企業(yè)并購(gòu)身份整合的七大陷阱(5)

附文

四種身份整合方式

文 / 哈米德·布?；?約翰·金伯利

如何避免誤入BPC等公司曾陷入的身份整合陷阱，成功達(dá)成并購(gòu)后的組織身份特征整合?我們可能無(wú)法給出萬(wàn)能的建議，但根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)，我們提供了四種不同的路徑供管理者視企業(yè)情況采納：同化(assimilation)、邦聯(lián)(confederation)、聯(lián)邦(federation)和變形(metamorphosis)。具體選擇哪種路徑取決于兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一、應(yīng)該如何處理雙方過(guò)去的身份特征，是保留還是刪除雙方或其中一方的已有身份?二、未來(lái)共有的身份特征應(yīng)該如何建立，是創(chuàng)造一個(gè)全新的，還是應(yīng)該建立在已有的基礎(chǔ)上?

同化

被并購(gòu)公司的名字和可視化的身份被剝奪、管理架構(gòu)被拆分、留下來(lái)的員工被發(fā)配到新公司的各個(gè)部門……這家公司將轉(zhuǎn)而被印上母公司帶有的一系列身份特征。這個(gè)過(guò)程會(huì)給所有員工傳遞一種信號(hào)，讓他們適應(yīng)并忠于新的雇主，也同時(shí)告訴所有外部利益相關(guān)者，他們將與一個(gè)新的組織打交道了。

雖然這么描述不免殘忍，也并非所有的被并購(gòu)公司都會(huì)經(jīng)歷這些，但如果新的母公司的身份特征更優(yōu)、更令人向往并讓人產(chǎn)生心理認(rèn)同感，這樣做便是較優(yōu)的選擇。例如，1999 年思科以69億美元收購(gòu)Cerent，據(jù)美國(guó)媒體報(bào)道：“那天早上，員工們剛到公司就發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)有了新的頭銜、名片、老板、薪酬計(jì)劃和健康計(jì)劃，也已經(jīng)能接入思科的電腦系統(tǒng)了?！痹诓①?gòu)后的前6個(gè)月里，400名員工中只有4位離職。說(shuō)到將被并購(gòu)公司的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膯T工，“全世界范圍內(nèi)，都很難找出一家比思科做得更好的公司了”，分析員邁克爾·霍華德曾這樣評(píng)價(jià)。

然而，如果并購(gòu)的雙方企業(yè)實(shí)力平均，甚至母公司的身份特征還不及被并購(gòu)公司的有價(jià)值，同化的方法就不那么有效了。歐洲和日本的企業(yè)在收購(gòu)美國(guó)企業(yè)時(shí)，曾因?yàn)楹笳呖床簧夏腹镜墓芾矸绞蕉鴮?dǎo)致憎恨。同樣的情況在印度和中國(guó)這些新興國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)海外老牌企業(yè)時(shí)也會(huì)發(fā)生。

邦聯(lián)

邦聯(lián)走向了同化的另一極端。合并后雙方將保留各自的已有身份特征，且不準(zhǔn)備再造一個(gè)新身份。每個(gè)組織都保有自己的名字、法律的獨(dú)立性、管理架構(gòu)以及自主決策權(quán)。

雷諾(Renault)和尼桑(Nissan)的結(jié)合就采用了這個(gè)方式。雷諾并沒(méi)有為了追求最大化的經(jīng)濟(jì)協(xié)同效用而將尼桑全盤吞沒(méi)，而是保留了它核心的日本身份，但建立了一個(gè)由雷諾和尼桑共同擁有的采購(gòu)部門，以及一個(gè)雙方新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的經(jīng)理和工程師都可以共同使用的平臺(tái)。類似的例子還有法航收購(gòu)荷蘭航空。

如果不同組織在彼此沒(méi)有密切聯(lián)系的情況下也能實(shí)現(xiàn)收入和成本上的協(xié)同，企業(yè)就可以考慮以邦聯(lián)的方式來(lái)整合身份。雷諾和尼桑的身份整合程度如果再高一些，的確會(huì)有更好的經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)，但心理的協(xié)同將會(huì)大打折扣。要知道盡管它們都從事汽車行業(yè)，卻在兩種截然不同的文化中形成了獨(dú)一無(wú)二的身份特征。雙方的員工不了解彼此、說(shuō)著不同的語(yǔ)言、和不同的供應(yīng)商打交道。雖然合并之初尼桑處于困境，但這家日本企業(yè)的股東卻并不想讓它的身份融入一家法國(guó)企業(yè)。事后看來(lái)，雷諾的做法很好地平衡了身份整合中的心理與經(jīng)濟(jì)協(xié)同。

