“塔塔模式”潛行中國(3)

　　在西方管理學(xué)家看來，塔塔的業(yè)務(wù)發(fā)展跨度之大，可能有些“主業(yè)不清晰，多元化不夠有重點”，然而，在詹宏鈺看來，塔塔集團能夠在這樣一個龐大的業(yè)務(wù)體系中做到有效的集中和分散管理，“通過品牌的統(tǒng)一管理以及關(guān)鍵時刻的資金支持等”幫助塔塔下屬企業(yè)發(fā)展。

　　塔塔也希望在中國市場踐行這一模式。2007年，塔塔在中國的銷售收入達(dá)到了6.5億美元，2008年有望達(dá)到13億美元，其中鋼鐵和汽車等傳統(tǒng)行業(yè)占據(jù)了較大的比例。在中國市場，除了TCS較受關(guān)注并填補了國內(nèi)IT服務(wù)技術(shù)方面的空白之外，塔塔鋼鐵在中國的工廠還不能與國內(nèi)的大型鋼鐵廠相提并論，但它在競爭激烈的鋼鐵市場中，也找到了符合自己發(fā)展的定位。

　　在長期研究印度企業(yè)的北京大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院張敏秋教授看來，“從本質(zhì)上看，經(jīng)理行這種制度與英美的托拉斯有相似之處；從基本的經(jīng)營管理來看，兩者沒有很大區(qū)別”，因此，張敏秋認(rèn)為，經(jīng)理行制度具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)。

　　這一特殊的制度，也成就了塔塔難能可貴地成為很早就具備了現(xiàn)代企業(yè)精神的印度企業(yè)。這也鑄就了塔塔從一開始就比其他印度企業(yè)財團更西化、更崇尚經(jīng)濟自由主義。不同于米塔爾等印度財團，塔塔與政府的關(guān)系可以說“最冷漠”，它對政府的職責(zé)和批評也“最多”，尤其涉及到限制私營企業(yè)發(fā)展等觸犯其根本利益之時。

　　至今，拉坦·塔塔仍不遺余力地捍衛(wèi)著先輩們所堅持的自由經(jīng)濟價值觀，他對于一切擾亂正常市場秩序的政府干預(yù)、官僚腐敗深惡痛絕。“讓政府見鬼去吧！”拉坦在自己的企業(yè)遭受到地方官員不公正待遇時曾這樣說。拉坦剛正不阿、不向政府官僚低頭的作風(fēng)，也使得塔塔集團成為少數(shù)幾個未曾卷入賄賂丑聞的印度企業(yè)之一。這同時也意味著，詹宏鈺和他的團隊在很多時候，需要向拉坦以及其他塔塔董事們解釋在中國市場上政府與企業(yè)之間特殊的關(guān)系。

“精神”聯(lián)邦

　　在美國企業(yè)有多年工作經(jīng)歷的詹宏鈺，能夠感覺到，在董事會層面，包括公司內(nèi)部對流程的重視以及做事的一板一眼上，“塔塔集團更像一個美國公司”。這從塔塔非常西化的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)以及人才培訓(xùn)制度等等可見一斑。然而，在中層和塔塔的日常管理的細(xì)節(jié)層面，詹宏鈺也能感覺到“塔塔集團的印度化和本土化”味道。

　　顯然，作為帕西族精英的塔塔家族骨子里，流淌著印度傳統(tǒng)文化和價值觀的濃濃血。塔塔集團的發(fā)展歷程表明，對傳統(tǒng)價值和文化觀念的固守，讓他們將更多的視野投向了印度本土階層甚至是中下層。

　　“君子一言，駟馬難追。”在拉坦透露要研發(fā)出普通印度百姓能夠買得起的汽車時，他莊重地許下了這樣的承諾。3月中旬，這款名為Nano的小轎車正式在孟買上市，價格僅僅為2000美元。

　　在拉坦心里，小小的Nano承載著一個大夢想——“為汽車產(chǎn)業(yè)帶來全新的革命，并將幫助印度成為經(jīng)濟強國”。聽上去這有些遙不可及，然而但凡對塔塔的百年歷史有所了解——塔塔建起了印度第一個鋼鐵生產(chǎn)基地、開通了印度第一個航線，并建造了印度第一家汽車生產(chǎn)廠，都很認(rèn)同這個夢想并不是沒有變成現(xiàn)實的可能。

　　在很大程度上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倫理標(biāo)準(zhǔn)能夠決定一家商業(yè)公司的性格與價值觀。詹姆謝特吉·塔塔的長子曾這樣評價父親：“財富的增長只是他人生的第二需要，他總是服從于他心中的矢志——促進(jìn)工業(yè)發(fā)展和提高人們的知識水平。”遵循著前輩樹立起來的榜樣，1938年接任集團首領(lǐng)的J·R·D·塔塔說：“這樣的循環(huán)是完整的——取之于民，成倍地用之于民。”1992年接任的拉坦·塔塔也說過：“隨著年齡的增長，我感到不應(yīng)只是追求更富有、更成功，而必須為印度底層的民眾做些事。”