中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)五大法則
大家都關注創(chuàng)業(yè)。有人說創(chuàng)業(yè)需要激情、理性，但如何創(chuàng)業(yè)，來看看下面學習啦小編為你帶來的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)五大法則吧，這其中也許就有你需要的。
創(chuàng)業(yè)中小企業(yè)成長五大法則
一個人的成長可以分為依賴期、獨立期與互賴期三個階段。如果把企業(yè)比作人，其成長同樣可以分為三個階段：依賴期、獨立期與互賴期。在中小企業(yè)剛進入市場時，處于一個依賴期;隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)形成了自己的核心競爭力，處于獨立期;通過與戰(zhàn)略伙伴的合作，加入價值鏈當中，達到互賴期。獨立期和互賴期對中小企業(yè)的成長尤為重要，筆者認為中小企業(yè)在由獨立期到互賴期的發(fā)展過程中要遵守以下五大法則。
法則一(獨立期)：
積極主動，培育核心競爭力
積極主動法則要求企業(yè)拋棄依賴環(huán)境的思想，以自己為主，不斷提高產(chǎn)品和服務的質量，提高企業(yè)的專業(yè)化程度，全力整合企業(yè)內部資源，形成自己的核心競爭力。積極主動法則的目的是培育企業(yè)核心競爭力。所謂核心競爭力是指企業(yè)長期形成的，包含在企業(yè)內質中的，企業(yè)獨俱的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和將來競爭優(yōu)勢的，并使企業(yè)在未來競爭環(huán)境中取得主動的核心能力。積極主動法則對中小企業(yè)成長來說就是要首先要形成獨立自主的思想，只有企業(yè)能為社會提供高質量的、低成本的、具有使用價值。不影響社會環(huán)境且其他顧客利益的產(chǎn)品，才會擁有更多的顧客，因而會占有更大的市場，才會贏得政府、社區(qū)、銀行等利益相關者的支持。
法則二(獨立期)：
以終為始，制定企業(yè)戰(zhàn)略
以終為始的含義要求企業(yè)首先要制定好企業(yè)的發(fā)展藍圖，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑，戰(zhàn)略的重要價值之一是為企業(yè)明確未來的發(fā)展方向。只有方向明確了，企業(yè)的經(jīng)營管理活動才不至于迷失方向。只有方向明確了，我們才能知道什么是“正確的事”，而只有堅持“做正確的事”，我們才能不浪費企業(yè)有限的寶貴的資源。戰(zhàn)略還能為我們明確我們將來應該實現(xiàn)的目標。遠大而可實現(xiàn)的目標是企業(yè)推進事業(yè)發(fā)展的加速器。因此，對中小企業(yè)來說，確定自己未來的發(fā)展目標及實現(xiàn)目標的途徑有非常重要的作用，能決定中小企業(yè)能在市場競爭中最終能走多久。
法則三(獨立期)：
要事第一，提升企業(yè)執(zhí)行力
要事第一是要求中小企業(yè)的各個部門，從企業(yè)的高層領導到企業(yè)的低層員工都要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為最重要的事情來做，衡量各位員工的業(yè)績主要看員工對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行程度。因此，要事第一體現(xiàn)了企業(yè)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是一切有效戰(zhàn)略的關鍵要素，如果沒有執(zhí)行力，戰(zhàn)略最終就是一句空話，執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略的組成部分，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，是一個完整的體系。