商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些

時間：2024-02-05 23:10:12 創(chuàng)豐21273由分享

商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些?它們是怎么運作的？可以產(chǎn)生什么樣的影響？快來看看吧!下面由小編與大家分享商業(yè)銀行經(jīng)營管理的“九大理念”與“九變策略”是哪些，希望你們喜歡!歡迎閱讀!

經(jīng)濟新常態(tài)下，既是一個好的時代，也是一個壞的時代。怨天尤人、因循守舊、抱殘守缺，這就是最壞的時代，新常態(tài)就是挑戰(zhàn);有新視角、新思維和新變革，這就是最好的時代，新常態(tài)就是機遇。中小商業(yè)銀行應(yīng)直面變局，將新常態(tài)時期視為戰(zhàn)略機遇期，顛覆傳統(tǒng)理念，變革經(jīng)營模式，主動作為。

樹立“大資產(chǎn)”理念，變“管理銀行資產(chǎn)”為“管理銀行和客戶資產(chǎn)”。傳統(tǒng)模式下，銀行只負責經(jīng)營與管理自身的資產(chǎn);新常態(tài)下，管理客戶資產(chǎn)是極具空間的新的盈利增長點。因此，中小商業(yè)銀行必須將客戶資產(chǎn)納入管理范疇，以“大資產(chǎn)”理念，實現(xiàn)銀行資產(chǎn)和客戶資產(chǎn)的綜合管理，即將服務(wù)擴充至整個金融市場，透過對客戶資產(chǎn)的科學(xué)配置，統(tǒng)籌貸款、投行、理財、跨境金融、資產(chǎn)交易、結(jié)構(gòu)性融資等業(yè)務(wù)，滿足客戶全方位的金融需求。

樹立“大平臺”理念，變“物理網(wǎng)點作業(yè)”為“價值物理網(wǎng)點與互聯(lián)網(wǎng)銀行相結(jié)合的平臺作業(yè)”。以物理網(wǎng)點擴張帶動業(yè)務(wù)發(fā)展，屬于成本驅(qū)動型、技術(shù)含量低的發(fā)展模式。新常態(tài)下，以網(wǎng)絡(luò)為核心資源的平臺，不僅僅是獲客渠道和交易渠道，更重要的是能選擇合適的合作機構(gòu)，共同打造成長潛力強大的“生態(tài)圈”和“生意圈”，激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，創(chuàng)造更多的交易。從另一個角度看，平臺屬于輕資產(chǎn)類型，能夠有效地降低資本占用和費用支出。中小商業(yè)銀行有必要加快建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)銀行，形成價值物理網(wǎng)點與互聯(lián)網(wǎng)銀行相結(jié)合的平臺作業(yè)模式。

樹立“大服務(wù)”理念，變“單一產(chǎn)品提供者”為“綜合金融服務(wù)商”?？蛻艚鹑谛枨蠖嘣殉蔀椴粻幍氖聦?，傳統(tǒng)銀行單一融資服務(wù)已很難滿足客戶不同階段、不同時期的需求，改革深化和技術(shù)革命為中小商業(yè)銀行進行資源整合和有效配置創(chuàng)造了條件。中小商業(yè)銀行不僅要成為優(yōu)秀的融資信用中介，更要成為目標客戶的資源整合者、風險匹配者和財富管理者;要積極豐富金融服務(wù)，從經(jīng)營單一客戶擴展至產(chǎn)業(yè)鏈客戶群，從單一銀行產(chǎn)品擴展至銀行、基金、保險、信托計劃、券商理財?shù)榷喈a(chǎn)品組合。

樹立“大數(shù)據(jù)”理念，變“粗放營銷”為“精準營銷”。目前，中小商業(yè)銀行市場營銷仍處于粗放營銷階段，突出表現(xiàn)在：關(guān)系營銷重于產(chǎn)品營銷，價格營銷重于服務(wù)營銷，個體營銷重于團隊營銷，大眾營銷重于差異營銷，營銷管理缺乏整體規(guī)劃，往往采用運動式的方法進行組織推動。這種粗放營銷不能有效地整合和共享信息與資源，無法對市場和客戶實施深度開發(fā)，營銷成本高、見效慢、不確定因素多，且客戶“私有化”現(xiàn)象嚴重，不利于銀行的持續(xù)發(fā)展。因此，中小商業(yè)銀行必須注重品牌營銷、知識營銷、團隊營銷，以細分市場和客戶為起點，充分利用大數(shù)據(jù)，顛覆傳統(tǒng)的框架式營銷組織和渠道限制，依托客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，針對不同客戶的不同需求，設(shè)計差異化、個性化的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使營銷達到可度量、可調(diào)控。

