企業(yè)并購身份整合的七大陷阱(4)

設(shè)定錯(cuò)誤的步調(diào)

BPC 公司有一位對(duì)收購和整合都非常謹(jǐn)慎的CEO，深受__人文價(jià)值觀的影響，他認(rèn)為被收購企業(yè)的員工應(yīng)當(dāng)受到尊重，他相信憑借BPC公司的吸引力，被收購企業(yè)的員工會(huì)逐漸產(chǎn)生認(rèn)同感。在BPC受到絕對(duì)尊重的世界其他地區(qū)，這樣的整合理念很有效，但在北美地區(qū)卻并非如此。最終結(jié)果是母公司與其北美許多子公司之間的心理隔閡導(dǎo)致業(yè)績一直不理想。

而卡夫在英國所遇到的阻力則說明了整合推進(jìn)得太快以至于新企業(yè)的員工和股東來不及消化就會(huì)出現(xiàn)問題。2011年5月，在商務(wù)、創(chuàng)新和技能委員會(huì)組織的第二場聽證會(huì)上，國會(huì)議員們承認(rèn)卡夫?qū)τ蜆I(yè)的積極推動(dòng)，并在一篇題為《卡夫是在為吉百利工作嗎?》的報(bào)告中寫道：

“雖然卡夫?yàn)橛芾砗眉倮放频某兄Z還需得到進(jìn)一步監(jiān)督，目前看來，英國仍然保留著(吉百利的)重要營銷職能。但似乎有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策都由卡夫設(shè)在蘇黎世的歐洲總部做出。鑒于卡夫在公開場合曾多次承諾繼承吉百利的品牌傳統(tǒng)，我們希望卡夫食品公司制止進(jìn)一步將營銷職能轉(zhuǎn)移到蘇黎世總部的行為……”卡夫和吉百利生產(chǎn)經(jīng)營的都是消費(fèi)產(chǎn)品，整合可以發(fā)揮成本上的協(xié)同效應(yīng)。然而，如果羅森菲爾德女士及其團(tuán)隊(duì)能夠?qū)φ细心托?，他們?huì)獲益更多。這起特殊的并購自2009年9月卡夫公開宣布有意收購吉百利以來，就一直處在公眾的密切關(guān)注之下，因此多一點(diǎn)耐心尤其必要。

混合蘋果和橘子，卻希望得到蘋果汁

用并購將各個(gè)方面都不相同的企業(yè)拼到一起，永遠(yuǎn)別想拼出一個(gè)共同身份。法馬通(Framatome，法國民用核能行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)名阿?，m集團(tuán))的CEO不看好核工業(yè)的長期發(fā)展前景，為了防范風(fēng)險(xiǎn)，決定開展多元化經(jīng)營，進(jìn)入一個(gè)與核能完全不相關(guān)但卻有機(jī)會(huì)成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過兩年篩選，并購團(tuán)隊(duì)看中了連接器(connector)行業(yè)。1989年，法馬通公司在連接器行業(yè)內(nèi)實(shí)施了一系列的收購，旨在成為全球連接器行業(yè)內(nèi)的第二大企業(yè)。

雖然收購的戰(zhàn)略理由很充分，事實(shí)上卻一路荊棘。連接器業(yè)務(wù)和核能業(yè)務(wù)在每一個(gè)可能的方面都不相同。很快，從事連接器業(yè)務(wù)的員工感覺到自己在法馬通公司內(nèi)不受歡迎并遭受圍攻。有意思的事發(fā)生了，我們?cè)ミ^法馬通公司，通過總部入口處嚴(yán)格的安全檢查后，我們就可以在大廈的各個(gè)樓層和走廊之間自由走動(dòng)，唯一受限制的樓層是連接器部門所在的樓層。與核能業(yè)務(wù)相比，連接器業(yè)務(wù)部門應(yīng)該是公司里最不敏感的部門，然而它所在樓層的大門卻經(jīng)常關(guān)閉，來訪者必須給前臺(tái)打電話告知自己和受訪者的名字。這一多元化戰(zhàn)略實(shí)施以來，其連接器業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)始終沒有實(shí)現(xiàn)過。幾年后，連接器業(yè)務(wù)被法馬通低價(jià)賣掉。很難理解為什么法馬通的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將這類與核心業(yè)務(wù)相差甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)整合到公司既有的成熟身份特征中。