企業(yè)市場營銷推廣案例參考分析

企業(yè)市場營銷推廣案例參考分析

　　通過案例分析增加信息量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那么下面是學習啦小編整理的企業(yè)營銷案例參考相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　企業(yè)營銷案例參考一

　　婭麗達移動電商的蛻變秘訣

　　婭麗達是一個成立了20年的金牌女褲品牌，在全國各地有專賣店和商場專柜近2000個，這在過去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢和資本，但在移動電商來臨的時候，卻成為我們轉型中最大的痛點。

　　為什么?我們做移動端會觸及線下店的業(yè)績，初始時公司內部因為體系大就很難達成一致方向。互聯網時代，時機又很重要，一旦錯過風口，再跟上腳步就會很難，而統(tǒng)一內部思想會花費很多時間。且原有的傳統(tǒng)電商想實現新增長很難(雖然做天貓?zhí)詫氈惖牟辉敢獬姓J自己是傳統(tǒng)電商，但是移動電商的迅速發(fā)展，亦不由得他們不承認了)，天貓的流量都是用大筆的廣告費推出來的，運營成本實在過高。在現在整體消費力度下降的大環(huán)境下，真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過多了，所以我們決定進軍移動電商領域。

　　試水移動電商的迷茫

　　2013年農歷八月十五婭麗達開始做微博和微信公眾號，用的有贊系統(tǒng)，有贊系統(tǒng)的營銷玩法挨個玩了一遍，而且是高管層帶頭和團隊全員一起參與到游戲中。同時也做了很多親近粉絲的活動，然而并沒有什么作用。當時作為一個傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門，在企業(yè)內部以各種眼光看結果的時候，可以想象當時電商部在中間所處的尷尬位置。2014年，一年的時間，我們都在做電商業(yè)務的基礎工作，做微信公眾號、做商城，但是帶來的轉化卻很少。當時很多粉絲微信還沒有綁定銀行卡，我們從教他們綁銀行卡開始，中間還會遇到很多不愿意綁卡的情況，前期打基礎的時候真的很不容易，從內到外都很有壓力。沒有一個特別亮眼的玩法的時候，團隊的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。

　　混沌中迎來曙光

　　起初的一年內沒有什么起色，慶幸的是婭麗達的最高層一直認定移動社交電商是趨勢，不斷地給予人員、物質和精神的多方面支持。說到轉折呢，是在2015年“3·15”微商假貨，“三無”產品的大量曝光。這對于微商來說可謂是滅頂的災難，而對婭麗達這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢，市場開始重新洗牌。借助婭麗達20多年的品牌背書，我們開始做全員分銷，在線上開始招募代理，當月業(yè)績超過2014年一年的線上業(yè)績，出現了大爆發(fā)的喜人勢頭，一下子在互聯網同行圈里傳開，先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓復制模式，隨后開始在西安等地進行復制。婭麗達在移動電商方面迎來了黑暗盡頭的耀眼曙光。

　　移動社交電商的三招必殺

　　借勢大風口建立分銷帝國。在全民創(chuàng)業(yè)的時代，我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店，首先從員工內部開始，只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費用用于分銷商們的分銷利潤，大家雙贏誰會拒絕呢?現在我們已經有29萬分銷商。

　　成立婭麗達商學院。移動社交電商時代，每天都在變化，婭麗達女褲全員分銷模式成功了，但這一切只是剛剛開始，除了給參與者直接的利益價值，還要為參與者輸出更多的價值，那就是學習，只有學習才會更好地持續(xù)發(fā)展，于是，婭麗達商學院成立了，并通過三個模塊為所有的參與者輸出價值，讓大家與婭麗達一起成長：

　　1.內部員工培養(yǎng)計劃。做社交的裂變傳播，首批種子用戶應該是企業(yè)的員工以及加盟商，他們的分享與信任背書一定程度刺激著身邊的人。

　　2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓產品知識的同時，也要提升他們的營銷技能。他們通過商學院學到的知識不僅適用于婭麗達的分銷，對個人能力也是種提升。

　　3.分享模式，服務同行，共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家，也想學習婭麗達的移動社交電商模式，對于這些我們是不保留的，在互聯網時代就應該遵循這八個字：精進自己，分享他人。

　　粉絲員工化的深入參與。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的復制，婭麗達也是一樣，最初是策劃了一場關于時尚建議的互動玩法，結果很不理想。不痛不癢的建議無法使用戶真正感受到自己對產品帶來的影響，參與度很低，導致無分享欲望，發(fā)現了這個不足后立即改變策略：讓用戶參與深入產品的源頭來——女褲版型的設計。

　　我們的設計師在設計階段就會把小樣發(fā)給線上各級代理，由這批鐵桿粉絲根據他們在一線對市場需求的感知提出修改反饋意見。經過這么一個過程，把我們和市場需求深度鏈接起來。

　　貨樣不再是高高的在設計室內，而是由設計室到粉絲再回到設計室完善，然后再投入大批量生產。對分銷代理來說，因為參與到了婭麗達的運營中，銷售的熱情一下子爆發(fā)出來，線上的業(yè)績也帶動起來了。

　　企業(yè)營銷案例參考二

　　二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

　　菜籃網于2014年8月上線，經過一年的發(fā)展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

　　菜籃網并不是姜曉宇的第一個創(chuàng)業(yè)項目。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯網項目，先后建立服裝、電子產品等電商平臺，后來轉戰(zhàn)團購，與騰訊QQ團購合作，經歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮。

　　與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

　　贏利點不在于生鮮

　　近兩年，生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平臺贏利者寥寥無幾。

　　“我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

　　菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手里，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

　　“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發(fā)市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”

　　在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力于幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

　　菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿模式農產品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

　　但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿模式，剝去種種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費者的習慣就會發(fā)現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū)，這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

　　“生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

　　如何實現用戶增長

　　以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由于菜籃網的低價策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是占到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達到20萬單。

　　如何實現用戶規(guī)模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度并不高。

　　菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

　　這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對于菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

　　菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

　　姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以后用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

　　菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū)，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

　　這事兒真能成嗎?

　　首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛入職，就會受到相關的企業(yè)文化培訓。

　　其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

　　菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

　　挑戰(zhàn)也許不止一面

　　“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

　　在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”

　　也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

　　2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年，互聯網企業(yè)的機會一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會上表示。

　　這傳遞出什么?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來!

　　其實，菜籃網的模式并不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

　　但是對于那些不差錢的主兒呢?

　　一切也只存在于假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!

　　生鮮這場大戰(zhàn)，遠未結束!