創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃書團(tuán)隊(duì)成員
一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊(duì)分為五種類型：問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)、共同目標(biāo)型團(tuán)隊(duì)、正面默契型團(tuán)隊(duì)。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃書團(tuán)隊(duì)成員，希望你們喜歡!
創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備計(jì)劃書團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成因素
團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5P。
1.目標(biāo)(Purpose)
團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。
小知識(shí)自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。
這個(gè)例子說明在團(tuán)隊(duì)中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值可能就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。
2.人(People)
人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量，2個(gè)(包含2個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。
3.定位(Place)
團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：
團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬? 個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評估?
4.權(quán)限(Power)
團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團(tuán)隊(duì)權(quán)限[3] 關(guān)系的兩個(gè)方面：
(1)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。
(2)組織的基本特征，比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。
5.計(jì)劃(Plan)
計(jì)劃的兩層面含義：
(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。
(2)提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)合作誤區(qū)
誤區(qū)一
“沖突”會(huì)毀了整個(gè)團(tuán)隊(duì)?
俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業(yè)項(xiàng)目研發(fā)部經(jīng)理的王平被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只得中途擱淺;緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同類品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，即將生產(chǎn)上市。
兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。 在立項(xiàng)之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅(jiān)持不肯讓步：李翔主張?jiān)谝M(jìn)國外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用;而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。
按公司規(guī)定，如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見，那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策。以王平多年的國企管理經(jīng)驗(yàn)，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會(huì)不利于整個(gè)部門的團(tuán)結(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。實(shí)際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個(gè)部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。
這是一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)的管理者往往會(huì)對于沖突諱莫如深，他們會(huì)采取種種措施來避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔(dān)憂不外乎三個(gè)方面：一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，因?yàn)閾?dān)心失去對團(tuán)隊(duì)的控制，對于拍板和討論他們往往會(huì)果斷地選擇前者;另外，過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符;還有，在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率的保持和提升。
要成為一個(gè)高效、統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會(huì)在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時(shí)做出決定，果斷的決策機(jī)制往往是以犧牲民主和不同意見為代價(jià)而獲得的。對于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到的莫過于避免被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，并采取種種措施，努力引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會(huì)要爆發(fā)的!
誤區(qū)二
1+1一定大于等于2?
2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊(duì)在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊(duì)
活塞。賽前，很少有人會(huì)相信活塞隊(duì)能夠堅(jiān)持到第七場。從球隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊(duì)是一個(gè)由巨星組成的“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”，每一個(gè)位置上成員幾乎都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，再加上由傳奇教練菲爾·杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強(qiáng)大的一支球隊(duì)，要在總決賽中將其戰(zhàn)勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊(duì)。
然而，最終的結(jié)果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭風(fēng)吃醋，都覺得自己才是球隊(duì)的領(lǐng)袖，在比賽中單打獨(dú)斗，全然沒有配合;而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也無法完全發(fā)揮其作用，缺乏凝聚力的團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙，其戰(zhàn)斗力自然也就會(huì)大打折扣。
明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會(huì)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會(huì)大于或等于2，甚至還會(huì)小于2。在工作團(tuán)隊(duì)的組建過程中，管理層往往竭力在每一個(gè)工作崗位上都安排最優(yōu)秀的員工，期望能夠通過團(tuán)隊(duì)的整合使其實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力簡單疊加所無法達(dá)到的成就。然而，在實(shí)際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中反而會(huì)產(chǎn)生太多的沖突和內(nèi)耗，最終的效果還不如個(gè)人的單打獨(dú)斗。
在通常情況下，團(tuán)隊(duì)工作的績效往往大于個(gè)人的績效，但也不是那么絕對，這取決于團(tuán)隊(duì)工作的性質(zhì)：如果團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是要搬運(yùn)一件重物，單憑其中一個(gè)成員的力量絕對搬不動(dòng)，必須要兩個(gè)以上的成員才能夠搬動(dòng)，這時(shí)團(tuán)隊(duì)的績效要大于個(gè)人績效， 1+1的結(jié)果會(huì)大于或等于2;但如果換成是體操比賽中的團(tuán)體項(xiàng)目，最后的成績往往會(huì)因?yàn)槟澄怀蓡T的失誤而名落孫山，這時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績效還不如其中優(yōu)秀成員的個(gè)人成績， 1+1的結(jié)果反而會(huì)小于2。
誤區(qū)三
“個(gè)性”是團(tuán)隊(duì)的天敵?