對中小企業(yè)來說，往往有很多企業(yè)制定了很宏偉的戰(zhàn)略目標，而且這些戰(zhàn)略目標也切合實際，但是卻缺乏實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力，因此，戰(zhàn)略目標成為了空談。對中小企業(yè)來說，企業(yè)所有的成員要把目標專注于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上，而不是把目標放在那些與企業(yè)戰(zhàn)略目標無關重要的事情上，凡是與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關的事情要堅定不移的執(zhí)行，凡是與企業(yè)戰(zhàn)略目標無關的事情，堅決不做，真正體現(xiàn)要事第一的法則。
法則四(互賴期)：
強調多贏，重視戰(zhàn)略伙伴
多贏的法則要求企業(yè)把整個地球看作一個合作的舞臺，而不是角斗場，在為自己著想的同時不忘記其他企業(yè)的利益，通過合作使雙方的利益達到最大化。由于中小企業(yè)在原材料采購，產(chǎn)品營銷方面與大型企業(yè)相比處于劣勢地位。企業(yè)與原材料供應商，分銷代理商之間構建相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟是中小企業(yè)穩(wěn)定成長的必然選擇。在保證各方合理利益的前提下，中小企業(yè)可以以較低的價格從戰(zhàn)略伙伴那里獲得質量可靠的原材料。同時給予分銷商一定的利潤空間，可以更加有效的激勵分銷商努力開拓市場。而企業(yè)也可以獲得較滿意的收益。聯(lián)合上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟也將大大降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的外部風險，使企業(yè)獲得較穩(wěn)定的成長環(huán)境。對中小企業(yè)來說，由于規(guī)模上的局限性，要求“大而全”不可能成為現(xiàn)實，中小企業(yè)要通過與利益相關者進行合作，取長補短，使企業(yè)價值最大化。
法則五(整個過程)：
循環(huán)更新，建立學習型組織
循環(huán)更新法則要求企業(yè)整合自己內部資源以適應外部環(huán)境的變化，使中小企業(yè)真正成為學習型組織以更好適應未來的變化。圣吉對學習型組織的定義是：一種不同凡響，更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變的組織。作為中小企業(yè)面臨激烈的市場競爭，更應該加強內部成員的學習，形成學習型團隊，創(chuàng)建學習型組織，以更好適應未來的變化，使企業(yè)能做到可持續(xù)發(fā)展。
作者單位：石家莊經(jīng)濟學院
創(chuàng)業(yè)企業(yè)營銷五大黃金法則
中國許多企業(yè)面臨的依然是創(chuàng)業(yè)期的營銷問題。怎樣解決這些問題，根據(jù)我們的實踐，提煉出了創(chuàng)業(yè)營銷的五條黃金法則。
黃金法則一：“臺階”模式。
我把所有的營銷歸類為兩種方式，一種是臺風式營銷，一種為臺階式模式 。什么是臺風式營銷?比如國際大公司，在一個行業(yè)，一開始就把行業(yè)里最大的客戶做下來。比如說微軟打擊盜版，就先從一個行業(yè)的大公司入手，他們是否交了版權稅。從上往下打，這樣進入一個行業(yè)的門檻就全部免除了。而臺階式模式適合絕大多數(shù)中國的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長型企業(yè)，同時也是他們面臨不利局面作出的理智選擇甚至無奈的選擇。難的不是臺階模式，而是臺風式模式。只有很少的行業(yè)領先企業(yè)，才能采用臺風式模式，比如彩電中的長虹或者康佳，手機中的摩托羅拉、愛立信等等。如果我們這個公司不具備歷史品牌積累的優(yōu)勢，又要生存下去。就必須慢慢積累足夠的資源和能力，先沿著臺階一層一層向上走。
