2017人力資源管理有什么價值(2)
2017人力資源管理有什么價值
各位再看一下算法精要要呈現(xiàn)人在組織模式中的分布狀態(tài)，A緯度和B緯度之間你可以建立一個指標，你可以從這個地方發(fā)現(xiàn)人才儲備率，比如說這四級31到35歲，下一個五年要上升到哪兒去，是從這一級做儲備，這一級為這一級儲備，很多是人才倒掛，一個人到填補11個人的空缺，12個人填補5個人的過位，我們通過這個方法可以得出人才儲備率，可以看的出來三級和五級儲備率出現(xiàn)了問題，這個地方一定要進行填充，不然在下個模塊會出問題，尤其是在公司高速成長的階段完全跟不上，我告訴你，你公司儲備率是1.2，你一個崗位上有1.2個人來競爭，國有企業(yè)一定要把人才儲備率控制在1.2以下，如果你是民營企業(yè)可以推到2左右，一定可以這樣推，外企可能有些比較激進在0.8以下。
算法精要三就是反應HRM的職能運行狀態(tài)。你們用深指標反應三大職能的運行狀態(tài)?調(diào)配、激勵和培訓。我們有激勵真實指數(shù)，你們的績效管理在多大程度上是真刀真槍的。激勵強度指數(shù)，你們的績效管理在多大程度上是與薪酬聯(lián)動的。激動杠桿指數(shù)：你們用金錢驅(qū)動的模式能夠多大程度上影響到你的業(yè)績。
真正復雜的東西不復雜，很多算法在人力資源算法中很好用，很少學經(jīng)濟學的人進入到人力資源領(lǐng)域。最后要提醒大家不要有對標強迫癥。某些企業(yè)致力于成為把最佳雇主于是把員工滿意度視為目標，高度關(guān)注最佳雇主排名，甚至喊出了要讓員工來了就不要走的口號。嚴格考核的企業(yè)必然有一些偏執(zhí)的導向，這就不可能讓所有員工都滿意。另外有的企業(yè)至于與成為人才培養(yǎng)的學校，開展全員學習，號稱要把培訓做深做透。如果20%的明星員工創(chuàng)造了80%的業(yè)績，如果某些成型人才在市場的招聘的成本遠遠低于毛坯進行培訓的成本，如果你的企業(yè)處于新行業(yè)、新市場，本來就缺乏成型知識，員工的知識獲獲取主要是通過干中學。
有了人力資源儀表盤可以組織再造，切入過程中需要人力資源BP沉如到經(jīng)營體當中。第二需要流程再造;第三是排班優(yōu)化;第四是效能包干;第五是過程干預。最后我說一下人力資源的未來，未來是三句話，一個是小機構(gòu)，本部機構(gòu)縮小，幾個數(shù)據(jù)分析時+信息系統(tǒng)就可以解決問題。第二個是多分支，向業(yè)務(wù)部門派出HRBP。第三個是泛外包，員工服務(wù)中心，培養(yǎng)中心等機構(gòu)外包。然后HR未來的四大角色，第一是維護市場的秩序者，第二是組織能源打造者，第三是基礎(chǔ)平臺建設(shè)者;第四是專業(yè)咨詢服務(wù)者。尤里奇的四大角色模型應該有些變化，畢竟商業(yè)模式已經(jīng)法身了變化。在他原有的兩個緯度上，戰(zhàn)略導向大大壓倒了操作導向，以制度為導向大大壓倒了以人的導向。
范興東：人力資源管理的價值創(chuàng)新
價值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客，贏得企業(yè)的成功?，F(xiàn)代企業(yè)競爭手段不斷變化，技術(shù)固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領(lǐng)域里擴展是當今的趨勢。
現(xiàn)實中的許多成功的企業(yè)，如沃爾瑪、改變企業(yè)戰(zhàn)略之后的康柏電腦、西南航空等一些歐美企業(yè)之所以能不斷發(fā)展、不斷增加利潤數(shù)額、并不是因為他們采用了什么高新技術(shù)，也不是因行業(yè)環(huán)境對其發(fā)展極為有利，而是因為這些企業(yè)追求價值創(chuàng)新。他們采取一系列措施，極大地提高顧客的消費價值，而這些措施常常與高新技術(shù)毫無關(guān)系。
企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人力資源的競爭，同樣，價值創(chuàng)新的實現(xiàn)也離不開人，因此，要推動企業(yè)的價值創(chuàng)新，首先要進行價值創(chuàng)新的就應該是企業(yè)的人力資源管理。那么，人力資源管理者應如何進行價值創(chuàng)新哪?
首先，人力資源管理者要成為學習型組織的構(gòu)建者
價值創(chuàng)新的土壤來自于源源不斷的學習。要實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)新，如何將企業(yè)構(gòu)建成為一個學習型組織就成了人力資源者的首要任務(wù)。彼得•圣吉是學習型組織理論的奠基人，他的成名作《第五項修煉—學習型組織的藝術(shù)與實踐》提供了一套企業(yè)轉(zhuǎn)變成學習型組織的方法，使企業(yè)通過系統(tǒng)的思考和學習提升其整體運作的能力和持續(xù)創(chuàng)新的能力。其隨后出版的《第五項修煉•實踐篇》和《變革之舞》，共同形成了學習型組織的理論框架。人力資源管理者要通過構(gòu)建學習型組織，使企業(yè)全員能獲得不斷學習、系統(tǒng)思考的能力，進而轉(zhuǎn)化為持續(xù)不斷的價值創(chuàng)新力，為企業(yè)在未來發(fā)展注入價值創(chuàng)新的源動力。
其次，人力資源管理者要成為“客戶導向”的先行者
價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。“客戶導向”是價值創(chuàng)新的基石。對人力資源管理者來說，企業(yè)的所有人員都是人力資源管理者的客戶。人力資源管理不是一個簡單自上而下的管理過程，它同時還伴有自下而上的反饋。當人力資源管理者客戶的要求與反饋收集上來以后，人力資源管理者能否想客戶之所想，做出相應的調(diào)整，是企業(yè)能否實現(xiàn)“客戶導向”的一個關(guān)鍵!如果在企業(yè)內(nèi)部，我們的一線銷售沒有接受到“客戶導向”服務(wù)的熏陶，很難指望他們在銷售一線能自動自發(fā)的實踐“客戶導向”。因此，人力資源管理者要成為“客戶導向”的先行者。
第三，人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的實踐者
目前，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理仍處在人事管理階段，事后管理，為了做而做。這樣不但失去了人力資源管理的真正意義，也使得人力資源管理充滿了枯燥與乏味。人力資源管理者要實現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的跨越，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴是一個關(guān)鍵的門檻。作為企業(yè)管理的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營、了解業(yè)務(wù)部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。將人力資源策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合起來，去支持企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。從而為企業(yè)的價值創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。當具備企業(yè)經(jīng)營的知識人力資源管理者成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，他所具備人力資源管理實務(wù)的能力會提高人力資源開發(fā)的效益，從而有助于提高企業(yè)最終的經(jīng)營業(yè)績，同時，他所具備企業(yè)管理能力能夠幫助人力資源從業(yè)者實現(xiàn)人力資源管理價值創(chuàng)新。
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