樹立“全客戶”理念，變“嫌貧愛富”為“貧富通吃”。囿于服務(wù)方式、手段、成本和風險，行業(yè)內(nèi)以“二八定律”區(qū)分客戶等級，設(shè)置各類門檻，將資源傾斜，更多地關(guān)注和服務(wù)高凈值客戶。如今，互聯(lián)網(wǎng)已打破了時間和空間限制，便捷且低成本地延展和拓展了銀行服務(wù)客戶的觸角，使得服務(wù)所有客戶成為可能。中小商業(yè)銀行必須扔掉“嫌貧愛富”的標簽，在不放棄對高凈值客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上，重視平民客戶群體，在“大平臺”上，針對不同資產(chǎn)量、不同風險偏好的客戶在產(chǎn)品上進行創(chuàng)新，形成“全客戶”服務(wù)品牌。

樹立“全風險”理念，變“控制風險”為“營治風險”?？刂骑L險是國內(nèi)銀行長期奉行的主要風險觀念，它在對象上以信用風險為主，在目標上以追求低風險甚至零風險為主，在手段上以定性分析和單筆審批為主。營治風險是一種更高層次的風險觀念，即經(jīng)營風險和風險治理。它強調(diào)對風險本質(zhì)的辯證認識，透過經(jīng)營風險獲利，追求一定風險容忍度下的收益最大化;它強調(diào)對風險的全面與專業(yè)管理，將管理對象從信用風險擴展到全面風險，建立職責清晰的組織管理體制，并實施專業(yè)化管理;它強調(diào)對風險的量化與組合管理，運用信用評級、風險緩釋、風險對沖等現(xiàn)代管理技術(shù)，準確度量風險，并透過適當組合，實現(xiàn)風險與收益的最佳平衡。

樹立“市場定價”理念，變“被動定價”為“主動定價”。被動定價是指在我國長期實行利率管制、金融市場相互分割的環(huán)境下，銀行只能根據(jù)法定利率或收費水平，被動地、機械地決定產(chǎn)品的價格。而主動定價，是指利率市場化條件下，銀行在準確計量資金成本、運營成本、風險成本以及資本成本的基礎(chǔ)上，分析客戶的接受能力、需求的價格彈性、產(chǎn)品的替代彈性，根據(jù)不同客戶的利潤貢獻與綜合收益，自主地、靈活地確定產(chǎn)品的價格。中小商業(yè)銀行必須變被動定價為主動定價，運用成本分攤等現(xiàn)代管理工具進行準確核算，合理地、有差別地確定各類產(chǎn)品的價格。由于銀行產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，價格競爭不可避免。在主動定價模式下，一家銀行對同一產(chǎn)品要想提供有競爭力的價格，關(guān)鍵是要提高風險營治能力和成本控制水平。

樹立“多元化”理念，變“單一盈利”為“多元盈利”。中小商業(yè)銀行要充分認識存貸利差收窄的持續(xù)性，走多元化的盈利之路。中小商業(yè)銀行要建立精細化的成本管理、資本管理，向管理要效益;要大力發(fā)展“微貸”等高收益資產(chǎn)業(yè)務(wù)，向定價要效益;要學(xué)會識別、經(jīng)營和管理風險，在風險容忍的范圍內(nèi)實現(xiàn)收益最大化，向營治風險要效益;要學(xué)會跳出銀行辦銀行，大力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、委托代理業(yè)務(wù)，向服務(wù)要效益。