對于多數(shù)管理專家而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)：其團(tuán)隊(duì)成員要么個(gè)性鮮明，優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)過于突出，實(shí)在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實(shí)在過于平庸。但就是這么一群對團(tuán)隊(duì)精神一竅不通的“烏合之眾”，“個(gè)性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務(wù)取回了真經(jīng)!真是讓人大跌眼鏡!
其實(shí)，換個(gè)角度來看，“個(gè)性”也許并不是那么可怕：
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和協(xié)調(diào)者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)抱有堅(jiān)定信念，以博愛和仁慈之心在取經(jīng)途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。
隊(duì)中明星員工孫悟空是一個(gè)不穩(wěn)定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨(dú)斗。最重要的一點(diǎn)是他對團(tuán)隊(duì)成員有著難以割舍的深厚感情，同時(shí)有一顆不屈不撓的心，為達(dá)成取經(jīng)的目標(biāo)愿意付出任何代價(jià)。
也許很少有人會(huì)意識(shí)到，豬八戒對于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部承上啟下起著多么重要的作用，他的個(gè)性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執(zhí)師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經(jīng)常使他成為挨罵的對象，但他從不會(huì)因此心懷怨恨。
至于沙僧，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭功，是領(lǐng)導(dǎo)的忠實(shí)追隨者，起著保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基石作用。
每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)有個(gè)性，這是無法也無需改變的，而團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)就在于如何發(fā)掘組織成員的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)其個(gè)性和特長合理安排工作崗位，使其達(dá)到互補(bǔ)的效果。
GE公司前執(zhí)行總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)提出過一個(gè)“運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)”的概念，其中很重要的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都干著與別的成員不同的事情，團(tuán)隊(duì)要區(qū)別對待每一個(gè)成員，通過精心設(shè)計(jì)和相應(yīng)的培訓(xùn)使每一個(gè)成員的個(gè)性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色地完成任務(wù)。
但遺憾的是，多數(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者并不樂于鼓勵(lì)其成員彰顯個(gè)性;相反的，他們會(huì)要求屬下削弱自我意識(shí)，盡量與團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，在個(gè)體適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的過程中所喪失的不僅僅是個(gè)體的獨(dú)立性，同時(shí)也失去了創(chuàng)造力，許多天才和有創(chuàng)意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業(yè)是否能夠獲得成功的關(guān)鍵所在!
如果仔細(xì)研究那些成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些團(tuán)隊(duì)的個(gè)體無一例外都具有非常鮮明的人格個(gè)性，他們各自發(fā)揮自己的才華，相互結(jié)合，從而有力地推動(dòng)著創(chuàng)業(yè)進(jìn)程。
打造方法
一：有教練點(diǎn)化
1：成功永遠(yuǎn)屬于極少數(shù)的一部分人，不是努力了或挫折遇到多了，就一定會(huì)成功。社會(huì)上有太多的窮人也很努力，卻機(jī)不逢時(shí)。有太多的企業(yè)投入也很大，對客戶和員工也很仁慈，可企業(yè)生存也每天如履薄冰。
2：企業(yè)為什么發(fā)展盲目，又為什么總是困難重重，是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)從來就沒有過“伯樂”。當(dāng)事者迷，旁觀者清，任何一個(gè)冠軍都是有專業(yè)教練的，企業(yè)要想做大，也一樣要有個(gè)具備高度的總裁，同時(shí)也要借助外界顧問公司的智慧，因?yàn)樗麄兙褪悄闫髽I(yè)的教練。
