“塔塔模式”潛行中國(guó)(2)

　　自2006年以來(lái)，詹宏鈺和他的團(tuán)隊(duì)幾乎參與了塔塔集團(tuán)旗下公司在中國(guó)的所有重大投資項(xiàng)目的談判，他對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“我們主要為這些公司提供關(guān)于中國(guó)本地市場(chǎng)發(fā)展的咨詢和有關(guān)投資的建議，各家塔塔子公司都非常重視我們的意見(jiàn)。”

　　近幾年隨著塔塔集團(tuán)國(guó)際化的腳步加快，塔塔集團(tuán)的控股公司——塔塔有限公司（Tata Sons Limited）在集團(tuán)的重點(diǎn)市場(chǎng)，包括中國(guó)、美國(guó)、英國(guó)、南非等國(guó)家，都建立了直屬的管理機(jī)構(gòu)，詹宏鈺直接向塔塔有限公司董事會(huì)匯報(bào)工作。

　　塔塔集團(tuán)在集團(tuán)層面設(shè)立了兩個(gè)管理機(jī)構(gòu)——集團(tuán)管理中心（GCC）和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)辦公室（GEO）。GCC著眼于非常廣泛的管理政策和海外市場(chǎng)的研究，并負(fù)責(zé)在印度本土和海外市場(chǎng)推廣、管理、保護(hù)塔塔品牌；而GEO則側(cè)重于具體企業(yè)在公司治理和人力資源等方面的管理，旨在增進(jìn)塔塔企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。塔塔集團(tuán)常務(wù)董事阿蘭·羅斯林在概括自己的工作時(shí)這樣說(shuō)：首先GCC判明哪些海外的市場(chǎng)和地域有發(fā)展機(jī)會(huì)，然后匯集集團(tuán)內(nèi)部和外部資源所提出的各種意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，羅斯林花大量的時(shí)間與外國(guó)的公司進(jìn)行溝通，當(dāng)認(rèn)為好的機(jī)會(huì)時(shí)，就通知相關(guān)的塔塔公司，最后再?zèng)Q定是否執(zhí)行。

　　從集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，塔塔有限公司（Tata Sons Limited）是集團(tuán)的控股公司，而塔塔工業(yè)公司（Tata Industries Limited）是集團(tuán)內(nèi)專注于潛力巨大、發(fā)展速度快的新興領(lǐng)域。這兩家公司都是由拉坦直接擔(dān)任董事長(zhǎng)。而塔塔有限公司2/3的股權(quán)由塔塔創(chuàng)始人捐贈(zèng)設(shè)立的慈善基金持有，這一獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)在世界任何地方都很少見(jiàn)到。“塔塔集團(tuán)是從股權(quán)結(jié)構(gòu)上就決定了‘取之于民、用之于民’這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨。”詹宏鈺說(shuō)。

　　自19世紀(jì)末，塔塔的第一代創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔，決定把自己的商行轉(zhuǎn)變成塔塔有限公司時(shí)，后者作為印度殖民地時(shí)期特殊的產(chǎn)物——經(jīng)理行，就已經(jīng)打上了“向英美學(xué)習(xí)管理”的烙印。

　　經(jīng)理行制度興起于19世紀(jì)后半期，英國(guó)貿(mào)易商發(fā)現(xiàn)，在印度的英國(guó)人經(jīng)營(yíng)的代理商行對(duì)他們?cè)谟《韧顿Y和經(jīng)營(yíng)工業(yè)很有用處。在殖民地的工業(yè)資本市場(chǎng)、現(xiàn)代管理技能、工業(yè)技術(shù)知識(shí)和國(guó)際商業(yè)信息均缺乏的條件下，這些經(jīng)營(yíng)代理商行能夠提供上述各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，英國(guó)資本家只需出資本，把所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)委托給經(jīng)營(yíng)代理行，既經(jīng)濟(jì)又可靠。

　　一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理行在他們所經(jīng)管或創(chuàng)辦的公司中都只擁有小部分股權(quán)，經(jīng)理行通過(guò)合同對(duì)這些公司進(jìn)行經(jīng)管和控制。合同規(guī)定，受經(jīng)管的公司董事會(huì)成員和高層經(jīng)理人員的大部分都由經(jīng)理行來(lái)選擇任命，許多公司的董事長(zhǎng)都由經(jīng)理行的頭面人物來(lái)?yè)?dān)任，受經(jīng)管的企業(yè)的生產(chǎn)銷售等重大決策也聽(tīng)命于經(jīng)理行。雖然經(jīng)理行制度由于種種弊端廣受詬病，但必須承認(rèn)，經(jīng)理行制度使得塔塔從一個(gè)家族控制色彩濃厚的小商行逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆洮F(xiàn)代企業(yè)特征的公司。

　　在塔塔集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行了近百年的經(jīng)理行制度1970年代才正式退出歷史舞臺(tái)，但其重要的遺留已經(jīng)浸入企業(yè)運(yùn)行內(nèi)部，成為塔塔不可分割的一部分。廢除經(jīng)理行制度時(shí)，第三代塔塔集團(tuán)掌門(mén)人J·R·D·塔塔擔(dān)任著7個(gè)塔塔企業(yè)的董事長(zhǎng)，當(dāng)被問(wèn)及如何監(jiān)管這些塔塔企業(yè)時(shí)他表示：“對(duì)我所任董事長(zhǎng)公司以外的塔塔公司企業(yè)，我是不監(jiān)管的。”但他緊接著補(bǔ)充說(shuō)，“對(duì)那些我不當(dāng)董事長(zhǎng)也無(wú)董事職位的塔塔公司，我會(huì)得到它們?cè)露葓?bào)告的副本，我出席塔塔有限和塔塔工業(yè)公司的董事會(huì)，其他一些塔塔公司的副董事長(zhǎng)或常務(wù)董事都是這兩個(gè)公司的董事，我與他們的接觸保持在我認(rèn)為應(yīng)該達(dá)到的程度。任何一個(gè)塔塔公司發(fā)生重大事件，我都得到通報(bào)。”

　　經(jīng)理行制度的取消并沒(méi)有改變塔塔集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)自始至終的“運(yùn)籌帷幄”。昔日的經(jīng)理行轉(zhuǎn)變成集團(tuán)控股公司，只不過(guò)，如今的塔塔有限公司更加著眼于戰(zhàn)略引導(dǎo)，而非具體經(jīng)管。與此同時(shí)，不論是J·R·D·塔塔，還是拉坦，作為塔塔有限公司的董事長(zhǎng)，仍然對(duì)下屬的企業(yè)握有最高權(quán)力；昔日的經(jīng)理行合同，如今在以“塔塔商標(biāo)資產(chǎn)權(quán)協(xié)議”和“塔塔企業(yè)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)模式”等一系列準(zhǔn)則的落實(shí)下，以“不加干涉的方式”控制著企業(yè)；昔日職業(yè)經(jīng)理人的輸送，如今塔塔位于蒲那的管理培訓(xùn)基地正承擔(dān)著同樣的責(zé)任，每年，匯集在這里的來(lái)自全球的優(yōu)秀管理實(shí)習(xí)生，被派往塔塔集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)和業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行輪職，最終根據(jù)個(gè)人興趣和表現(xiàn)確定自己的工作位置。據(jù)詹宏鈺介紹，“塔塔集團(tuán)的管理中堅(jiān)力量，大部分來(lái)自這個(gè)管理培訓(xùn)基地”。