樹立“資本”理念，變“比例管理”為“資本管理”。目前，中小商業(yè)銀行主要以比例管理來引導(dǎo)資源配置、控制風險、實現(xiàn)盈利，忽略了對資本的管理，其結(jié)果是形成簡單粗放式的發(fā)展。在資本監(jiān)管趨嚴、外源性資本籌措難度和成本加大，以及銀行資產(chǎn)負債周期性特征全面凸顯的情況下，中小商業(yè)銀行必須變“比例管理”為“資本管理”。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，要體現(xiàn)“輕資本”，重點發(fā)展資本消耗低、風險敞口小的業(yè)務(wù)：公司銀行業(yè)務(wù)要重點發(fā)展中短期信貸、大項目投行化和資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù);零售銀行重點發(fā)展小微貸款、消費金融，大力發(fā)展資產(chǎn)管理、同業(yè)業(yè)務(wù)等。在財務(wù)配置上，要引入經(jīng)濟資本，建立經(jīng)濟增加值(英文簡稱EVA)考核機制，以經(jīng)濟資本的計量與分配為龍頭，透過全面預(yù)算來引導(dǎo)、調(diào)控、約束資產(chǎn)負債、財務(wù)以及人力資源的配置。

風險管理在戰(zhàn)略中的角色

長期以來國內(nèi)大多數(shù)銀行都將戰(zhàn)略內(nèi)容聚焦前臺業(yè)務(wù)，而如風險管理這樣的中臺工作卻很少在戰(zhàn)略中體現(xiàn)。國內(nèi)同業(yè)間戰(zhàn)略同質(zhì)化現(xiàn)象顯著，導(dǎo)致各家銀行的業(yè)務(wù)大同小異，造成銀行業(yè)內(nèi)存在金融供給過度與金融服務(wù)不足并存現(xiàn)象。缺少因地制宜的戰(zhàn)略定位思考，很難體現(xiàn)出銀行的差異化經(jīng)營，致使某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于激烈，相繼削薄利潤卷入低價博弈，本想持續(xù)經(jīng)營但另一方面卻是錢越來越難賺。當市場上呈獻新需求，銀行對客戶真實需求反應(yīng)滯后，進而丟失了產(chǎn)品創(chuàng)新機會。

風險和收益是業(yè)務(wù)發(fā)展的一體兩面，銀行戰(zhàn)略需正視銀行風險因素，尤其是牽一發(fā)而動全身的全局性關(guān)鍵問題。比如普遍存在的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡、風險決策傳遞偏差、協(xié)同力度偏弱等，均應(yīng)該是戰(zhàn)略內(nèi)容的必選項。換句話說，全行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須體現(xiàn)對未來不確定因素的化解屬性和自身變革屬性，打破組織壁壘和管理上慣性阻礙，否則勢必會造成戰(zhàn)略偏離和戰(zhàn)略風險。

面對復(fù)雜的國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢，銀行風險管理需與時俱進，掙脫原有管理慣性約束。找到這個時代中當前經(jīng)濟周期內(nèi)最敏感的風險因素，找到銀行風險管理的重點和痛點。例如哪些是銀行需首要化解的風險，風險集中在何處(集中在哪些行業(yè)、客群、產(chǎn)品、區(qū)域和渠道等)，化解這些風險需要采取什么舉措等。特別是當傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)突破局限，尋求跨界合作的新模式，以往經(jīng)驗和國外經(jīng)驗的借鑒性非常有限，新興業(yè)務(wù)的風險管理完全依賴銀行自身積極探索。

戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風險管理突破重點

1.風險管理需要突破內(nèi)部管理壁壘

銀行內(nèi)部跨界合作問題一直是管理痛點，條線間、機構(gòu)間、部門間、系統(tǒng)間等信息壁壘嚴重，導(dǎo)致無法形成有效的合力。由于利率市場化逐步推進，銀行客戶需求越發(fā)綜合化，業(yè)務(wù)攤子鋪得越大矛盾越顯突出。亟需從戰(zhàn)略的高度統(tǒng)領(lǐng)，消化掉隔閡，讓風險管理的工具和方法在條線間、機構(gòu)間、部門間得以暢行，讓不同機構(gòu)和部門對風險工具的計量結(jié)果達成共識。戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風險管理需要有效推動內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型中的利益再平衡。利益再平衡會觸及到崗位、職責等敏感問題，操作不好會對穩(wěn)定性產(chǎn)生較大沖擊，這是在考驗最高決策者的智慧。

