企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義及類型

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　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義及類型

　　1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概念的變化：

　　20世紀(jì)50年代，管理學(xué)家們認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個(gè)方面：①企業(yè)宗旨;②企業(yè)目標(biāo);③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

　　1962年錢德勒在其《經(jīng)營戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由三部分構(gòu)成：①企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo);②實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案;③資源分配。

　　1980年奎因在《變革的戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，用以整合組織的主要目標(biāo)、政策與活動(dòng)次序。

　　本書的觀點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括目標(biāo)和方法兩個(gè)因素，是企業(yè)在追求長遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，因應(yīng)對(duì)其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應(yīng)。一個(gè)戰(zhàn)略管理者有四人主要任務(wù)：①制定目標(biāo);②規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案;③推行戰(zhàn)略，將方案付諸行動(dòng);④收集反饋信息去監(jiān)察行動(dòng)的進(jìn)展，進(jìn)行戰(zhàn)略性控制。

　　2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

　　總體戰(zhàn)略主要用于多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，用以決定企業(yè)所要經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，以及企業(yè)資源的分配和整合?？傮w戰(zhàn)略為長期戰(zhàn)略或宏觀戰(zhàn)略，其內(nèi)容通常較為概括，其成效也難于評(píng)價(jià)。

　　事業(yè)戰(zhàn)略主要用于整合事業(yè)單位的功能，使各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時(shí)，亦能發(fā)揮獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在多元化的企業(yè)中，相關(guān)的事業(yè)單位可能被組合成一個(gè)戰(zhàn)略性的事業(yè)單位，在共用專才之余，更可達(dá)成共識(shí)，以便進(jìn)行工作規(guī)劃。在單一產(chǎn)品的企業(yè)里，事業(yè)戰(zhàn)略即等總體戰(zhàn)略。事業(yè)戰(zhàn)略一般是中期性的，就是3～5年的規(guī)劃。

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從大的方面可分為基本戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略三類，基本戰(zhàn)略又可分為成本領(lǐng)先、差別化和目標(biāo)集聚三種;成長戰(zhàn)略又有一體化、多元化和加強(qiáng)型等;防御性戰(zhàn)略有收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。管理學(xué)中學(xué)過，此處提問。

　　職能戰(zhàn)略主要用于整合各職能單位內(nèi)的活動(dòng)，使其發(fā)揮最大的效力，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是短期性的，一般是指1年內(nèi)的計(jì)劃，而內(nèi)容是具體而清晰的。

　　二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

　　企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略多種多樣，千差萬別，這里主要分析與人力資源戰(zhàn)略有密切關(guān)系的企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。

　　1.企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1980)一書中提出，一個(gè)企業(yè)在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨(dú)特性”和“顧客價(jià)值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一種：

　?、懦杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時(shí)，力求在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、減少費(fèi)用，使自己的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本低，因而可以用低價(jià)格和高市場(chǎng)占有率保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略尤其適合于成熟的市場(chǎng)和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。

　?、飘a(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，保持獨(dú)特性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，或具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品所不具有的獨(dú)特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目的，以優(yōu)秀品質(zhì)勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

　　⑶目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。這種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)集中精力于某一個(gè)較小較窄的市場(chǎng)細(xì)分中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，努力使自己在這一市場(chǎng)縫隙中專門化，彌補(bǔ)他人產(chǎn)品的不足。這一戰(zhàn)略主要是通過巧妙地避開競(jìng)爭(zhēng)而求得生存和發(fā)展。如北京有一家市場(chǎng)是專門為外國人開的，不接待中國人，媒體上有一些對(duì)這種做法的反映，不管這種做法國人是不是接受，但這是一種目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。

　　2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要分為以下四種：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。

　　⑴成長戰(zhàn)略。企業(yè)在市場(chǎng)不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷增長時(shí)通常采取成長戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)在采取成長戰(zhàn)略時(shí)，可以根據(jù)其具體情況而選擇以下三種不同的成長戰(zhàn)略。

　　集中式成長戰(zhàn)略。即在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為系列產(chǎn)品，或開發(fā)與原產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品系列。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長虹電器股份公司。在公司的開創(chuàng)階段，長虹選擇了“獨(dú)生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營電視機(jī)。當(dāng)公司的產(chǎn)品規(guī)模，創(chuàng)出了名牌后，又改為“多子女”政策，在電視機(jī)的基礎(chǔ)上，開始全面出擊，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動(dòng)通訊電話等。

　　縱向整合式成長戰(zhàn)略。即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飲料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工和銷售，甚至餐飲，正大集團(tuán)就是成功運(yùn)用了這種成長戰(zhàn)略。

　　多元化成長戰(zhàn)略。即企業(yè)在原產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他不相關(guān)或不密切相關(guān)的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說的“多角化經(jīng)營”格局。例如，三九集團(tuán)的迅速發(fā)展就在于采用了多元化成長戰(zhàn)略，從30萬元起家，從僅僅生產(chǎn)一種胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。

　?、凭S持戰(zhàn)略。當(dāng)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，且被幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分割經(jīng)營時(shí)，處于其間的企業(yè)常常采取維持戰(zhàn)略，即堅(jiān)守自己的市場(chǎng)份額、客戶和經(jīng)營區(qū)域，防止企業(yè)利益被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，同時(shí)保持警惕，防止新的對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，經(jīng)營目標(biāo)不再是高速發(fā)展，而是維護(hù)已有市場(chǎng)地盤，盡可能大地獲取收益和投資回報(bào)。常用的維持方法包括：培養(yǎng)客戶的忠誠度、維護(hù)名牌的知名度、開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特功能、挖掘潛在的顧客等等。

　?、鞘湛s戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，克服危機(jī)，爭(zhēng)取主動(dòng)，走出困境。常見的收縮戰(zhàn)略方法包括：

　　轉(zhuǎn)向。即放棄當(dāng)前經(jīng)營的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)而轉(zhuǎn)入其他經(jīng)營領(lǐng)域。

　　破產(chǎn)。通過清算破產(chǎn)徹底退出某一產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，避免進(jìn)一步損失，或者是為了“斷其一指而保全身”。

　　移交。即將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交給其他企業(yè)，依靠他人走出困境，經(jīng)營管理權(quán)的移交常通過兼并、合資、托管、租賃等方式完成。

　　3.企業(yè)文化戰(zhàn)略

　　企業(yè)文化主要指一個(gè)企業(yè)長期形成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信念和行為規(guī)范。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有意或無意地形成自己特有的文化，它來源于企業(yè)經(jīng)營管理者的思想觀念，企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、工作習(xí)慣、社會(huì)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)等等。密執(zhí)安大學(xué)的奎因認(rèn)為，企業(yè)文化可以根據(jù)兩個(gè)軸向而分成四大類：

　?、虐l(fā)展式企業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較松散，運(yùn)作上非規(guī)范化和程序化。

　?、剖袌?chǎng)式企業(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

　?、羌彝ナ狡髽I(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，企業(yè)像一個(gè)大家庭，員工像一個(gè)大家庭里的成員，彼此間相互幫助和相互關(guān)照，最受重視的價(jià)值是忠誠和傳統(tǒng)。

　?、裙倭攀狡髽I(yè)文化。特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。

　　以上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析，每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)際上都是經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用，這三個(gè)方面都將影響到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的選擇和制定。