二： 選人比育人更重要
每一個(gè)員工到我們企業(yè)，作為領(lǐng)導(dǎo)人都有義務(wù)讓每一位員工成長，員工的能力和收入停止不前，那就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“犯罪’.在培養(yǎng)人的前提我更看重選拔人才，只有選對人了，再用心培育才會(huì)創(chuàng)造出更理想的效益。我始終相信馬就是馬，牛就是牛，牛不管怎樣訓(xùn)練始終是跑不過馬的，如果有可能，那就是馬風(fēng)濕病犯啦。我看到很多大企業(yè)之所以做的大，是因?yàn)橛幸蝗核蚺业膯T工，有一個(gè)訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)，這些員工可能底薪要比市值高些，可他們創(chuàng)造的效益更大，他們是最貴的，也是免費(fèi)的。反之很多企業(yè)做不大，就是喜歡招些沒經(jīng)驗(yàn)，資質(zhì)又不高的新手，招回公司整天培訓(xùn)，可還是難出效益，偶有些悟性高的，當(dāng)能派上“戰(zhàn)場”時(shí)就跳槽啦，培訓(xùn)出來后也都是在為別人做嫁衣。作為企業(yè)一定要講效益，一開始選對人，再培訓(xùn)比你從零培訓(xùn)要省時(shí)，省錢，省力。
三：合理的團(tuán)隊(duì)組建
企業(yè)應(yīng)如何組建團(tuán)隊(duì)。
1：首先一定要找到有能力又生不逢時(shí)的下山虎型的人，這類人最會(huì)珍惜機(jī)會(huì)，不要看人家當(dāng)時(shí)落魄就以為人家沒能力，這類人都有強(qiáng)項(xiàng)的。
2：團(tuán)隊(duì)成員也需要互補(bǔ)，能力的互補(bǔ)和性格的互補(bǔ)。如果團(tuán)隊(duì)成員都是一種性格，那犯起錯(cuò)誤來就會(huì)不敢設(shè)想，因?yàn)闆]人提醒和阻止。如果團(tuán)隊(duì)成員都很強(qiáng)勢那就會(huì)形成三國爭霸，誰都不服誰，最后也只能不歡而散。企業(yè)中用人原則，用人所長無不能用之人，用人所短，無可用之人。唐僧的團(tuán)隊(duì)，孫悟空最有能力所以打前鋒，豬八戒臉皮厚，好色所以牽馬，沙僧老實(shí)本分所以挑行李，他們這幾個(gè)角色任意互換下都不行。換豬八戒探路就算不半路睡覺，那看到任何女妖怪肯定都認(rèn)為是良民。讓孫悟空去挑行李，那袈裟和通關(guān)文疊肯定也準(zhǔn)弄丟。所以企業(yè)中沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。
四：統(tǒng)一的價(jià)值觀
很多企業(yè)為什么做不大，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有統(tǒng)一的價(jià)值觀，價(jià)值觀不統(tǒng)一就不能充分發(fā)揮員工的潛能，員工們上班也都是各懷鬼胎，合作起來也是貌合神離，有勁不使或不往一處使。統(tǒng)一了員工的價(jià)值觀就是疏通了企業(yè)的生命線。
五：明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)
人不是因?yàn)樾量喽Ｖ?，而是以為盲目而放棄。人在看不到前方時(shí)是最恐懼的。所以各位企業(yè)家要自問，我們清楚的知道自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)嗎?我們的員工清楚我們的戰(zhàn)略和目標(biāo)嗎?我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明了，很多的企業(yè)就是想法太多，口號(hào)漫天，朝令夕改，執(zhí)行復(fù)雜，最后都幾乎忘了出發(fā)的目的。
六：堅(jiān)定的信念
企業(yè)的信念是否堅(jiān)持，是否堅(jiān)信，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員盲目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人一定不能盲目。馬云先生說過，今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，可大多數(shù)人是死在了明天晚上。而我要說的是只要方向正確就不怕路途艱難。
七：選對伙伴成就夢想
在工作中我們可以不優(yōu)秀，但一定要和優(yōu)秀者合作，一定要爭取靠近優(yōu)秀者，當(dāng)他成功啦，我們至少也會(huì)有提升。也就是企業(yè)要找到千里馬，坐在馬上才能馬到成功，員工要找到好的老板，水漲船高。
八：笑對任何困難
各位在看到后面一定還記得，唐僧取到真經(jīng)后又落水的環(huán)節(jié)，為什么會(huì)落水，是因?yàn)檫€差一難，我們?nèi)松胁灰彩侨绱藛?每一次困難都是財(cái)富，每一次困難就為成功增進(jìn)了一次，困難是成功的基石，有很多企業(yè)家說過，當(dāng)困難積累到一定量時(shí)，你還能堅(jiān)持，成功是必然。所以我們要笑對困難，用樂觀積極的態(tài)度面對所發(fā)生的事。
做任何事情都是：難在不動(dòng)，慢在猶豫，停在情緒，斷在溝通，苦在學(xué)習(xí)，累在能力，輸在經(jīng)驗(yàn)，敗在放棄，成在堅(jiān)持.
看到這里，大家都知道團(tuán)隊(duì)的重要性了吧，在企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)整體，所以對于企業(yè)，打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)必修課程。
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