“塔塔模式”潛行中國(guó)(4)

　　塔塔集團(tuán)的控股公司塔塔有限公司2/3的股份由塔塔創(chuàng)始人設(shè)立的慈善基金持有，慈善基金每年從塔塔有限公司得到分紅，并向社會(huì)捐款。2006年，塔塔集團(tuán)投入社會(huì)福利項(xiàng)目的資金達(dá)4800萬(wàn)美元，投入環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目的資金達(dá)3200萬(wàn)美元，其他的投入為600萬(wàn)美元，共計(jì)8600萬(wàn)美元，而2005年這一數(shù)字更高達(dá)9800萬(wàn)美元。當(dāng)這種傳統(tǒng)作為企業(yè)秉承的價(jià)值觀滲透入日常經(jīng)營(yíng)，就能夠傳導(dǎo)為一股源自企業(yè)內(nèi)部的基于道德感的強(qiáng)大內(nèi)控力量，成為企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工都依賴且珍惜的道德標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)無(wú)疑成為了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)核。

　　在英國(guó)學(xué)者羅納德·多爾看來(lái)，相比英美企業(yè)，日本企業(yè)正是將體制建立在了這樣一個(gè)“不僅僅看它給予資本所有者的回報(bào)，而且還要看它給予消費(fèi)者、地方和國(guó)家，還有雇員的回報(bào)”的雙重戰(zhàn)略上，美國(guó)經(jīng)濟(jì)如今深陷泥潭，似乎更證明了后一種體制的合理性。植根于印度文化土壤，并在近百年的實(shí)踐中，塔塔也將“建立共同的道德標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)社會(huì)的回報(bào)”這一理念發(fā)揮到了極致。

　　1990年代，流傳著這樣一些關(guān)于塔塔鋼鐵廠工人的故事：尼瑪爾·辛格是一個(gè)第三代在塔塔鋼鐵廠工作的工人。他曾經(jīng)為公司義務(wù)獻(xiàn)血16次，他說(shuō)他準(zhǔn)備為公司獻(xiàn)身。他的父親退休后去找當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)J·R·D·塔塔要求解決住房問(wèn)題。很快，他的問(wèn)題得到了解決。這位父親說(shuō)，“當(dāng)我們找到公司最高領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，他們總是傾聽(tīng)我們的要求。當(dāng)我們?yōu)榻◤R要求公司贊助時(shí)，我們也不會(huì)空手而歸。”父親叮囑兒子說(shuō)，“要保持我們的好名聲，只能提高，而不能損毀。”

　　另外一名工人卡塔爾·辛格，他的父親原是塔塔鋼廠的一名總工長(zhǎng)。這位父親曾經(jīng)用這樣的話教誨兒孫們：“你們的曾祖父曾經(jīng)是當(dāng)時(shí)機(jī)械車(chē)間的第一批工人。他栽下的樹(shù)，你們一定要保證它永遠(yuǎn)生長(zhǎng)下去。”

　　J·R·D·塔塔經(jīng)常這樣說(shuō)，“我們必須確信，企業(yè)的首席執(zhí)行者和主要的經(jīng)管人員應(yīng)該是一些堅(jiān)信并遵循塔塔傳統(tǒng)和原則的人?一旦我們得到了最好的人才，他們與我們有著共同的價(jià)值觀和理想，我們就讓他們?nèi)プ杂傻匕此麄兊南敕ㄈプ觥?rdquo;

　　在中國(guó)，詹宏鈺和同事們就感受到了這份信任。中國(guó)辦公室成立之初，詹宏鈺和他的團(tuán)隊(duì)就為GCC撰寫(xiě)了關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)的重要報(bào)告，這份報(bào)告成為了集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的框架指引。“包括管理人員本土化等很具體的建議，總部都采納并接受了我們的意見(jiàn)。”詹宏鈺說(shuō)。

　　伴隨著塔塔的國(guó)際化，拉坦希望“塔塔”模式能夠更好地與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)融合。他說(shuō)：“我們希望我們的公司在世界各地經(jīng)營(yíng)時(shí)，就像當(dāng)?shù)毓疽粯訁⑴c他們國(guó)家的發(fā)展。我們應(yīng)該是這些國(guó)家（民族）的一部分，用我們的產(chǎn)品和服務(wù)——產(chǎn)自印度或產(chǎn)自當(dāng)?shù)?mdash;—做出一份貢獻(xiàn)，而且應(yīng)該被人們看作這些國(guó)家（民族）的一部分，享有我們?cè)谟《韧瑯拥男湃巍?rdquo;