)節(jié)。管理者首先針對的工作任務(wù)、流程，對事不對人，客觀準(zhǔn)確的分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善、提升。
管理者不僅僅是談員工個人的工作和績效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還包括了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素。這是似乎與員工的業(yè)績無關(guān)，實(shí)際在實(shí)踐過程中往往成為影響員工工作態(tài)度、工作結(jié)果的關(guān)鍵因素。
現(xiàn)在的工作者都是職業(yè)人，應(yīng)該具備自我調(diào)節(jié)的能力。但是，職業(yè)人并不等于機(jī)器人，在面臨巨大、忙碌的事業(yè)挑戰(zhàn)和壓力時，這些職業(yè)人常常產(chǎn)生各種抱怨、動搖。這是企業(yè)應(yīng)該注意的。
聯(lián)想集團(tuán)十分注重員工的生活和感情，各級管理者在績效溝通的時候會專門詢問下屬的生活和感情的情況，并積極予以協(xié)助。因此聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)、非常有戰(zhàn)斗力，號稱“斯巴達(dá)克鐵軍”。
4、溝通的程序要明確、要到位
溝通程序一般是：
(1)事前精心準(zhǔn)備。首先回顧《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等等;收集相關(guān)資料，包括平日的績效觀察、績效跟蹤記錄;搜集其他相關(guān)部門、員工的對于該員工工作表現(xiàn)的評價;準(zhǔn)備面談提綱，這是許多管理者忽視的地方，實(shí)際上對于績效溝通內(nèi)容的簡單理解造成的。
(2)陳述面談目的。管理者要清晰、明確的告知下屬溝通的目的在于對于過去工作的回顧、總結(jié)，對于下一階段工作的計劃安排，是就事論事的管理環(huán)節(jié)之一。
(3)回顧計劃及完成情況。管理者應(yīng)該根據(jù)《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》對下屬的工作進(jìn)行回顧，讓下屬認(rèn)識到自己的工作與公司、部門目標(biāo)之間的關(guān)系以及自己的完成情況。在這個過程中，管理者要注意事實(shí)的準(zhǔn)確詳實(shí)，描述的客觀公正，進(jìn)行積極正面的評價，善意的提出建設(shè)性意見。
(4)告知下屬評估結(jié)果。這個考核結(jié)果是基于《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》做出的，而不是管理者主觀的打分。這樣的考核結(jié)果具有客觀性、公正性，能夠拿得出證據(jù)，讓下屬心服口服。
(5)商討下屬不同意的方面。這時候需要管理者的積極傾聽。由于考核與被考核雙方的地位不同、認(rèn)識不同，對于考核結(jié)果的認(rèn)可程度不一致是很正常的事，管理者需要以積極的態(tài)度，參與似的傾聽，了解下屬的想法，了解下屬的困難和期望，積極予以協(xié)助。最終，雙方爭取能夠達(dá)成一致，為后期的工作合作奠定良好的基礎(chǔ)。
二、績效溝通的四大基本原則
1、建設(shè)性
正面的反饋要讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過了領(lǐng)導(dǎo)的期望，讓員工知道他的表現(xiàn)得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，以此強(qiáng)化員工的積極行為，使之在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，表現(xiàn)出更優(yōu)秀的業(yè)績。反面的反饋則要給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工獲得改善與提高。
2、真誠性
真誠是基礎(chǔ)，是前提，不必過于謙遜，也不可夸大其辭。要讓員工真實(shí)地感受到你確實(shí)是滿意于他的表現(xiàn)，你的表揚(yáng)出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯關(guān)系。只有心與心的交流才會對員工真正地有所觸動，也只有發(fā)自真心的表揚(yáng)才可能成為員工前進(jìn)路上的不竭動力。
3、具體性
對員工的評價，無論表揚(yáng)還是鞭策盡可能做到具體，避免籠統(tǒng)、大而化之的泛泛之言。舉個例子，員工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的計劃書。此時若能對員工說、“你的計劃書結(jié)構(gòu)完整、邏輯清晰、數(shù)據(jù)翔實(shí)、論證充分，在辦公會上得到了領(lǐng)導(dǎo)們的一致認(rèn)可;另外，當(dāng)大家得知你為了完成這份計劃書加了整整一夜的班，對你的敬業(yè)精神更是大加贊賞。”員工所感受到的就不僅僅是加班的辛苦得到了領(lǐng)導(dǎo)的理解，付出的成果更得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定。顯然，這樣的溢美要比諸如“加班辛苦了，表現(xiàn)很好”之類的泛泛之言更能激發(fā)員工的斗志。
4、客觀性
在進(jìn)行績效反饋之前，主管人員有必要認(rèn)真思考一下這個問題、影響員工績效的因素究竟是什么?績效不良是否真的為員工個人懈怠或差錯所致? 其實(shí)，影響員工績效的因素主要有兩個方面、 一方面是個人因素，如個人的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、思維、敬業(yè)度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素;另一方面則是系統(tǒng)因素，即指那些員工個人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協(xié)調(diào)不暢、主管嚴(yán)重的官僚主義等等。而這樣的因素在員工績效產(chǎn)生的過程中是可能存在的。把一個原本優(yōu)秀的員工放到一個病態(tài)的系統(tǒng)環(huán)境中，恐怕也很難產(chǎn)生出好的績效。然而現(xiàn)實(shí)的情況是、此類系統(tǒng)因素常常為我們的管理者所忽略了甚至是有選擇性地“屏蔽”了。但員工有能力洞察到這些，也會在心里記住這些，并很有可能在績效溝通的過程中提出來。如果主管人員對此缺乏預(yù)見性并有所準(zhǔn)備，那么績效反饋很可能會演變成無休止的爭論。
坦誠開放的績效反饋有利于促進(jìn)評價雙方建立良性的合作關(guān)系，營造和諧的溝通氛圍，同時也對管理者的管理意識、管理能力及管理風(fēng)格提出了更高的要求。
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