黃金法則二：“母雞、公雞和金雞”產(chǎn)品。
在確定明確的模式后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)接下來就該明確自己的產(chǎn)品中，哪些產(chǎn)品是母雞產(chǎn)品，哪些是公雞產(chǎn)品。什么叫母雞產(chǎn)品，就是投入少量的服務和人、時間就可以獲得高額的回報。但是由于客戶沒有名氣，說出來其他公司也不認可，是呱呱下蛋但沒有聲望效應的客戶和產(chǎn)品。第二類產(chǎn)品是做名聲的，并不是真正靠他賺錢的，就是公雞產(chǎn)品。由于有了這些產(chǎn)品，你能夠接觸到高層客戶和更大的客戶群，所以對這樣的客戶要舍得投入。積累了品牌和經(jīng)驗后，就可以逐漸的開發(fā)你的金雞產(chǎn)品。很多企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上遇到的問題不是產(chǎn)品好壞的問題，而是產(chǎn)品定位為公雞產(chǎn)品還是金雞產(chǎn)品、還是母雞產(chǎn)品的問題。對作了三五年的企業(yè)來講，必須同時具備這幾種產(chǎn)品，才可以形成持續(xù)的增長。談了模式和產(chǎn)品，下面要談客戶了。我們把客戶從不同的角度細分為大客戶和小客戶，高價客戶和低價客戶。
黃金法則三：迎春花客戶。
迎春花客戶有三個特征：觀念領先;要求苛刻;價格敏感。但它們可以幫助你打開行業(yè)的大門，讓你積累行業(yè)的經(jīng)驗和行業(yè)的品牌。他們對價格是很敏感的，這意味著企業(yè)不會有什么高的利潤，但為了打開一個地區(qū)、一個產(chǎn)品的市場，先期必須有一、二個迎春花的客戶。
黃金法則四：臘梅花客戶。
臘梅花客戶有三個特征：采購需求真實;采購有時間要求;財務狀況和市場狀況良好。假如一個企業(yè)的冬天來臨時，還有一些臘梅花客戶，支持著你，是非常有幫助的。因此在平時營銷時注意培養(yǎng)這樣的客戶，珍惜這樣的客戶。通常他們的需求不是偶然的，不是間歇性的，而是長期的。
黃金法則五：“從青海到上海”:
品牌經(jīng)營起點要高、方向要對、區(qū)域要廣、時間要長、名字要短、聲勢要大、人文內涵、周期重復。這八條品牌營銷原則借長江的發(fā)源和入海來說明。長江是在青海省發(fā)源的，發(fā)源時很小，到上海時就非常浩瀚了。
企業(yè)家創(chuàng)新九大法則
作者：鄭海航
企業(yè)管理創(chuàng)新最根本的來源是企業(yè)家的創(chuàng)新思維。近幾年，我接觸了幾十位成功企業(yè)家，我將這些企業(yè)家的創(chuàng)新經(jīng)驗進行總結，概括出了以下九大創(chuàng)新法則：
一、創(chuàng)新思維、創(chuàng)新概念
海爾的創(chuàng)新哲學從根本上來講是把握住了概念創(chuàng)新，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的創(chuàng)新思維是概念先導，這可從如下三個方面體現(xiàn)出來：
1.企業(yè)內部新概念
海爾提出了“相馬不如賽馬”，即建立動態(tài)的人才競爭機制，“賽馬場上挑駿馬”，而不只是靜態(tài)的人才招聘，這一機制可以保證源源不斷地發(fā)掘人才。“斜坡球體定律”也被稱為“海爾定律”，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就將不復存在。正是這些概念的創(chuàng)新，使海爾創(chuàng)建了獨特的企業(yè)文化。
2.企業(yè)外部新概念
