企業(yè)內(nèi)控和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

　　企業(yè)內(nèi)控是企業(yè)為保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)正常有序、合法的運(yùn)行，采取對(duì)財(cái)務(wù)、人、資產(chǎn)、工作流程實(shí)行有效監(jiān)管的系列活動(dòng)。下面小編給大家講解一下企業(yè)內(nèi)控和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。

　　近20年來(lái)，各種游戲規(guī)則與管理理念層出不窮，令管理者應(yīng)接不暇。比如，企業(yè)必須保持一定的彈性，才能對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)變化做出及時(shí)的反應(yīng);企業(yè)必須不斷地進(jìn)行基準(zhǔn)比較，才能實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐的運(yùn)作;企業(yè)必須積極發(fā)展外包，才能不斷提高自己的效率;企業(yè)必須培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中始終一馬當(dāng)先。

　　為了追求生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度，企業(yè)開(kāi)發(fā)出大量的管理工具和技巧，如全面質(zhì)量管理、基準(zhǔn)比較法、時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、外包、合作伙伴、流程再造以及變革管理等。這些管理工具和技巧雖然使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益得到了極大的提高，但是許多企業(yè)往往會(huì)因?yàn)闊o(wú)法將所得轉(zhuǎn)化為持久贏利而感到萬(wàn)分沮喪。不知不覺(jué)中，管理工具逐漸取代了戰(zhàn)略。于是，當(dāng)管理者全線出擊、力圖全面改進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)，他們其實(shí)是南轅北轍——離自己原本具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位越來(lái)越遠(yuǎn)了。

　　追根溯源，問(wèn)題出在人們混淆了內(nèi)部管控和戰(zhàn)略這兩個(gè)最基本的概念。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存、繼續(xù)和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。然而企業(yè)的資源和能力是由長(zhǎng)期的管控和內(nèi)部建設(shè)決定的。延展咨詢認(rèn)為，在新的戰(zhàn)略決策前，需要考慮企業(yè)的內(nèi)部資源和能力;在戰(zhàn)略決策后，需要通過(guò)內(nèi)部管控來(lái)協(xié)調(diào)和引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。

　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略常常被描述為：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中五種競(jìng)爭(zhēng)作用力(供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、替代品)，從而為公司贏得超長(zhǎng)的投資收益。在與五種力競(jìng)爭(zhēng)作用力的對(duì)抗中，有三種提供成功機(jī)會(huì)的基本戰(zhàn)略方法，或者說(shuō)有三種能引導(dǎo)公司成功的角度。然而在這三個(gè)基本戰(zhàn)略中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有極大的不同，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的行為的約束起到至關(guān)重要的作用。

　　1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這個(gè)目的，需要在企業(yè)內(nèi)部管控方面對(duì)成本的相關(guān)管理給予高度重視。

　　2. 差異化戰(zhàn)略

　　差異化戰(zhàn)略可以有很多方式，比如設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等。然而對(duì)應(yīng)這些差異化的特點(diǎn)，公司需要在其對(duì)應(yīng)部門(mén)人力資源、生產(chǎn)流程、以及渠道等方面進(jìn)行約束，使其產(chǎn)品達(dá)到差異化的戰(zhàn)略要求。

　　3. 目標(biāo)集中戰(zhàn)略

　　目標(biāo)集中戰(zhàn)略是主攻某個(gè)顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個(gè)細(xì)分或者某個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。他在某種程度上決定了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)的內(nèi)部管控也從前兩個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施中體現(xiàn)。

　　成功的降低成本、體現(xiàn)產(chǎn)品差異化和鎖定目標(biāo)市場(chǎng)需要不同的資源和技能以及組織上的配合。達(dá)到這些戰(zhàn)略構(gòu)想，也需要企業(yè)在內(nèi)部管控方面有側(cè)重的執(zhí)行。所以，基本戰(zhàn)略也意味著在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上的差異，這些差異也對(duì)內(nèi)部管控提出了不同的要求。

　　基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;生產(chǎn)加工工藝技能;對(duì)工人的嚴(yán)格監(jiān)督;設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;低成本的分銷系統(tǒng);培養(yǎng)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任;以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì);嚴(yán)格的成本控制;經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力;產(chǎn)品加工能力;對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力;很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力;在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù);在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)中學(xué)到的獨(dú)特技能組合;得到銷售渠道的高度合作。在研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)之間的密切協(xié)作;重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo);有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才。目標(biāo)集中戰(zhàn)略針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合而成

　　以上是三種基本戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)部技能和資源以及組織的要求的舉例，當(dāng)然在具體的企業(yè)中會(huì)有不同的體現(xiàn)和實(shí)例。戰(zhàn)略就像確定什么事是正確的，在確定戰(zhàn)略前不僅需要了解產(chǎn)業(yè)的外部環(huán)境，還需要了解企業(yè)的內(nèi)部資源和能力。這些對(duì)企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)識(shí)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部管控的歷史;同樣，在戰(zhàn)略制定后，戰(zhàn)略正確的實(shí)施和執(zhí)行也需內(nèi)部管控來(lái)引導(dǎo)和固化，從而塑造企業(yè)資源，讓企業(yè)能夠面對(duì)不斷改變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。