企業(yè)并購身份整合的七大陷阱(3)

過于專注外部而忽視了內(nèi)部

由于并購必須向眾多外部利益相關(guān)者(包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等)做出解釋和說明，管理者常?；ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和精力向外部聽眾來包裝并營銷并購建議。獲取外部支持自然是并購成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動(dòng)中的互動(dòng)和配合。

對(duì)于幾乎不參與企業(yè)經(jīng)營的外部股東或顧客來說，面對(duì)并購，他們更容易接受或隨時(shí)脫身。但對(duì)那些與企業(yè)息息相關(guān)的員工來說，這卻并不是一件容易的事?；闹囍幵谟?，管理層反倒認(rèn)為前者受并購的影響最大，不遺余力地首先向他們解釋。

我們見過的一家IT公司，暫且稱之為ITC公司。在創(chuàng)始人兼CEO的帶領(lǐng)下，ITC公司收購了許多高度專業(yè)的小企業(yè)。該CEO制定了一個(gè)清晰、明確的戰(zhàn)略，那就是拓展公司的投資組合，為客戶在IT安全、備份和恢復(fù)方面提供一站式解決方案。他花費(fèi)大量時(shí)間向企業(yè)客戶營銷這一戰(zhàn)略，卻并沒有向員工清晰地表達(dá)出多個(gè)獨(dú)立小企業(yè)將如何融入全盤發(fā)展的愿景。于是，被收購的企業(yè)仍舊作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元在運(yùn)營，員工極少有機(jī)會(huì)共事。預(yù)期的協(xié)同作業(yè)，例如交叉銷售、聯(lián)合競標(biāo)合同以及關(guān)鍵客戶管理等都難以實(shí)現(xiàn)。

該CEO意識(shí)到內(nèi)部的重要性后，我們和他探討了幾種不同的整合方法，他選擇了一種可以在創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)大的整體身份的同時(shí)，保留子公司自主經(jīng)營和獨(dú)特身份的方法。隨后，我們讓8位主要管理人員聚到一起，討論所選定的整合方法并發(fā)表意見。這恰好是分享觀點(diǎn)并營造共同目標(biāo)感的契機(jī)，推動(dòng)了該CEO首選方案的順利實(shí)施。

發(fā)出模棱兩可的信號(hào)

管理者言行不一致，就是在發(fā)出模棱兩可的信號(hào)。前文提到過的BPC公司在加拿大擁有一家全資子公司，高管層決定收購一個(gè)在銷售地域上與之有所區(qū)隔的主要競爭對(duì)手。出于法律和稅務(wù)目的，這場交易被策劃成將BPC子公司的資產(chǎn)并入被收購企業(yè)(簡稱“AF公司”)。然而，在誰收購誰的問題上，雙方在法律和財(cái)務(wù)上的界定都含糊不清。正如參與并購的一位高管所指出的：“AF公司的員工認(rèn)為是他們收購了我們?！辈①徍笮鹿镜淖罡呗毼唤o了原AF的CEO，董事長的職位被指派給AF原來的一個(gè)股東，他所擁有的10%的股份幫助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事長被任命為新公司的副董事長。由BPC歐洲總部任免的最高職位不過是執(zhí)行副總裁，由一位歐洲管理人員擔(dān)任。由于BPC的管理層曾宣稱沒有人將會(huì)因?yàn)椴①彾唤夤停罱K新公司擁有多達(dá)20位副總裁!

企業(yè)承諾了要保留被收購企業(yè)的身份特征，事后卻發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值就不得不食言時(shí)，也會(huì)發(fā)出類似模棱兩可的信號(hào)。尤其在被收購企業(yè)有著極高象征價(jià)值時(shí)更是如此?？ǚ蚴召徏倮鸵虼嗽庥隽藬骋猓涓吖軐釉谑召徱荒旰笕员痪砣胩接懹鴺?biāo)志性企業(yè)可能消亡的高度政治性爭議中。2010年3月，英國國會(huì)商務(wù)、創(chuàng)新和技能委員會(huì)(the Business, Innovation and Skills Committee)組織了一場有關(guān)并購實(shí)施的聽證會(huì)，邀請(qǐng)卡夫食品公司的董事長兼CEO艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)參加，但羅森菲爾德以冒犯國會(huì)議員的姿態(tài)拒絕出席，而是指派由執(zhí)行副總裁馬克·費(fèi)爾斯通(Marc Firestone)帶領(lǐng)的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)參會(huì)。為了緩和英國民眾對(duì)吉百利這一英國標(biāo)志性企業(yè)未來的憂慮，費(fèi)爾斯通公開聲明：

“可以肯定的是，我們的計(jì)劃是會(huì)保留公司及其旗下品牌的身份。我們聽說了大家對(duì)伯恩維爾、對(duì)公司旗幟以及標(biāo)識(shí)等等的質(zhì)疑，吉百利的名字將繼續(xù)保留在公司的大廈和旗幟上，這絕對(duì)是我們的想法?！钡S后，吉百利的業(yè)務(wù)被加速整合到卡夫旗下，顯然背離了當(dāng)初的承諾。雖然卡夫確實(shí)繼續(xù)在推廣吉百利品牌，但早已決定撤消吉百利現(xiàn)有總部，并將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到卡夫在瑞士蘇黎世的總部，意味著吉百利公司將不復(fù)存在。

這兩個(gè)案例中，企業(yè)都發(fā)出了相互矛盾的信號(hào)，無論是有意還是無心的，這都讓并購后的整合變得更加困難。在這一點(diǎn)上，看看印度塔塔集團(tuán)(Tata)和中國吉利集團(tuán)分別如何履行保留英國“捷豹”和瑞典“沃爾沃”身份特征的承諾，是一件有意思的事。