海爾把家用電器演變?yōu)橐环N“家設”，還提出了在當時備受爭議的“全媒體全數(shù)字彩電”的概念。張瑞敏認為，正是這些概念的創(chuàng)新為海爾創(chuàng)造了新的市場。
特別是海爾在兼并過程中所總結出的“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式，魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的軟件、管理有問題，但是硬件比較好，只要注入海爾的企業(yè)文化，它就會被激活。正是在這一理論的指引下，海爾的多元化兼并道路才能暢通無阻。
3.內外部結合的新概念
海爾的創(chuàng)新首先是以客戶需求為導向，并結合內部的管理來實現(xiàn)的。海爾明確提出“技術創(chuàng)新就是把用戶難題作為自己的課題”。海爾這方面的事例很多，比如海爾的“地瓜洗衣機”。海爾以顧客滿意度最大化為目標，提出“市場鏈=工藝鏈+市場鏈”，其內涵是將每個員工的利益與市場掛鉤，上下工序、上下崗位之間，通過索酬、索賠與跳閘形成市場鏈，即每個工序、每個人的收入均來自于自己的市場。
二、逆向思維、獨辟蹊徑、出奇制勝
1.張瑞敏的逆向思維
當企業(yè)推行國際化戰(zhàn)略時，別的企業(yè)一般都是“先易后難”，而海爾卻是“先難后易”，海爾首先進入極具國際競爭力的歐美市場，之后運用品牌的力量輻射其他國家市場。
2.戴喜東的逆向思維
別的企業(yè)依據(jù)農(nóng)民消費水平低，把目光轉向城市，而戴喜東卻認為，被人忽略意味著有空白，而空白就是商機。為了開發(fā)農(nóng)村市場，戴喜東認真研究農(nóng)民的真正需要，他發(fā)現(xiàn)農(nóng)民所需要的產(chǎn)品應該是價格便宜、經(jīng)久耐用、便于操作。戴喜東研制開發(fā)的“三魚牌”微型農(nóng)業(yè)水泵，雖然技術含量不高，但滿足了 農(nóng)民的根本需求。
3.牛根生的“先建市場，后建工廠”、“虛擬聯(lián)合”戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)初期，蒙牛沒有自己的車間、奶站、運奶車和員工宿舍。牛根生卻能“借雞下蛋”，從全社會范圍內整合生產(chǎn)要素，借用各種資源，3年之內，做了 10個億的銷售額，建立起了自己的企業(yè)王國。“筑巢引得鳳凰來”，2002年 12月，摩根士坦利等三家投資商共同注資蒙牛，蒙牛的資源整合，從國內發(fā)展到了國際。
三、獨特戰(zhàn)略，適時權變
海爾的信條是“亮了東方再亮西方”。從1984-1992年，海爾單做冰箱就做了八年。在這八年當中，海爾鍛造了名牌，鍛造了隊伍，形成了獨特的企業(yè)文化——“日事日畢、日清日高”。之后，海爾才開始推行自己的多元化戰(zhàn)略，并順利上了三個臺階。長虹的理念是先推行“獨生子”戰(zhàn)略、“根據(jù)地”戰(zhàn)略，在品牌、技術和市場基礎穩(wěn)固后，才開始一圈一圈地波浪式推進，成功實施了“多元化戰(zhàn)略”。
四、要敏感，要敢冒風險，才能抓住機遇
作為企業(yè)家，一要敏感，二要敢冒風險，這是由機遇的特點所決定的。因為機遇稍縱即逝，要敏感;而機遇又與風險并存，所以要敢冒風險。
1992年4月，鄧小平同志南巡發(fā)表講話，提出改革的“膽子大一些，步子快一些”。張瑞敏立即敏感地意識到又一個改革發(fā)展的經(jīng)濟高潮即將到來。1992年6月，海爾成功貸款2.4億用于買地興建海爾科技園。而就在1992年12月，政府便出臺政策明確禁止貸款圈地。在短短6個月的時間內，經(jīng)濟形勢可謂風云突變。而張瑞敏正是憑著敏銳的嗅覺和敢冒風險的勇氣抓住了機遇，成就了海爾科技園的建立。
五、冷靜分析，科學決策
