產業(yè)營銷的戰(zhàn)略思維與模式(4)

　　由小到大

　　度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大?如何跑得比對手更快一些?

　　傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長(擴大銷售范圍、渠道、目標人群)，但是產業(yè)營銷模式認為，在成長性產業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理，不是由于市場的原因，而且源于企業(yè)在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續(xù)投入。

　　糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執(zhí)行力：設置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓、標準化的分類型終端運作指導及KPI(績效考核體系)。

　　飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營能力，而且是二、三、四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠程銷售成本。

　　金絲猴、娃哈哈都準確地認識到：中國食品產業(yè)的關鍵競爭要素是渠道，不是產品，更不是品牌。

　　把握住這個關鍵競爭要素，才能成功。

　　格蘭仕案例極端地反映了抓住關鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，但事實證明，價格戰(zhàn)是格蘭仕在產業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國外產能，主動抓住西方產業(yè)轉移的機會，以低成本、高品質的優(yōu)勢完成國際微波爐產能的轉移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產品市場的主動權乃至主導權，擊退了來自多國(日本、韓國等)品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內、國際兩個市場的主導權。

　 格蘭仕抓住了規(guī)?；厔菹碌男袠I(yè)本質：沒有足夠的市場份額，一切現有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL等發(fā)動的價格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質是新技術對落后技術的淘汰。沒有技術創(chuàng)新“制空權”的消費電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。

　　行業(yè)領先者如果在關鍵時刻轉變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候，迅速明確了超越競爭對手的關鍵競爭要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產品(品類)，格蘭仕的價格、產能，而不是品牌、渠道。并在這些關鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。

　　通過以上案例，我們需要明白把握關鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產品驅動、渠道驅動;二次創(chuàng)業(yè)需要進行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式;大成之道在于實施組織變革、品牌驅動。

　　不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產業(yè)營銷戰(zhàn)略導向下，根據企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關鍵點火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從產業(yè)的高度理解現實的競爭，而是陷入企業(yè)內部產品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。