值得注意的是，即使尼桑曾經(jīng)奄奄一息，雷諾各個(gè)層級(jí)的管理者也避免了以一種“征服者”的姿態(tài)來(lái)面對(duì)他們的日本伙伴。當(dāng)然，日本管理者避免他們的自大也同樣重要。維持互相尊重的重?fù)?dān)大部分落在了中高層管理者的身上。邦聯(lián)的形式要取得成功，首先要讓各層級(jí)的員工明白最高領(lǐng)導(dǎo)層究竟想要達(dá)到怎樣程度的身份整合。

聯(lián)邦

聯(lián)邦與邦聯(lián)最大的不同之處在于，它是在保留雙方已有的身份特征的同時(shí)，發(fā)展一個(gè)與每個(gè)企業(yè)都有聯(lián)系但又具有統(tǒng)領(lǐng)性的身份特征。與此最接近的模式是俄羅斯套娃：每一個(gè)都能獨(dú)立存在，卻有著一致的長(zhǎng)相并能彼此包容成為一體。

在政治中，聯(lián)邦型的身份整合方式就像歐盟。它并非是要求法國(guó)、德國(guó)或意大利人民放棄自己的國(guó)民身份，只是在國(guó)家的身份特征之外再逐步形成一個(gè)歐洲身份。當(dāng)人們能自然而然地覺(jué)得自己是“法國(guó)人和歐盟人”的時(shí)候，這一聯(lián)邦形式的身份整合就算成功了。

在商業(yè)中，美國(guó)強(qiáng)生和LVMH集團(tuán)都實(shí)踐著聯(lián)邦的身份整合方式。強(qiáng)生經(jīng)營(yíng)著超過(guò)250個(gè)完全自主的分公司，在世界60個(gè)國(guó)家擁有大約128000個(gè)員工。這些分公司仍擁有自己的管理架構(gòu)和當(dāng)?shù)氐纳矸萏卣?。?dāng)然，2011年強(qiáng)生旗下的麥克尼爾公司(McNeil Consumer Healthcare)在注射設(shè)備的質(zhì)量管控上出了問(wèn)題，牽連到母公司的聲譽(yù)，這也提醒我們，兼顧各系統(tǒng)的高度分散管理和身份的一致性是極具挑戰(zhàn)意義的。

LVMH 集團(tuán)也一直強(qiáng)調(diào)聯(lián)邦形式的好處：既可以維持某些奢侈品牌的獨(dú)特性，也可以在某些產(chǎn)品特定的領(lǐng)域追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模。該集團(tuán)旗下如云的自主經(jīng)營(yíng)分公司維持著一系列不同領(lǐng)域的高端品牌，例如路易威登、酩悅香檳、軒尼詩(shī)、豪雅表、思琳、迪奧及絲芙蘭等。LVMH集團(tuán)的身份特征在多元化品牌組合上套了一個(gè)可識(shí)別的共同臉譜，實(shí)現(xiàn)了在鋪貨、廣告、人力資源及資本市場(chǎng)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

變形

變形的身份整合，是指并購(gòu)相關(guān)的企業(yè)全部融入一個(gè)嶄新的身份特征。它最大的好處是可以避免各方組織中的員工因?yàn)槎鄳]究竟哪一方是并購(gòu)的勝者而產(chǎn)生不確定感和焦慮感。高層管理者可以開(kāi)辟一片中立的領(lǐng)域，使員工們“忘記”原來(lái)組織的身份特征，促成共有身份特征的形成。這樣，各方成員會(huì)感到更有表達(dá)權(quán)，更愿意做貢獻(xiàn)。

SSL 公司的創(chuàng)立就是身份的變形。這家公司的雛形源于1998年Seton和Scholl公司的合并，隨后在1999年并購(gòu)了倫敦國(guó)際(London International，杜蕾斯的生產(chǎn)商)。當(dāng)時(shí)，SSL公司沒(méi)有采用三家被并購(gòu)公司中任何一家的已有身份特征來(lái)整合新公司，也排除了邦聯(lián)或聯(lián)邦的整合架構(gòu)，高層為合并后的企業(yè)創(chuàng)立了全新的組織身份特征。為此建立了一個(gè)整合后的公司戰(zhàn)略和組織框架，并從三家企業(yè)中挑選人才，組建了一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。有趣的是，SSL公司在2010年被英國(guó)利潔時(shí)家化(Renkitt Benckiser)收購(gòu)，后者采用了同化的方式來(lái)整合新公司的身份特征——撤并了SSL公司的組織框架和身份特征。

作者簡(jiǎn)介：哈米德·布?；?Hamid Bouchikhi) 法國(guó)ESSEC商學(xué)院戰(zhàn)略與管理學(xué)教授