濮陽的房地產(chǎn)開發(fā)商王永彬正是通過對房地產(chǎn)業(yè)的冷靜分析，做出了科學決策。王永彬可謂是“小企業(yè)，大手筆”，一開始便將自己定位在城市建設者，塑造了完美的品牌形象。他崇尚創(chuàng)新，從中小城市建設特點和當?shù)卣年P注點出發(fā)，創(chuàng)造了“以路帶房，以房保路”的開發(fā)模式：通過修路和建設商業(yè)街帶動房產(chǎn)銷售，再以房產(chǎn)熱銷保商業(yè)街。這一模式帶來的好處是，居民有了便利，政府有了政績，而公司有了錢，真正實現(xiàn)了政府、居民和公司的“三贏”。
六、超前半拍，占據(jù)先機
康師傅的領頭人最初是鄉(xiāng)村小油廠的老板，但是康師傅卻能一舉在大陸市場奪魁，甚至超過了“統(tǒng)一”這位“龍頭老大”，主要有如下兩點啟示：一是超前半拍，與統(tǒng)一相比，康師傅先登上大陸市場兩周，就占盡先機;二是入鄉(xiāng)隨俗，統(tǒng)一將臺灣人喜歡的口味“海鮮味”照搬移植到大陸，康師傅則抓住了大陸人的口味“牛肉味”?？祹煾低ㄟ^大密度的廣告轟炸，一舉成名，雄踞霸主。
七、善于聯(lián)系，敏感反應
對于房地產(chǎn)開發(fā)商而言，選準樓盤地址的方位很重要。當北京的房地產(chǎn)開發(fā)商魏建軍為新樓盤選址時，公司的其他人主張在東城開發(fā)，而魏建軍卻感覺西城的開發(fā)潛力更大。他做出這一判斷是基于兩個調研的依據(jù)：①他觀察到位于北京西城的香格里拉飯店幾乎天天滿員。②北三環(huán)早晚的汽車流量具有明顯的規(guī)律性：早晨由西向東堵車，而晚上則是由東向西堵車。由此，魏建軍做出判斷，多數(shù)人喜歡住在西邊。因而，他力排眾議，拍板在京西投資興建了
“華澳花園”、“紫竹花園”，這些樓盤一銷而空，魏建軍也一舉成名，發(fā)了大財。
八、人格魅力，管理和文化結合，打造科學管理的企業(yè)文化
青島啤酒老總齊游中為了實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長，以“質量恥辱日”為契機，掀起提高素質、轉變觀念、建設現(xiàn)代企業(yè)文化的“管理革命”。要提高素質，必須建章立制。為此，齊游中專門制定了《員工行為規(guī)范標準手冊》，對接電話、撿垃圾等小事做了清楚、定量的規(guī)定：“電話鈴響兩聲，必須接聽，對外報七位數(shù)電話號碼，先報前三位，停半秒后，再說后四位”。從一句話、一個“喂”，可聽出你公司的作風和員工素質。齊游中提高企業(yè)的管理水平正是從點滴做起。通過對員工打電話的訓練，形成了一絲不茍的企業(yè)文化。
九、永遠的危機意識
企業(yè)家要有永遠的危機感。這里有發(fā)生在山東的兩個相反的例子：一是濟南的康巴絲鐘表廠的衰落，70年代末 80年代初，濟南鐘表廠研制生產(chǎn)的“康巴絲”石英鐘可以說是家喻戶曉、名噪一時，但卻因為缺少危機意識，“躺在名牌懷里睡大覺”，在激烈的市場競爭中，敗下陣來。二是海爾集團的節(jié)節(jié)勝利。海爾的文化是“成功是屬于昨天的，今天必須否定自己”。正是在這種危機意識下，海爾能夠應對“3C沖擊”，實行了“企業(yè)流程再造”和“信息革命”，進行“分工優(yōu)勢反思”，實現(xiàn)了海爾的“蛻變經(jīng)營”。因而，我們有理由相信，變是這個時代唯一不變的法則。
對于企業(yè)而言，永遠不變的就是變，創(chuàng)新是企業(yè)成功的唯一真諦，企業(yè)經(jīng)營貴在創(chuàng)新。學會創(chuàng)新先學會思維創(chuàng)新，管理創(chuàng)新。
以上就是學習啦小編為大家提供的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)五大法則，希望大家能夠喜歡!
看了“中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)五大法則”的人還看了：
4.中小企業(yè)怎樣把握創(chuàng)業(yè)機會
8.中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營