2. 主動對接新市場、新產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟

銀行傳統(tǒng)風險管理一直以來甚少采集和洞察新市場、新產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟的風險因素。比如互聯(lián)網(wǎng)金融作為“互聯(lián)網(wǎng)+”大背景下金融創(chuàng)新的一大亮點，對銀行傳統(tǒng)商業(yè)模式提出挑戰(zhàn)，正在慢慢改變銀行業(yè)競爭格局。互聯(lián)網(wǎng)金融的重要性不言而喻，特別是在支付和渠道方面的創(chuàng)新，與交通、飲食等行業(yè)對接形成新的商業(yè)模式，改變著衣食住行消費方式。用傳統(tǒng)風險管理方法無法快速有效識別互聯(lián)網(wǎng)模式中的粉飾和欺詐成分，需采用完全不同版本的新流程和新模型去偽存真。所以新時期戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風險管理需要主動對接新市場、新產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟信息，格外突出對客戶、交易對手和金融產(chǎn)品的風險管控，這一點是風險管理必須擔當?shù)摹?/p>

3. 模型分析結(jié)果的推廣應(yīng)用

多數(shù)銀行風險管理與經(jīng)營部門脫節(jié)，風險模型產(chǎn)出物不能在業(yè)務(wù)鏈條上有效地推廣應(yīng)用。戰(zhàn)略內(nèi)嵌型風險管理應(yīng)該讓風險模型分析出來的結(jié)果參與經(jīng)營決策，干預(yù)高風險業(yè)務(wù)，讓風險管理能按照戰(zhàn)略意圖有效傳導(dǎo)。在應(yīng)用環(huán)節(jié)可以靈活設(shè)置調(diào)整項來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)策略，防止經(jīng)營部門實際執(zhí)行上出現(xiàn)大的偏差。切忌最終結(jié)果悖離全行統(tǒng)一的戰(zhàn)略。另外，確保風險模型產(chǎn)出物推廣應(yīng)用落實到底，需要合規(guī)、審計等監(jiān)控、嚴查，堅決杜絕監(jiān)管合規(guī)和內(nèi)部管理“兩張皮”。

4. 主動與最新監(jiān)管政策對接

歷史經(jīng)驗表明，每一次重大技術(shù)進步，都會帶來監(jiān)管理念、內(nèi)容和方式的調(diào)整。比如具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新業(yè)務(wù)規(guī)模效應(yīng)更強，隨之而來的風險效應(yīng)打破地域、行業(yè)所限，屬地化監(jiān)管很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)特征。這勢必會帶來監(jiān)管層面的重大動作，從近期成立國務(wù)院金融穩(wěn)定發(fā)展委員會便可見端倪。戰(zhàn)略內(nèi)嵌的風險管理應(yīng)該主動與監(jiān)管對接，找到風險管理偏好和最后底線，適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”的國家戰(zhàn)略推進，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)銀行業(yè)持續(xù)融合大勢。

5. 把數(shù)據(jù)作為重要的資源配置項

風險業(yè)務(wù)方案落地的最后一個環(huán)節(jié)是信息系統(tǒng)建設(shè)，風險類業(yè)務(wù)方案的本質(zhì)是分析數(shù)據(jù)。風險識別、采集、量化、限額、決策和匯報等非常依賴數(shù)據(jù)，內(nèi)部管理和監(jiān)管報送均是以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，所以數(shù)據(jù)是風險管理中非常關(guān)鍵的資源保障。風險量化的前置條件是具備優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)原材料，作為量化模型的輸入端，如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不達標、數(shù)據(jù)供給不及時，模型做得再好也是徒勞。長期以來銀行順應(yīng)巴塞爾協(xié)議合規(guī)來推動風險管理建設(shè)，主要聚焦在風險量化層面，對銀行數(shù)據(jù)生態(tài)缺少全面認知，這樣計算出來指標的權(quán)威性和應(yīng)用價值在哪里?怎么可能在業(yè)務(wù)細節(jié)中發(fā)揮作用呢?如果說信息系統(tǒng)建設(shè)是風險業(yè)務(wù)方案落地的最后一公里，數(shù)據(jù)資源配置則是最后一公里的最后一百米。