企業(yè)并購身份整合的七大陷阱(2)

忽視身份特征

我們曾遇到一家由三個企業(yè)合并而成的新企業(yè)。它們的并購團隊幾乎將全部注意力集中在戰(zhàn)略和財務(wù)上，極少考慮并購對組織類型帶來的改變。當(dāng)律師在最后時刻問及合并后新企業(yè)的名稱時，領(lǐng)導(dǎo)們倉促地提供了一個由三家企業(yè)名字的首字母組合而成的縮寫“XYZ”。

并購后兩年內(nèi)，公司出現(xiàn)了嚴重的危機，董事會被迫聘請了一位新CEO。這位CEO將缺乏一致而有凝聚力的身份特征確定為最緊迫的挑戰(zhàn)之一。于是，我們推動發(fā)起了一場旨在應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的研討會，會上一位高管將公司描述為 “同一行業(yè)內(nèi)沒有融合的三個企業(yè)”，另一位高管則將公司刻畫成“一個努力成為圓的三角形”。由于從一開始就未關(guān)注身份整合，這家公司付出了巨大的代價。一段時間后領(lǐng)導(dǎo)們才認識到，雖然合并前的三家企業(yè)都從事同一個行業(yè)，但有的員工為專業(yè)的大客戶生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，有的則通過零售渠道來制造和銷售消費品，對這兩類員工的整合是極其困難的事情。最終，管理層對大客戶業(yè)務(wù)進行了剝離，以便將重點放在整合消費品運營的員工上。

將文化和身份混為一談

有的管理者確實會關(guān)注并購中的人性面，但往往將文化和身份混為一談。一種普遍的觀點認為，管理者應(yīng)當(dāng)發(fā)展一種共有文化(a common culture)。然而文化和身份并非一回事，文化指的是價值觀和信仰，而身份指的是自我概念。盡管有些價值觀和信仰能夠成為某個人或某個群體自我概念的一部分，但并不是所有的價值觀和信仰都能如此。另一方面，自我概念也表現(xiàn)在諸如職業(yè)、性別等一些并不屬于文化定義中的要素身上。

雖然文化融合可以促進身份整合，但它并不能保證形成共有的身份(shared identity)。法國松鼠儲蓄銀行(Caisses d’Epargne)合并地方分行的案例就很好地說明了這一點。盡管各地方分行的員工有著共有價值觀，但他們將自己的分行視為獨立的、有別于其他分行的機構(gòu)，合并因此變得比預(yù)想的困難。為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而將兩個或以上的分行合并，不僅讓員工產(chǎn)生了身份喪失的恐懼感，還造成了“我們是我們，他們是他們(Us- vS-Them)”的反應(yīng)。

誤將“外貌”當(dāng)“靈魂”

名字、商標及其他視覺標識都可以表達企業(yè)所代表的某些東西，但不應(yīng)將它們與企業(yè)的身份特征混為一談。身份更深地根植在企業(yè)的歷史中，讓利益相關(guān)者深信“我們的企業(yè)與其他企業(yè)不一樣”。企業(yè)標識只是“外貌”，而身份是“靈魂”，是對“它是誰”的共同理解。

新企業(yè)命名的過程中常常未能認識到這一基本區(qū)別，只是做表面功夫，處理企業(yè)的“外貌”。SBC通信(SBC Communications)于2005年10月接管美國電話電報公司(AT&T)，盡管合并后的新公司保留了AT&T的名稱，新公司董事長兼CEO也表示SBC通信公司將并入美國電話電報公司，但人們很快就注意到，事實走向了相反方向。合并后，高管團隊中的12位，有8位來自原SBC 通信，包括董事長兼CEO、財務(wù)、戰(zhàn)略和人力資源的負責(zé)人。摘下新公司AT&T名稱的面具，占主導(dǎo)地位的卻是SBC通信。